До начала кризиса в последние несколько лет все большую популярность на рынке HR-консалтинга набирал компетентностный подход – как комплекс методических принципов, определяющих цели и процедуры развития сотрудников. В классическом понимании модель компетенций представляет собой набор ключевых знаний, умений и навыков, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Негативный опыт
Несмотря на распространенность подхода часто топ-менеджеры относятся с некоторой предвзятостью к компетенциям и подходам к их оценке. В основном, это беспокойство объясняется предыдущим негативным опытом:
- Высокая оценка по компетенциям ≠ высокому проценту достижения KPI. Сотрудники, прошедшие оценку, получили высокие баллы по компетенциям, имея при этом реальную результативность на среднем или даже на низком уровне.
- «Расфокусировка» менеджеров и сотрудников при развитии. В состав модели было включено избыточное количество критериев, что не позволило сфокусировать подход к развитию на действительно важных для бизнеса компетенциях, либо предполагало серьезные инвестиции в обучение.
- «Неработающая» модель компетенций. Существующая модель компетенций не была встроена в ключевые HR-процессы, либо описанные в ней критерии и индикаторы составлены формально или не соответствуют основным бизнес-процессам, а потому модель существует, но не используется менеджерами и HR.
Именно поэтому на начальном этапе проекта по внедрению компетенций в компании бизнес часто задается вопросом: действительно ли этот инструмент – рабочий? Что, если мы потратим время и деньги, а в результате модель не оправдает ожиданий или будет неприменима в компании?
Как сделать так, чтобы модель работала
Важным критерием успешности модели является, с одной стороны, строгое соблюдение методологии, с другой – глубокое погружение в процедуры и бизнес-процессы компании, что позволяет разработать модель непосредственно под рабочие задачи, с которыми сталкиваются сотрудники, и адаптировать ее к конкретным профессиональным требованиям, которые важны именно для выполнения данной деятельности.
Одним из факторов успеха качественной модели компетенций является работа HR-подразделения в плотной связке с бизнесом и погружение в различные аспекты и особенности внутренних процедур. Итоговый результат такого взаимодействия – не просто документы с таблицами и цифрами, а готовность предложить бизнесу и менеджменту действительно рабочий инструмент.
Мы задались тем же вопросом, что и топ-менеджмент: как измерить работоспособность итоговой модели компетенций? Как обосновать бизнесу эффективность компетентностного подхода? Что именно она дает и гипотетически может дать компании?
Модель компетенций можно считать рабочей, если высокие баллы по оценке компетенций с высокой долей вероятности могут прогнозировать или гарантировать высокую эффективность работы данных сотрудников. На примере одного из проектов попробуем продемонстрировать как работает такой подход: мы провели валидизацию разрабатываемой модели компетенций – сравнили оценки по компетенциям с показателями результативности.
Взяв за основу KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности работников, мы поделили сотрудников компании на «сильных» (выполнение плановых показателей на 90% и более) и «слабых» (выполнение плановых показателей на 60% и менее). Провели оценку этих двух групп по компетенциям и сравнили результаты. Связь между средней оценкой по компетенциям и результативностью составила 0,65, то есть модель компетенций демонстрирует взаимосвязь с результативностью персонала.
В другом проекте мы имели дело со структурой, в которой не предусмотрено установление индивидуальных показателей эффективности. В этом случае мы попросили руководителей самих разделить сотрудников на две группы: «слабые» и «сильные» с точки зрения качества их работы и степени влияния на результаты подразделения. И также провели сравнительный анализ, на основании которого получили доказательство тому, что результаты оценки по компетенциям способны прогнозировать результативность сотрудников с точностью 75-85%.
На основании этого анализа можно сказать, что модель компетенций валидна и является рабочим инструментом, который корректно использовать для решения кадровых задач. Кроме того, качественно разработанная модель способна выступать в качестве стратегического инструмента компании: оценив сотрудников по компетенциям, компания может с большой долей вероятности прогнозировать их результативность в будущем, а следовательно – принимать кадровые и управленческие решения с учетом этих данных.
