До начала кризиса в последние несколько лет все большую популярность на рынке HR-консалтинга набирал компетентностный подход – как комплекс методических принципов, определяющих цели и процедуры развития сотрудников. В классическом понимании модель компетенций представляет собой набор ключевых знаний, умений и навыков, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Негативный опыт
Несмотря на распространенность подхода часто топ-менеджеры относятся с некоторой предвзятостью к компетенциям и подходам к их оценке. В основном, это беспокойство объясняется предыдущим негативным опытом:
- Высокая оценка по компетенциям ≠ высокому проценту достижения KPI. Сотрудники, прошедшие оценку, получили высокие баллы по компетенциям, имея при этом реальную результативность на среднем или даже на низком уровне.
- «Расфокусировка» менеджеров и сотрудников при развитии. В состав модели было включено избыточное количество критериев, что не позволило сфокусировать подход к развитию на действительно важных для бизнеса компетенциях, либо предполагало серьезные инвестиции в обучение.
- «Неработающая» модель компетенций. Существующая модель компетенций не была встроена в ключевые HR-процессы, либо описанные в ней критерии и индикаторы составлены формально или не соответствуют основным бизнес-процессам, а потому модель существует, но не используется менеджерами и HR.
Именно поэтому на начальном этапе проекта по внедрению компетенций в компании бизнес часто задается вопросом: действительно ли этот инструмент – рабочий? Что, если мы потратим время и деньги, а в результате модель не оправдает ожиданий или будет неприменима в компании?
Как сделать так, чтобы модель работала
Важным критерием успешности модели является, с одной стороны, строгое соблюдение методологии, с другой – глубокое погружение в процедуры и бизнес-процессы компании, что позволяет разработать модель непосредственно под рабочие задачи, с которыми сталкиваются сотрудники, и адаптировать ее к конкретным профессиональным требованиям, которые важны именно для выполнения данной деятельности.
Одним из факторов успеха качественной модели компетенций является работа HR-подразделения в плотной связке с бизнесом и погружение в различные аспекты и особенности внутренних процедур. Итоговый результат такого взаимодействия – не просто документы с таблицами и цифрами, а готовность предложить бизнесу и менеджменту действительно рабочий инструмент.
Мы задались тем же вопросом, что и топ-менеджмент: как измерить работоспособность итоговой модели компетенций? Как обосновать бизнесу эффективность компетентностного подхода? Что именно она дает и гипотетически может дать компании?
Модель компетенций можно считать рабочей, если высокие баллы по оценке компетенций с высокой долей вероятности могут прогнозировать или гарантировать высокую эффективность работы данных сотрудников. На примере одного из проектов попробуем продемонстрировать как работает такой подход: мы провели валидизацию разрабатываемой модели компетенций – сравнили оценки по компетенциям с показателями результативности.
Взяв за основу KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности работников, мы поделили сотрудников компании на «сильных» (выполнение плановых показателей на 90% и более) и «слабых» (выполнение плановых показателей на 60% и менее). Провели оценку этих двух групп по компетенциям и сравнили результаты. Связь между средней оценкой по компетенциям и результативностью составила 0,65, то есть модель компетенций демонстрирует взаимосвязь с результативностью персонала.
В другом проекте мы имели дело со структурой, в которой не предусмотрено установление индивидуальных показателей эффективности. В этом случае мы попросили руководителей самих разделить сотрудников на две группы: «слабые» и «сильные» с точки зрения качества их работы и степени влияния на результаты подразделения. И также провели сравнительный анализ, на основании которого получили доказательство тому, что результаты оценки по компетенциям способны прогнозировать результативность сотрудников с точностью 75-85%.
На основании этого анализа можно сказать, что модель компетенций валидна и является рабочим инструментом, который корректно использовать для решения кадровых задач. Кроме того, качественно разработанная модель способна выступать в качестве стратегического инструмента компании: оценив сотрудников по компетенциям, компания может с большой долей вероятности прогнозировать их результативность в будущем, а следовательно – принимать кадровые и управленческие решения с учетом этих данных.
Комплексный подход: что еще влияет на результат
Данный подход позволяет оценить валидность компетенций, исходя из того, что все остальные процессы выстроены максимально корректно и эффективно. На самом деле, в рамках более комплексного подхода, необходимо проверить не только модель компетенций, но и инструменты оценки этих компетенций, уровень квалификации оценщиков, а также качество используемых КПЭ, корректность методов оценки и расчета их фактических значений.
