Обсудим, как процесс оценки эффективности и потенциала сотрудников сделать максимально объективным. Начну с тезиса о том, что «за руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке эффективности прямых подчиненных». Почему так?
Как фактор субъективности сказывается на оценке продуктивности персонала
Опрос сотрудников, которые участвовали в процессе оценки продуктивности и потенциала по итогам года, выявил основную причину их недовольства и последующего снижения мотивации: непоследовательность и иногда субъективность оценочных суждений руководителя. Эти факторы приобретают дополнительный вес, когда низкоэффективные сотрудники или команды получают, в силу предвзятости мнения, признание, в том числе публично, а более достойные работники не получают должного поощрения.
Приведу пример из индустрии гостеприимства. Когда команде, которая не показывает должных результатов, дается привилегия тестирования нового продукта или услуги для гостей. И когда основным фактором выбора является субъективность мнения лидера проекта нововведения.
Подобные ситуации типичны в тех индустриях, где оценка продуктивности носит субъективный характер. Именно этот фактор может служить катализатором непоследовательности в оценках эффективности людей и команд.
Обратим внимание на еще одно немаловажное обстоятельство: различие между руководителями, которые участвуют в процессе оценки сотрудников. Оценка в пять баллов одного руководителя может быть, по мнению другого, трехбалльной. Такой взгляд связан со множеством причин: профессиональный опыт, личная амбициозность, требовательность к себе и к своим подчиненным.
К сожалению, некоторые руководители проявляют фаворитизм, завышают оценки или используют непоследовательные критерии для разных сотрудников. Такое бывает даже в тех компаниях, где перешли от формальных сессий оценки продуктивности сотрудников в конце года к более частым и неформальным встречам каждый месяц или каждый квартал. Человеческий фактор и банальные симпатии никто не отменял. Как же тогда минимизировать или устранить эти несоответствия?
Как сделать систему оценки персонала справедливой
Во многих международных гостиничных компаниях используют такой подход – создание специальных комитетов по калибровке оценок эффективности сотрудников. Эти комитеты состоят из менеджеров высшего звена, как правило, регионального офиса управляющей компании. Они рассматривают, обсуждают и при необходимости корректируют мнения руководителей отелей относительно производительности управляемых команд и отдельных сотрудников. Главная цель таких комитетов – повышение объективности мнений. Являясь участником таких комитетов, я хочу описать процесс «калибровки».
Как работают калибровочные комитеты
Процесс оценки сотрудников начинается с того, что генеральный управляющий и HR-директор оценивают продуктивность и потенциал членов команды. Для этого может использоваться «матрица результативности – потенциала». В основе матрицы заложен принцип оценки продуктивности сотрудника и его дальнейшего потенциала развития в компании.
Матрица для каждого сотрудника формируется в три шага:
- Оценка продуктивности / производительности.
- Оценка потенциала.
- Объединение первого и второго шага.
После завершения этапа на уровне отеля оценки сотрудников передаются в калибровочный комитет, который собирается для рассмотрения и соотнесения матриц всех отелей, входящих в регион. Основные задачи этого процесса:
- Формирование общего понимания относительно достижений и вкладов сотрудников каждого отеля.
- Соотнесение этих результатов с оценкой их производительности по мнению прямого руководителя – генерального управляющего отелем.
- Принятие решений о корректировке оценок в соответствии с индивидуальными результатами сотрудников.
- Рассмотрение потенциала сотрудников и составление списков высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников.
- Формирования кадрового резерва на 1-3 года и потенциальных карьерных треков.
После того, как комитет согласовал окончательные рейтинги, руководители проводят встречи с сотрудниками для предоставления обратной связи и обсуждения согласованных оценок. Аналогичный подход применяется и по отношению к генеральным управляющим отелей, управляющим директорам регионов и т.д. – система оценки продуктивности и потенциала каскадируется вертикально.
С одной стороны, может показаться нелогичным позволять корректировать рейтинги сотрудников, ведь представители комитета не наблюдают за ними лично. С другой стороны, несмотря на то, что генеральные управляющие и HR-директоры отелей имеют лучшее представление о своих сотрудниках, чем калибровочные комитеты, они не знают, как их оценки сопоставимы с данными других коллег. Комитет обладает этими макроуровневым знанием, которое может способствовать большей согласованности в понимании производительности сотрудников.
