Обсудим, как процесс оценки эффективности и потенциала сотрудников сделать максимально объективным. Начну с тезиса о том, что «за руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке эффективности прямых подчиненных». Почему так?
Как фактор субъективности сказывается на оценке продуктивности персонала
Опрос сотрудников, которые участвовали в процессе оценки продуктивности и потенциала по итогам года, выявил основную причину их недовольства и последующего снижения мотивации: непоследовательность и иногда субъективность оценочных суждений руководителя. Эти факторы приобретают дополнительный вес, когда низкоэффективные сотрудники или команды получают, в силу предвзятости мнения, признание, в том числе публично, а более достойные работники не получают должного поощрения.
Приведу пример из индустрии гостеприимства. Когда команде, которая не показывает должных результатов, дается привилегия тестирования нового продукта или услуги для гостей. И когда основным фактором выбора является субъективность мнения лидера проекта нововведения.
Подобные ситуации типичны в тех индустриях, где оценка продуктивности носит субъективный характер. Именно этот фактор может служить катализатором непоследовательности в оценках эффективности людей и команд.
Обратим внимание на еще одно немаловажное обстоятельство: различие между руководителями, которые участвуют в процессе оценки сотрудников. Оценка в пять баллов одного руководителя может быть, по мнению другого, трехбалльной. Такой взгляд связан со множеством причин: профессиональный опыт, личная амбициозность, требовательность к себе и к своим подчиненным.
К сожалению, некоторые руководители проявляют фаворитизм, завышают оценки или используют непоследовательные критерии для разных сотрудников. Такое бывает даже в тех компаниях, где перешли от формальных сессий оценки продуктивности сотрудников в конце года к более частым и неформальным встречам каждый месяц или каждый квартал. Человеческий фактор и банальные симпатии никто не отменял. Как же тогда минимизировать или устранить эти несоответствия?
Как сделать систему оценки персонала справедливой
Во многих международных гостиничных компаниях используют такой подход – создание специальных комитетов по калибровке оценок эффективности сотрудников. Эти комитеты состоят из менеджеров высшего звена, как правило, регионального офиса управляющей компании. Они рассматривают, обсуждают и при необходимости корректируют мнения руководителей отелей относительно производительности управляемых команд и отдельных сотрудников. Главная цель таких комитетов – повышение объективности мнений. Являясь участником таких комитетов, я хочу описать процесс «калибровки».
Как работают калибровочные комитеты
Процесс оценки сотрудников начинается с того, что генеральный управляющий и HR-директор оценивают продуктивность и потенциал членов команды. Для этого может использоваться «матрица результативности – потенциала». В основе матрицы заложен принцип оценки продуктивности сотрудника и его дальнейшего потенциала развития в компании.
Матрица для каждого сотрудника формируется в три шага:
- Оценка продуктивности / производительности.
- Оценка потенциала.
- Объединение первого и второго шага.
После завершения этапа на уровне отеля оценки сотрудников передаются в калибровочный комитет, который собирается для рассмотрения и соотнесения матриц всех отелей, входящих в регион. Основные задачи этого процесса:
- Формирование общего понимания относительно достижений и вкладов сотрудников каждого отеля.
- Соотнесение этих результатов с оценкой их производительности по мнению прямого руководителя – генерального управляющего отелем.
- Принятие решений о корректировке оценок в соответствии с индивидуальными результатами сотрудников.
- Рассмотрение потенциала сотрудников и составление списков высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников.
- Формирования кадрового резерва на 1-3 года и потенциальных карьерных треков.
После того, как комитет согласовал окончательные рейтинги, руководители проводят встречи с сотрудниками для предоставления обратной связи и обсуждения согласованных оценок. Аналогичный подход применяется и по отношению к генеральным управляющим отелей, управляющим директорам регионов и т.д. – система оценки продуктивности и потенциала каскадируется вертикально.
С одной стороны, может показаться нелогичным позволять корректировать рейтинги сотрудников, ведь представители комитета не наблюдают за ними лично. С другой стороны, несмотря на то, что генеральные управляющие и HR-директоры отелей имеют лучшее представление о своих сотрудниках, чем калибровочные комитеты, они не знают, как их оценки сопоставимы с данными других коллег. Комитет обладает этими макроуровневым знанием, которое может способствовать большей согласованности в понимании производительности сотрудников.
О чем говорит статистика калибровок
Профессоры Harvard University провели исследование, в рамках которого изучали калибровочные комитеты в организациях. Оказалось, что оценки нужно корректировать в 25% случаев. Оценки снижались в четыре раза чаще, чем повышались, как следствие – это снижало общий средний показатель компании. Они корректировались в сторону понижения, когда руководитель давал оценку выше среднего. В то же время корректировка с большей вероятностью осуществлялась в сторону повышения, когда руководитель давал оценки ниже среднего.