Тем не менее, когда мы говорим о факторах результативности компании или подразделения в целом, необходимо учитывать не только уровень профессионализма и компетентности сотрудников, но и комплекс других показателей. Проводя анализ того, из чего формируется результат, можно привести в пример следующую формулу:
Важно понимать, что, когда речь идет о модели компетенций, мы охватываем только одну составляющую данной формулы: «люди умеют» – то есть обучены; имеют соответствующую квалификацию и опыт; являются профессионалами в своей области; знают, как именно необходимо осуществлять те или иные рабочие функции внутри компании.
Таким образом, качественно разработанная модель компетенций с высокой долей вероятности может прогнозировать результативность сотрудников, но не стоит забывать о других составляющих. В частности, при наличии в компании необходимого количества профессиональных сотрудников, очень важно, чтобы люди были вовлечены в рабочий процесс, а организационные барьеры – сведены к минимуму.
Выводы
Если говорить не только о текущих кадровых и управленческих решениях в компании, которые может помочь структурировать модель компетенций, но и о более долгосрочных стратегических задачах, то компетентностный подход может быть использован в качестве основы системы talent management, выступая методологической основой таких процессов, как ротация руководителей, оценка перспективности менеджера, подбор кадров на управленческие позиции.
Все эти задачи могут решаться с использованием более традиционных подходов, однако в компаниях, в которых модель оценки и развития персонала по компетенциям уже внедрена, принятие любых стратегических кадровых решений и внедрение новых элементов HR-процессов является более обоснованным и прозрачным как для сотрудников, так и для топ-менеджмента.
Читайте также:
Связь между средней оценкой по компетенциям и результативностью составила 0,65*
Это вы так корреляцию обозвали или что-то другое?
Если корреляцию, то:
1. Ее наличие не говорит о причинно-следственной связи
2. Вы уверены, что % тут уместен, если это так, то эта величина тут очень маленькая..
Тут слово есть слово "вовлеченность", оно сейчас, навреное, на втором месте по затасканности, после слова "мотивация" - какое значние "вовлеченности" имеете в виду и как ее идентифицируете в окружающем Вас мире?
* Комментарий от редакции портала: ошибка со знаком процента была совершена при подготовке материала редактором. Спасибо, что обратили внимание. Знак процента удален. Приносим извинения автору.
Много общих и размытых фраз и , наименований так называемых показателей. По сути, формулировка и, то косвенно, дана только одному из всех упоминаемых. Нет понимания, как они считаются и рассчитываются, какой у каждого уд.вес в общем? А, о связке hr и бизнеса, -- это старая, но всё ещё любимая тема)))) цитата:
Одним из факторов успеха качественной модели компетенций является работа HR-подразделения в плотной связке с бизнесом и погружение в различные аспекты и особенности внутренних процедур.
Интересно, как это выглядит не на бумаге в отделе hr,который лёг на стол руководству, а на практике?
Автор часто ссылается на правильную методологию. Это всё верно. Однако, присутствующий всего один элементарный пример с сильными и слабыми продавцами, почему не раскрыт? На его примере было бы интересно и тему раскрыть. И, последнее. Посыл в статье предложить рабочую модель не нов. Вопрос в создании этой самой модели, которая будет рабочая. В итоге- то, создали? Об этом тоже ни слова. Оценили? Тоже ни слова.
Как понять, какую именно методологию автор считает правильной и рекомендует для применения?
Какой только интересной ерундой не занимаются люди...
"процедуры и бизнес-процессы компании" - декларировано, но не описано. Значит по факту не применялось. И вряд-ли могло, ибо для этого нужно а)наличие тех самых процессов (формализованных достаточно детально, иначе как выделить роли-то?) и б)привязку ролевой модели к штатке/ФИО. И сбор факта с экземпляров процессов с этой привязкой. Космос, короче. И всё бы это ладно, убили уйму ресурсов но сделали, но - любой анализ прошлого никак не гарантирует уверенности в будущих победах. А тут настрой таков, что "победил раз - победит и сейчас". Ага, щаз....
Складывается впечатление об поверхностности понимания эффективности бизнеса. Давайте натянем модель представленну.ю автором статьи на бизнес модель.
У нас есть 4 доярки и стадо из 400 коров, они его доят и выполняют КПИ по удою, жирности молока и пр. Мы их обучили и они повысили компетентность. Сказалось ли это на удоях? По формуле "да", по факту "нет" не сказалось. Потому что лимитирующий ресурс это количество коров. Мы поменяли им схему зп, провели тренинг мотивации. Сказалось это на удоях? По формуле "да" по факту "нет" не сказалось. Потому что лимитирующий ресурс это количество коров. Мы увеличили количество персонала в 10 раз и теперь у нас 40 доярок. Увеличились ли удои в 10 раз? По формуле да, по факту нет не увеличились. Потому что лимитирующий фактор количество коров. Мы убрали организационный ограничения и теперь коров можно доить днем и ночью без перерыва. Увеличились ли удои? По формуле да, по факту нет. Потому что лимитирующий фактор количество коров.