О чем говорит статистика калибровок
Профессоры Harvard University провели исследование, в рамках которого изучали калибровочные комитеты в организациях. Оказалось, что оценки нужно корректировать в 25% случаев. Оценки снижались в четыре раза чаще, чем повышались, как следствие – это снижало общий средний показатель компании. Они корректировались в сторону понижения, когда руководитель давал оценку выше среднего. В то же время корректировка с большей вероятностью осуществлялась в сторону повышения, когда руководитель давал оценки ниже среднего.
Это исследование подтверждает тезис, что некоторые руководители более снисходительны в выставлении оценок, а у других более строгие стандарты и критерии. Благодаря корректировкам в рамках процесса калибровки окончательные результаты становятся более последовательными.
Потенциальные недостатки калибровки
Одним из недостатков является снижение вариативности. Калибровочные комитеты с большей вероятностью корректируют оценки, которые значительно выше или ниже среднего. Как правило, в средние показатели корректировки не вносятся. Такая схема может затруднять выявление высокоэффективных сотрудников (для карьерного продвижения или признания) и низкоэффективных сотрудников (для дополнительного обучения или корректирующих действий).
Другой недостаток – подобная система оценки требует значительных временных затрат большого количества руководителей высшего звена.
Выводы
Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо. Рассмотрение калибровочным комитетом матриц сотрудников и принятие совместных решений минимизируют фаворитизм. Такой подход позволяет справедливо провести оценку результативности и потенциала сотрудников, грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии гостеприимства в целом.
Также читайте:
Если по сути: в статье нет расшифровки термина "результативность" (или я её не нашёл). И, в соответствии с моим опытом, именно этот термин применяется далеко не так широко, не для всех отраслей и не для всех позиций.
Имеется ли в виду подтверждённая способность сотрудника добиваться желаемого результата на рабочем месте в большинстве случаев? Или сами эти результаты? Что и как, собственно, измеряется?
Про оценку потенциала говорить проще, в больших компаниях обычно есть несколько категорий, начиная с HiPo, и работа ведётся в плановом порядке. Хотя это не точная наука по очевидным причинам.
Но, как общее пожелание, подобные системы оценки должны быть 100% понятны всем сотрудникам - включая используемые термины и метрики и их соответствие требованиям к позиции, должностным инструкциям и законодательству.
Михаил, вы верно заметили, что применяем метод 9 box grid несовершенен. И как субъективность оценки сотрудника со стороны руководителя является одним из этих несовершенств. Именно поэтому, в статье рассмотрен подход, который этот фактор может нивелировать. За прямым руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке продуктивности и потенциала прямых подчинённых. Калибровочный комитет как институт можем поспособствовать более объективной оценке сотрудников.
Производительность оценить достаточно просто, любыми принятыми в бизнесе методами, например, по KPI или OKR.
Потенциал оценить сложнее: он во многом зависит от тех качеств, которые нельзя измерить по KPI или с помощью профессиональных тестов. Так одним из решений, предложенных в предыдущей статье, стало внедрение связки модели профессиональных компетенций и системы оценки производительности и потенциала сотрудников.
Мнение сотрудника и его оценка самого себя, по той же матрице производительности - потенциала происходит на следующем этапе, я опишу этот процесс в новой статье. И именно обратная связь от руководителя, скорректированная калибровочным комитетом и самостоятельная оценка сотрудника самого себя служит основой для формирования индивидуального плана развития.
Евгений, спасибо, что участвуете в дискуссиях практически по каждой из моих статей. Это ценно.
В статье действительно нет расшифровки термина "результативность", так как основная задача состояла в том, чтобы показать подход к формированию системы оценки.
Если говорить о том, что определяет результативность в индустрии гостеприимства, то это модель KPI или OKR. Я работал и с той, и с той моделью.
Для генеральных управляющих отелей и руководителей департаментов KPI состоят из 3 основных и 1 или 2 дополнительных направлений.