Комплексный подход: что еще влияет на результат
Данный подход позволяет оценить валидность компетенций, исходя из того, что все остальные процессы выстроены максимально корректно и эффективно. На самом деле, в рамках более комплексного подхода, необходимо проверить не только модель компетенций, но и инструменты оценки этих компетенций, уровень квалификации оценщиков, а также качество используемых КПЭ, корректность методов оценки и расчета их фактических значений.
Тем не менее, когда мы говорим о факторах результативности компании или подразделения в целом, необходимо учитывать не только уровень профессионализма и компетентности сотрудников, но и комплекс других показателей. Проводя анализ того, из чего формируется результат, можно привести в пример следующую формулу:
Важно понимать, что, когда речь идет о модели компетенций, мы охватываем только одну составляющую данной формулы: «люди умеют» – то есть обучены; имеют соответствующую квалификацию и опыт; являются профессионалами в своей области; знают, как именно необходимо осуществлять те или иные рабочие функции внутри компании.
Таким образом, качественно разработанная модель компетенций с высокой долей вероятности может прогнозировать результативность сотрудников, но не стоит забывать о других составляющих. В частности, при наличии в компании необходимого количества профессиональных сотрудников, очень важно, чтобы люди были вовлечены в рабочий процесс, а организационные барьеры – сведены к минимуму.
Выводы
Если говорить не только о текущих кадровых и управленческих решениях в компании, которые может помочь структурировать модель компетенций, но и о более долгосрочных стратегических задачах, то компетентностный подход может быть использован в качестве основы системы talent management, выступая методологической основой таких процессов, как ротация руководителей, оценка перспективности менеджера, подбор кадров на управленческие позиции.
Все эти задачи могут решаться с использованием более традиционных подходов, однако в компаниях, в которых модель оценки и развития персонала по компетенциям уже внедрена, принятие любых стратегических кадровых решений и внедрение новых элементов HR-процессов является более обоснованным и прозрачным как для сотрудников, так и для топ-менеджмента.
Читайте также:
так как развивать способности, в нужном направлении?
Работодателю, естественно..
Так ведь часто они,работодательтак и говорят - меняем мотивацию..
Возвращаемя в начало, результат это функция трех переменных (в долгосрочной перспективе) - способностей, социального окружения, внутренней мотивации. Если нужен управляемый результат, то каким параметром и как будите управлять?
работник - это усреднени или "с точностью до человека"?
Выше я их, основные перечислил. У ниху всех есть ограничения. И наиболее важные это:
1.Без запроса со стороны человека на изменения не работают
2. у работодателя как правило нет соотвествующей квалификации
Максим, часть очевидных примеров я привел. Зависит от способностей и постановки задачи. Дайте вводные, посмотрим вместе.
С этим я не согласен.
Поясните, зачем именно это нужно работодателю. Допустим, сотрудник ориентируется на развитие карьеры, деньги, наличие свободного времени или факт достижения результата.
Работодатель (линейный менеджер) может это понять, оценить и сделать для себя выводы. Но зачем это менять? Почему просто не использовать для блага компании?
Работодатель, насколько я понимаю, говорит (если говорит) о внешней мотивации и инструментах, которые он - работодатель - может использовать.
Можно посмотреть на Вашем примере, кому и что именно при этом говорится.
Не понимаю, почему именно и только этих переменных? Результат какой работы? Если Вы о этом, то читаем медленно:
Психологи говорят о достижениях (?) в долгосрочной перспективе (!) которые зависят (!) от нижеперечисленного. Может быть и так - если мы все понимаем, о чем они говорили. На полноту и прямую связь с бизнесом эти формулировки не претендуют.
Возвращаясь к Вашему вопросу о мотивации, действиях работодателя и управляемом результате.
Как менеджер: для достижения цели и получения необходимых результатов я управляю ресурсами и принимаю решения. Понимая внутреннюю мотивацию моих сотрудников (это часть моей работы), я стараюсь использовать это знание в интересах компании. Внешние системы мотивации, разработанные и применяемые в компании, должны учитывать различия во внутренней мотивации сотрудников и их индивидуальные отличия.