Это исследование подтверждает тезис, что некоторые руководители более снисходительны в выставлении оценок, а у других более строгие стандарты и критерии. Благодаря корректировкам в рамках процесса калибровки окончательные результаты становятся более последовательными.
Потенциальные недостатки калибровки
Одним из недостатков является снижение вариативности. Калибровочные комитеты с большей вероятностью корректируют оценки, которые значительно выше или ниже среднего. Как правило, в средние показатели корректировки не вносятся. Такая схема может затруднять выявление высокоэффективных сотрудников (для карьерного продвижения или признания) и низкоэффективных сотрудников (для дополнительного обучения или корректирующих действий).
Другой недостаток – подобная система оценки требует значительных временных затрат большого количества руководителей высшего звена.
Выводы
Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо. Рассмотрение калибровочным комитетом матриц сотрудников и принятие совместных решений минимизируют фаворитизм. Такой подход позволяет справедливо провести оценку результативности и потенциала сотрудников, грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии гостеприимства в целом.
Также читайте:
Как бы вы перевели на русский язык определение performance?
Не знаю, как насчет менять ) А вот различать надо, чтобы правильно выстраивать управление. Есть ведь разница между Результативность (Effectiveness)— отношение фактического результата к плановому и
Эффективность (Efficiency) — способность выполнять работу и достигать необходимого или желаемого результата с наименьшей затратой времени, ресурсов и усилий. У вас ведь тоже прро экономмию ресурсов, насколько я помню ?
Всё же хочу ещё раз обратить внимание на одну деталь. Вы, Андрей, говорите о методе оценки потенциала сотрудников не учитывающем мнение самих сотрудников. В перечне матрицы нет такого пункта. В перечне задач процесса учитывается мнение управляющего и сравнение результата выполняется только с учётом его мнения. И Вы считаете, что мнение оторванных от реальности топов и субъективное мнение управляющего даст объективную картину?
И после этого Вы говорите о вовлечённости и мотивации команд совершенно к ним не прислушиваясь?
Так трудности и связаны с неприятием методов не учитывающих мнение самого персонала. О какой справедливости и объективности можно говорить?
Вы знаете, Ирина, насколько я трепетно отношусь к точности терминов и определений. Совсем недавно мы с кем-то дискутировали по поводу определений понятий: продуктивность, результативность и эффективность. Но в данном случае стоит учесть мнение автора статьи. Я не стану продолжать обсуждать смысл этих понятий. В контексте статьи они не играют роли. А вот понятие справедливости очень даже ключевое. Так же как и объективности. Сложно получить близкую к правде оценку не учитывая части мнений, тех, кого оцениваем. Невозможно добиться справедливых условий работы персонала понимая справедливость только с точки зрения руководства.
Сложно сказать ) одно из 3-х слов – effectiveness, efficiency и performance трудных для перевода. Обратите внимание на таблички в статье, на кот. я дала ссылку, каждый автор интепретирует термин эффективность по-разному, а иногда и вообще никак не толкует ) также и с перфомансом. Слово многозначное ) В данном случае помогает толкование. Вот как например здесь:
Business performance, in general, consists of two components: financial performance and non-financial performance, and it is critical to control and combine the two types of performance for start-up development.
Financial performance refers to firm performance that can be measured in terms of money value and financial operations, whereas non-financial performance refers to firm performance that cannot be measured in terms of money value, such as brand reputation, customer satisfaction, organizational performance, and innovation activities.
Но вот 20 статей
https://www.researchgate.net/publication/376294453_Performance_of_Business_A_Review_of_The_Literature – и все по-разному )
Можно не обсуждать )) Но мне кажется, как раз играют, раз читатели статьи задают вопросы )
С Вами сложно спорить, тем более у нас почти одинаковое мнение по вопросу определений. Просто из уважения к автору можно перенести несвязанную дискуссию в отдельную тему. А вот по принципиальным вопросам вытекающим из теста статьи я, например, не готов к компромиссам.
Давайте обсудим понятия справедливости, объективности и их влияние на вовлечённость в предложенной теме.
Вариантов много, нужно смотреть на контекст. Но практически всегда речь идёт о каких-то конкретных результатах и связанных с ними метриках - совокупных или тематических.
Вряд ли можно не понять, что именно обсуждается в каждом конкретном случае. Хотя оценки могут быть и количественные, и качественные, а за ними следовать те или иные выводы. А аналогичные (по смыслу) термины или конструкции в русском языке обычно есть, если мы не говорим о жаргоне и проблемах переводчика.
А что тут обсуждать? )Тут простой здравый смысл. Если в действе участвуют 3 актора/действующиих лица и мнение одного из них не учитывают, о какой справедливости и объективности идет речь?
Вопрос в том, что понимется под эффективностью, производительностью и результативностью в гостиничном бизнесе, что это в матрице, какие это метрики?
Абсолютно так,. согласна. От контекста и пляшем.