Основные:
1) финансовые показатели отеля, как правило валовая операционная прибыль vs бюджет vs прошлый год. Этот показатель измеряется как в фактических цифрах, так и в соотношении к выручке.
2) уровень удовлетворённости гостей. Здесь могу использоваться метрики NPS, CSI и т.д.
3) уровень вовлечённости команды отеля или так называемый climate analysis, которые проводятся методом анонимного анкетирования сторонней организацией.
Дополнительные направления могут быть связаны со специфической задачей установленного периода или достижением какого - либо иного параметра, который важен для конкретного объекта. Например, увеличение доли рынка (RGI), рост средней цены (ADR growth) и т.д.
Если сузить тему: кого (или что) оценивают?
Читаем статью:
Что такое "результативность" в этой матрице - пока загадка, но похоже, что речь идёт об оценке каждого сотрудника в отдельности.
Но статья не об этом. Проблемы оценки работы топ-менеджмента наверняка есть, но лежат в другой плоскости.
Не на уровне сотрудника.
Никак не связана с указанной выше матрицей и зависит от конкретных метрик.
Не на уровне сотрудника.
Не на уровне сотрудника.
Читаем статью - часть о калибровке:
Если всё-таки оцениваются индивидуальные результаты сотрудников, то как именно? И почему эти оценки кому-то снаружи нужно корректировать?
Потенциал в матрице - другая тема, это о будущем, а не о достигнутых на момент оценки результатах.
Продуктивность в статье - то же, что и результативность?
У меня есть что сказать по существу по каждому пункту.
Вы описали методику с привлечением мнения топов. И я уже ответил, что такой подход имеет ряд недостатков о которых вы не говорили, но существенно свлияющих на результат. Вот о них и можно поговорить. Может я не прав.
Не может. Или если и может, то весьма слабо. Объективность достигается подтверждением данных из разных независимых источников имеющих сопоставимые качественные характеристики. Руководитель может дать информацию надлежащего качнства, так как они сотрудничают по производственным процессам. Топы могут почерпнуть информацию, по вышей версии, исключительно из проверки знаний и документов предоставленных руководителем. При этом оценка продуктивности может быть и сфальсифицирована. Как проверить продуктивность сотрудника, если необходимо отслеживание действий сотрудников на достаточно продолжительном времени. А формализация наблюдений в руках руководителя полностью устраивающего топов.
Кроме руководителя в предложенной схеме никто не даёт сопоставимой по качеству и объёму информации для оценки.
Организация двух и более сопоставимых источников информации позволяет придать информации объективный характер (теория двойных информационных потоков).
Потенциал может быть оценён исключительно на основании общения с работником и никак иначе. Образование, ещё не всё. Многие имеют образование, но далеко не каждый готов двигаться вперёд. Выявить пассионариев можно только по делам, если ему дали такую возможность проявить себя. Но в нашей бизнес-среде инициативный сотрудник не всегда пользуется любовью руководства. Без собеседований, без системы поддержки рационализаторства комиссия не выявит лючших из всего персонала. Только лучших из приближённых "короля".
Боже упаси, Андрей. Сотрудник не может оценить сам себя. В качестве саморекламы конечно можно принять его хвалилку, но использовать в качестве достоверной информации нельзя. Потенциал, на мой взгляд, оценивается по тому, что человек умеет и предлагает. Можно поручить задачу достаточной сложности для оценки качеств. Но спрашивать с человека что умеет и что предлагает нужно уже на первом этапе. А задача может быть вторым этапом.
Очень ёмко в последней фразе. Итак, моё мнение, что я об этом думаю:
1. Калибровочный комитет из топов не даёт достоверной, качественной информации для принятия взвешенного решения.
2. Обратная связи возможна только от оцениваемого (Какая обратная связь может быть от руководителя даже не представляю.речь то не о нём).
3. Самостоятельная оценка сотрудником самого себя невозможна по определению (или, другими словами, не имеет ценности).
4. Индивидуальный план развития может рассматриваться исключительно в связке с планами компании.
Относительно предложений, я уже говорит:
1. Необходимо выполнить условие создания двойных информационных потоков в Системе принятия решений.
2. Вместо привлечения в комиссии топов использовать высокопрофессиональных Агентов (возможно из подготовленных кадровиков).
3. Использовать мнение оцениваемых через механизмы поддержки рационализаторства.
Да, верно, одна формулировка синоним другой (можем обсуждать в отдельной ветке корректность применения такого подхода :)))
В матрице по шкале "результативность" измеряется достижение количественных показателей.
Стоило отметить, что подобный подход, с использованием матрицы применяется, начиная с руководителей департаментов, у которых действительно есть задача по достижению описанных показателей в рамках своей зоны ответственности. Например, директор Food & Beverage должен достичь определённых индикаторов по всем трём KPI своего департамента. Оценку подобным способом возможно применить к HiPo сотрудникам, но тогда, когда перед ними также поставлены измеримые задачи.
И если с оценкой результативности сложностей не возникает, то с оценкой потенциала они есть и как раз тут калибровочный комитет может более справедливо оценить перспективы дальнейшего роста и развития сотрудника.
Как пример - генеральный менеджер отеля, который весьма успешно (по шкале результативности) управляет небольшим городским отелем (150 номеров) в региональном городе. Готов ли этот сотрудник управлять отелем 500+ номеров, имеет ли он потенциал управлять курортным объектом, где совершенно другая специфика бизнеса, справится ли он на более конкурентном рынке, готов ли возглавить кластер отелей и т.д. Ответы на эти вопросы позволят определить, каков будет потенциальный карьерный трек, в течение какого срока и т.д. Так вот, не всегда мнение прямого руководителя может совпадать с тем как это видит калибровочный комитет, который обладает макроуровневым знанием в понимании соотношения производительности и потенциала генерального менеджера.
Михаил, Вы слишком категоричны. Уверя Вас, что может, именно такую систему применяют международные компании.
На основе самостоятельной оценки сотрудника (из числа топов) по модели компетенций и такой же оценке сотрудника прямым руководителем и формируется ИПР.
Как писал выше, в индустрии гостеприимства результативность определяется по модели KPI или OKR. Для генеральных управляющих отелей и руководителей департаментов KPI состоят из 3 основных и 1 или 2 дополнительных направлений.
Основные:
1) финансовые показатели отеля - факт vs бюджет
2) уровень удовлетворённости гостей - NPS vs цель
3) уровень вовлечённости команды отеля или так называемый climate analysis - факт vs прошлый год и средний показатель региона
Вероятность сфальсифицировать результаты, которые могут быть подтверждены количественными показателями практически нереально.
Пока, как я Вас понял, всё обсуждаемое, начиная с матрицы и до калибровочного комитета, вообще не применяется к оценке работы линейного персонала, а только менеджмента и отдельных сотрудников из категории HiPo.
При этом
Для всех прочих сотрудников: что Вы предлагаете делать с
и
Это проблема международных компаний с которыми мне приходилось работать. Если Вы думаете, что они задают некий эталон, то я другого мнения. Разный менталитет, разные условия ведения бизнеса. Да и не в этом дело. Сотрудник может оценить сам себя. Я ж не об этом, а о низкой ценности для анализа такой оценки. Надеюсь, Вы перейдёте от защиты собственных взглядов к дискуссии. Чтобы дискуссия получилось, желательно понимать о чём говорит собеседник. Судя по вашим ответам, Вы меня не понимаете.
Придётся повториться. Индивидуальный план развития, по моему мнению, должен учитывать следующие факторы:
1. Встроенность в планы развития компании.
Обучение, наставничество должно иметь конкретную конечную цель. Например, после обучения занятие одной из ключевых должностей в системе принятия решений.
2. Учёт способностей сотрудника.
Нельзя верить самооценке сотрудника. Слишком велики риски развивать его не в том направлении. Вам должен быть известен эффект Деннинга-Крюгера, когда человек недалёкого ума склонен завышать свою самооценку, а потенциально перспективный, наоборот, занижать. Зачем подставляться способствуя подобным заблуждениям. Нужна независимая оценка. Каким образом, я уже предлагал.
3. Системный подход в развитии рационализаторства.
Создание условий для рационализаторства потребует свободы обмена информацией между уровнями управления, обеспечения карьерного лифта зависимого от проявленных способностей, обеспечения справедливых производственных отношений.