Пытаться менять внутреннюю мотивацию я никакого смысла не вижу, как уже писал выше.
Конкретный работник с именем, фамилией и особенностями внутренней мотивации - это про "с точностью до человека", когда мы начнем с ним работать.
Любые групповые оценки - усреднение. Теории мотивации сводят индивидуальные различия миллиардов людей к нескольким категориям - и делают даже это наше с Вами обсуждение возможным. Этим они и хороши.
Поясните - почему не работают?
Если мы о внутренней мотивации человека, то она уже объективно присутствует, и именно ее все эти теории изучают.
Запрос на изменения, на мой взгляд, обсуждается в другом контексте, но - если исходит от человека, то напрямую зависит от его потребностей и мотивации.
В штате обычно нет - по понятным причинам, но можно найти внешних специалистов в этой области и обсудить с ними планы работы. Были бы планы.
У больших компаний больше возможностей и другой горизонт планирования. Надеюсь, что и небольшие компании могут себе такое позволить или хотя бы подумать о этом.
Я согласен, что изменить внутреннюю мотивацию в рамках корпоративной практики практически нерельно.
Я считаю, что если не могу целевым образом изменить, значит этим не управляю.
Учитывать могу, использовать могу, управлять немогу.
запрос мотивации - исходит из самой мотивации? так? на мой взгляд это не верно.
Под системой мотивов, вслед за А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном я понимаю свойство личности, изменяя мотивы вы изменяете мою личность. На сколько вы будите довольны, если кто-то без вашего согласия будет вмешиваться и менять вашу личность? Как вы на это будите реагировать?
Как правило, это решается проще. на этапе подбора персонала. В рамках разговора о ценностях... Их изменить можно, впринципе, но очень не просто..
Ну, по исследованиям можно и поспорить. В свое время (когда о "компетенции" и слыхом не слыховали), в результате исследования персонала одного из крупнейших банков (в начале 2000-х гг. около 18 тыс. чел.) оказалось, что кореляция между уровнем образования персонала и показателями работы филиала составляет 0,5-0,6, то между повышением квалификации с использованием СДО (системы дистанционного обучения) и результатами - 0,7-0,8.
А если рассматривать проблему "вглубь и вширь", сначала надо определиться, что такое "компетенция" (а то по всему миру, начиная с Давосского экономического форума и заканчивая стандартами в менеджменте образования, черт ногу сломит!)
Внутреннюю мотивацию - нет, у человека есть свобода воли. Но это ничему не мешает с точки зрения достижения результата, иногда даже помогает. Для меня важнее именно это.
У менеджера на входе много информации и других факторов, которые он не может изменить, все в этом случае в равных условиях.
Внутренний запрос на изменения - это всегда следствие чего-то другого, связанного с конкретным человеком. Должна быть какая-то причина.
Запрос на мотивацию - даже не знаю, что это такое.
Психология личности - отдельная ветка психологии. Там много теорий и выводов. Какие-то аспекты напрямую пересекаются с медициной.
Об изменении личности (каким образом?) речь не шла и не идет. Почему мы о этом заговорили?
Найм и продедуры на этом этапе - только начало работы. Корпоративные системы мотивации расчитаны на различные категории работников и проектируются на какой-то период. Речь всегда идет о внешней мотивации, желаемых результатах и факторах, которыми в организации можно управлять.
Беседа о ценностях для меня еще менее формальна и предметна. Человек проявляется в делах и поступках, так становится гораздо яснее то, что имеет реальное отношение к ценностям как человека, так и организации, в которой он работает.
Мне казалось, что работать = управлять, это не так?
на мой взгляд, у корпорации нет мотивов, нет системы мотивации. Есть система компенсаций для человека. К сожалению, сейчас между этими вещами ставят знак равенства, от чего много проблем..
Да, но важнее почему он делает то или другое - это как раз разговор о ценностях.
По идее, если договорились, что сегодня копаем (делаем) от обеда и до следующего дуба, то какие тогда претензии к результатам? А если завтра нужно не копать, то заново передоговариваемися. Система условно-рабочая, и по крайней мере честная. Но не следует удивляться, что если на "соседней галере" хозяин дает лучшую пайку, скамейка удобней, и цепль легче, то люди туда переходят. Более глубокий вопрос и более эффективный будет - это разговор о том зачем и куда плывем и как будетм распределять добычу.
Безусловно, хозяин может сам выбирать с кем плыть на тот берег, но следует учитывать, как будут вести себя "коллеги по опасному бизнесу", тем более в открыто море..
Нет, если мы об информации и факторах - многое мы берем как исходные данные, которые мы не можем изменить, тем более - управлять.
Изменение личности сотрудника, его внутренней мотивации и т. п. в обязанности менеджера входить не может. Он не врач.
Да, часто это смешивают. Но компенсация предполагает оплату (в любой форме) за уже сделанное. Внешняя мотивация работает с будущим временем. Это две разные системы.
Как мы можем заранее это узнать? Или проверить? Слова сами по себе не очень интересны.
Это пример конкуренции на рынке. Удивляться тут нечему. Нельзя слишком долго рассчитывать на лояльность сотрудников. Примерно так у нас набирают с нуля огромные компании.
Как это понять заранее? Только из предыдущих дел с теми же участниками, но и это - не гарантия, если мы о мотивации.
ну есть методики.. На самом деле начинать нужно с себя - зачем работаешь именно тут, готов об этом рассказать на собеседовании новому сотруднику? На сколько это именно для тебя ценно, а можешь это рассказать на линейке 1 сентября в школе, которую закончил, так что бы школьники гордились тем, что идут в твою школу? ну и т.д. А как должна выглядеть такая работа, которая бы удовлетворяла этим требованиям.. А готов ее найти? А как ищешь? Да можно вполне.. Обмануть, конечно тоже можно, но это как обмануть при покупке костюма. Можно купить на 3 размера меньше, только ходить в нем не сможешь.
Можно, но:
1. Запралата существенно выше рынка, и человеку нужны деньги
2. Ценности компании совпадают с ценностями людей и зарплата не намного меньше рынка.
Да вообщем-то понятно.. Занимайся тем делом, которое тебе нравится и нужно людям. Пойми что тебе в этом нравится и рассказывай об этом другим..
Я, конечно, не заню всю компанию ЭкоПси, но на уровне "выше среднего" люди вполне себе заинтересованы в результатах своего труда, рассказывают о своих исследованиях вполне зажигательно и само содержание работы для них важно и их воодушевляет. - Это на всякий случай, если будет вопрос - а такое бывает?, да бывает.
Тоже хороший, но манипулятивный вариант - Вспомнить Тома Сойера и его забор. Или, честный, а не манипулятивные варианты слова Ассоль про мечту рыбака, Филиппа, или, например того же В.Франкла..
Ответы могут быть вполне правдивыми, но из одного-двух слов, многие будут совпадать.
Для меня вопросы о ценностях на интервью, когда я их проводил, были не первыми и не самыми важными. Репутация и рекомендации были выше в списке.
Компетентностный подход появился в 1980-90-х гг. На Западе, естественно. В продвинутых компаниях РФ - конец 1990-х-начало 2000-х. Массовое "внедрение" -2005-10 гг. Резкий спад и фактически "обнуление" (опять-таки, на Западе и в продвинутых отечественных компаниях) - 2012-2014гг (особенно после кризиса 2014г.)
"Крупнейший банк", в котором про компетенции не слышали в начале 2000-х гг, вместе с выводами о корреляции использования СДО и результатов ("показателей работы филиала"?), в моем понимании, не добавляет аргументов в дискуссию о компетенциях. По крайней мере, я бы не относила данную инфо (даже с цифрами) к "исследованиям", сопоставимым с глобальной аналитикой (ссылки есть в моей книге, извините, дублировать не буду - сейчас мне эта тема не интересна)
Хотя, с другой стороны, в дискуссии речь уже не идет о компетенциях:-). И в компаниях происходит то же самое - компетенции "внедряются", и далее про них помнят только "внедренцы", которым надо процесс мониторить и отчитываться перед руководством.
Так что аргументы можно приводить любые:-)