Ах да у нас конкуренция, свободный рынок эластичный спрос, предложение и тп. Если наши доярки начнут лучше доить к нам из соседних хозяйств прибегут еще коровы, а потом из других стран чартерами будут прилетать, а потом улетать в менее прогрессивные страны и тп.
Я это к тому что есть средние по вашей отрасли показатели. Надо ориентироваться на них и ставить желаемую планку на 30% выше и это реально достигнуть если менеджмент будет работать. Любой больший результат это не "про бизнес", а "про спорт" бессмысленно и нерентабельно если ты не делаешь из этого шоу. Чудо сотрудники, чудо контроль, чудо мотивация стоит дорого и никогда не отбивает затрат на внедрение и покрытия ущерба ими вызываемого.
скорее на лучшие.. Но как всегда - много нюансов..
На основании этого анализа можно сказать, что модель компетенций валидна и является рабочим инструментом, который корректно использовать для решения кадровых задач. Кроме того, качественно разработанная модель способна выступать в качестве стратегического инструмента компании: оценив сотрудников по компетенциям, компания может с большой долей вероятности прогнозировать их результативность в будущем, а следовательно – принимать кадровые и управленческие решения с учетом этих данных.
Интересно узнать, как вы оцените такую ситуацию. Один мой одноклассник очень не любил запоминать математические формулы. Он быстро схватывал сам принцип их вывода и ему не лень было каждый раз их выводить, когда ему они были необходимы для решения задачи. При этом, скорость решения задач была даже чуть ниже среднего по классу. Что вы скажете за его квалификацию? При этом, он порешивал олимпиадные задачки из тех, за которые не стали бы браться его одноклассники. То есть, он, с одной стороны, проявлял глубокие познания в этом школьном предмете и хорошие адаптивные навыки, с другой - довольно средние показатели при решении типовых задач. Потом, правда, в ходе подготовки к вступительным экзаменам, он и это подтянул и очень хорошо показал себя на тестах. Но, если бы речь шла о сотруднике предприятия, то, с его показателями по ключевым, по вашему, опять же, мнению компетенциям, какое бы решение по нему вы приняли?
Скорее всего, здесь идет речь о коэффициенте детерминации. В любом случае, вы правы. 0,65% - это, практически, нуль.
* Комментарий от редакции портала: ошибка со знаком процента была совершена при подготовке материала редактором. Спасибо, что обратили внимание. Знак процента удален. Приносим извинения автору.
Неубиваемая тема! Сколько критики было в адрес компетентностного подхода к подбору/оценке/обучению, сколько было проведено исследований, показавших отсутствие корреляции между результатами оценки по компетенциям и результатами деятельности (а тогда зачем такая оценка?!). На пальцах здравомыслящие люди показывали, что нельзя "расчленить" человека на запчасти/компетенции, развивая/оценивая каждую по отдельности ("анатомический театр"!), а потом ожидать, что они сольются вместе в результат деятельности. Результатов достигает человек (!), а не набор компетенций. Уже несколько раз подводили черту, говорили - все, закончили с этой темой! Была судьбоносная статья в Harvard Business Review под названием "Конец эры компетенций". (У меня в книге "Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион" есть глава, посвященная " истории вопроса" ("О компетенции! Umora!").
Но, похоже, это только заводит приверженцев компетентностного подхода. Каждый новый виток начинается с утверждения, что "раньше" был неправильный подход, а сейчас они поднажмут (выудят из бизнеса более бизнесовые KPI), и все получится. И снова по кругу - затратные процедуры, потерянное время, работа побоку - измеряем, ищем корреляции, не находим... и до новых встреч.
Если руководители хотят во что бы то ни стало "творчески" оценивать результаты, есть другой практический опыт, НЕ-компетентностный (один из подходов описан в статье https://www.e-xecutive.ru/education/glavy-iz-knig/1988685-kak-in-business-assessment-zamenyaet-otsenku-po-kompetentsiyam).
Со времен Лурье и Выгодского известно, что достижения людей в долгосрочной перспективезависят от:
1. Способностей
2. Социального окружения
3. Внутренней мотивации..
Вопрос, что из этого проверяется и как на собеседовании, а чем реально можно управлятьв рамках корпоративной практики?