Как преодолеть пагубный эффект управленческой некомпетентности

Тему неумелого руководства исследовал в 1999 году Джастин Крюгер вместе с профессором Дэвидом Даннингом. Результаты их экспериментов известны как «эффект Даннинга-Крюгера». Основные тезисы этих выводов звучат так:

«Некомпетентные люди не только приходят к некомпетентным выводам и делают неудачный выбор, но их некомпетентность лишает их возможности осознать это из-за незнания основ той или иной деятельности».

В свое время мы провели полевые исследования в индустрии гостеприимства, и опросили руководителей сетевых и независимых отелей – сталкивались ли они с управленческой некомпетентностью в течение трудовой деятельности. Более половины генеральных менеджеров объектов знакомы с подобными сложностями. 70% респондентов обратили внимание на один важный аспект: отсутствие четких критериев оценки их эффективности и понимания дальнейших векторов роста и развития в компании.

Один из отельеров-респондентов поделился, что в течение года у него не было встреч с прямым руководителем из управляющей компании как по итогу прошедшего периода (который был исключительно успешным по сравнению с показателями прошлого года), так и относительно возможных перспектив дальнейшего роста в гостиничной сети.

Также интервьюируемые менеджеры обратили внимание на другой фактор – индикатор оценки эффективности их работы. В частности, респонденты сетовали, что зачастую достижение количественных показателей становится основной целью, вместо того чтобы быть естественным отражением активностей и работы всей команды объекта. Очевидно, эта особенность не только сферы гостеприимства, но и других областей экономики.

Как компаниям защититься от управленческой некомпетентности

Один из способов борьбы с этими пагубными эффектами – это связка модели профессиональных компетенций с циклом оценки эффективности и потенциала сотрудников. Такой подход ведет к открытому диалогу между руководителями и сотрудниками, фокусируется одновременно и на прогрессе в достижении результатов, и на будущем развитии.

Что такое модель компетенций?

Если вкратце, это поведенческий план успеха в организации, то, как должно выглядеть эффективное лидерство и на какие столпы опираться. Это те эффективные поведенческие индикаторы, которые являются общепринятыми в организации и которые определяют культуру и ядро компании. И здесь я хотел бы обратить внимание на несколько факторов:

1. Развитие актуальных компетенций должно быть связано с возможностью продвижения по карьерной лестнице. Одна из основных точек напряжения для генеральных управляющих отелей – это беспокойство о том, насколько нужные люди находятся на нужных местах в их объектах. Лидерские и управленческие компетенции могут решить часть этого уравнения, гарантируя, что люди, повышенные до уровня руководителей отделов, знают, как управлять и руководить своими командами.
2. Модель компетенций должна сохранять актуальность и применимость в индустрии. Компания не может организационно развиваться без понимания и применения актуальных для индустрии квалификаций. Модель компетенций должна быть напрямую связана со стратегическими бизнес-задачами и целями компании. Это в свою очередь позволит развивать в сотрудниках необходимые знания, умения и навыки для достижения желаемого результата.
3. Наделение сотрудников полномочиями, должной автономностью и ответственностью за результат. Наличие установленных стандартов и понятных критериев значит, что люди знают, чего от них ожидают, и что произойдет, если им не следовать. Умение наделять команду полномочиями и профессионально делегировать проекты и задачи, оказывая необходимую поддержку и реализуя точки контроля, позволит, с одной стороны, генеральным управляющим инвестировать силы и время в развитие команды. С другой стороны, совместно достигать с командой результата и внедрять новаторские решения наиболее актуальным способом.

Лидерские и управленческие компетенции могут стать больше, чем идеалом, они могут быть тем самым практико-ориентированным стандартом, который позволяет компании определить вектор профессионального роста и развития.

Оценка эффективности и потенциала сотрудников

Мы уверены: чтобы раскрыть потенциал команды, руководителям важно взять на себя обязательство реализовывать последовательный цикл по управлению эффективностью сотрудников и предоставлению качественной обратной связи. Основная цель этого подхода – увеличить уровень вовлеченности сотрудников и способствовать их росту для дальнейшего развития компании. В этой связке предлагаем оценивать отдельно результативность (эффективность) и потенциал дальнейшего развития и роста. Почему так?

• Основные движущие силы мотивации и вовлеченности изменились, финансовых аспектов больше недостаточно для мотивации и удержания команд.
• Достижение согласованных KPI (финансовых метрик, индексов удовлетворенности гостей и пр.) могут и должны быть связаны с бонусной программой и изменением заработной платы.
• Реализация потенциала дальнейшего развития и роста может и должна быть связана с продвижением по карьерной лестнице, повышением в должности, преемственностью и обучением. Это позволяет сотрудникам получать больше полномочий, развиваясь в профессиональном плане. Прогрессируя в своей сфере деятельности, они лучше понимают, как их развитие может влиять на реализацию стратегии компании, усиливая ее (компании) конкурентное преимущество на рынке.
• Оценка эффективности и потенциала команд подразумевает цикличность встреч и обсуждений между руководителем и сотрудником (например, CEO сети отелей с генеральным управляющим). Такие встречи направлены на достижение бизнес-целей наряду с поддержкой руководителем сотрудников в достижении индивидуального плана развития.

Выводы

Реализуя связку модели профессиональных компетенций с циклом оценки эффективности и потенциала, компании из индустрии гостеприимства могут:

1. Улучшить как индивидуальную, так и коллективную результативность.
2. Создать для сотрудников индивидуальные планы развития, на основе их профиля по модели компетенций и ожидаемой результативности.
3. Сопровождать сотрудника на пути достижения ожидаемых результатов, вносить корректирующие действия при необходимости и поддерживать в реализации индивидуального плана развития.
4. Реализовывать культуру регулярной открытой и конструктивной обратной связи.
5. Признавать заслуги и вознаграждать за достигнутые результаты через бонусные и прочие программы поощрения.
6. Оказывать своевременную поддержку тем сотрудникам, чья результативность находится ниже ожидаемых показателей.
7. Формировать карьерные треки и создавать кадровый резерв для заполнения позиций тех сотрудников, которые получили продвижение.

Люди – это основа успешной деятельности любого бизнеса и значительное конкурентное преимущество. Вот почему профессиональное развитие команд является ключевым фактором долгосрочной стратегии любой компании.

Также читайте: