До начала кризиса в последние несколько лет все большую популярность на рынке HR-консалтинга набирал компетентностный подход – как комплекс методических принципов, определяющих цели и процедуры развития сотрудников. В классическом понимании модель компетенций представляет собой набор ключевых знаний, умений и навыков, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Негативный опыт
Несмотря на распространенность подхода часто топ-менеджеры относятся с некоторой предвзятостью к компетенциям и подходам к их оценке. В основном, это беспокойство объясняется предыдущим негативным опытом:
- Высокая оценка по компетенциям ≠ высокому проценту достижения KPI. Сотрудники, прошедшие оценку, получили высокие баллы по компетенциям, имея при этом реальную результативность на среднем или даже на низком уровне.
- «Расфокусировка» менеджеров и сотрудников при развитии. В состав модели было включено избыточное количество критериев, что не позволило сфокусировать подход к развитию на действительно важных для бизнеса компетенциях, либо предполагало серьезные инвестиции в обучение.
- «Неработающая» модель компетенций. Существующая модель компетенций не была встроена в ключевые HR-процессы, либо описанные в ней критерии и индикаторы составлены формально или не соответствуют основным бизнес-процессам, а потому модель существует, но не используется менеджерами и HR.
Именно поэтому на начальном этапе проекта по внедрению компетенций в компании бизнес часто задается вопросом: действительно ли этот инструмент – рабочий? Что, если мы потратим время и деньги, а в результате модель не оправдает ожиданий или будет неприменима в компании?
Как сделать так, чтобы модель работала
Важным критерием успешности модели является, с одной стороны, строгое соблюдение методологии, с другой – глубокое погружение в процедуры и бизнес-процессы компании, что позволяет разработать модель непосредственно под рабочие задачи, с которыми сталкиваются сотрудники, и адаптировать ее к конкретным профессиональным требованиям, которые важны именно для выполнения данной деятельности.
Одним из факторов успеха качественной модели компетенций является работа HR-подразделения в плотной связке с бизнесом и погружение в различные аспекты и особенности внутренних процедур. Итоговый результат такого взаимодействия – не просто документы с таблицами и цифрами, а готовность предложить бизнесу и менеджменту действительно рабочий инструмент.
Мы задались тем же вопросом, что и топ-менеджмент: как измерить работоспособность итоговой модели компетенций? Как обосновать бизнесу эффективность компетентностного подхода? Что именно она дает и гипотетически может дать компании?
Модель компетенций можно считать рабочей, если высокие баллы по оценке компетенций с высокой долей вероятности могут прогнозировать или гарантировать высокую эффективность работы данных сотрудников. На примере одного из проектов попробуем продемонстрировать как работает такой подход: мы провели валидизацию разрабатываемой модели компетенций – сравнили оценки по компетенциям с показателями результативности.
Взяв за основу KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности работников, мы поделили сотрудников компании на «сильных» (выполнение плановых показателей на 90% и более) и «слабых» (выполнение плановых показателей на 60% и менее). Провели оценку этих двух групп по компетенциям и сравнили результаты. Связь между средней оценкой по компетенциям и результативностью составила 0,65, то есть модель компетенций демонстрирует взаимосвязь с результативностью персонала.
В другом проекте мы имели дело со структурой, в которой не предусмотрено установление индивидуальных показателей эффективности. В этом случае мы попросили руководителей самих разделить сотрудников на две группы: «слабые» и «сильные» с точки зрения качества их работы и степени влияния на результаты подразделения. И также провели сравнительный анализ, на основании которого получили доказательство тому, что результаты оценки по компетенциям способны прогнозировать результативность сотрудников с точностью 75-85%.
На основании этого анализа можно сказать, что модель компетенций валидна и является рабочим инструментом, который корректно использовать для решения кадровых задач. Кроме того, качественно разработанная модель способна выступать в качестве стратегического инструмента компании: оценив сотрудников по компетенциям, компания может с большой долей вероятности прогнозировать их результативность в будущем, а следовательно – принимать кадровые и управленческие решения с учетом этих данных.
Комплексный подход: что еще влияет на результат
Данный подход позволяет оценить валидность компетенций, исходя из того, что все остальные процессы выстроены максимально корректно и эффективно. На самом деле, в рамках более комплексного подхода, необходимо проверить не только модель компетенций, но и инструменты оценки этих компетенций, уровень квалификации оценщиков, а также качество используемых КПЭ, корректность методов оценки и расчета их фактических значений.
Тем не менее, когда мы говорим о факторах результативности компании или подразделения в целом, необходимо учитывать не только уровень профессионализма и компетентности сотрудников, но и комплекс других показателей. Проводя анализ того, из чего формируется результат, можно привести в пример следующую формулу:
Важно понимать, что, когда речь идет о модели компетенций, мы охватываем только одну составляющую данной формулы: «люди умеют» – то есть обучены; имеют соответствующую квалификацию и опыт; являются профессионалами в своей области; знают, как именно необходимо осуществлять те или иные рабочие функции внутри компании.
Таким образом, качественно разработанная модель компетенций с высокой долей вероятности может прогнозировать результативность сотрудников, но не стоит забывать о других составляющих. В частности, при наличии в компании необходимого количества профессиональных сотрудников, очень важно, чтобы люди были вовлечены в рабочий процесс, а организационные барьеры – сведены к минимуму.
Выводы
Если говорить не только о текущих кадровых и управленческих решениях в компании, которые может помочь структурировать модель компетенций, но и о более долгосрочных стратегических задачах, то компетентностный подход может быть использован в качестве основы системы talent management, выступая методологической основой таких процессов, как ротация руководителей, оценка перспективности менеджера, подбор кадров на управленческие позиции.
Все эти задачи могут решаться с использованием более традиционных подходов, однако в компаниях, в которых модель оценки и развития персонала по компетенциям уже внедрена, принятие любых стратегических кадровых решений и внедрение новых элементов HR-процессов является более обоснованным и прозрачным как для сотрудников, так и для топ-менеджмента.
Читайте также:
Хороший сюжет!
А что человек должен был делать на работе? И что бы он хотел?
Человек делает, человек может делать, человек хочет делать и человек хочет и может делать - различия понятны.
Идеальный случай - хочет, может и делает. Тогда имеет смысл говорить о показателях. Мало ли что человек делает за еду или из-под палки, это ничего не скажет о его способностях и навыках.
Интересно было бы посмотреть на набор компетенций, например, идеального бухгалтера, используемый в качестве эталона при любой практической оценке (как в статье), и сравнить его с мнением участников и их личным опытом.
Но каждый, кто проводил интервью, а потом с этим кандидатом работал, обычно понимает, каких следующих кандидатов он был хотел видеть рядом как сотрудников. Пока думаю, что профессиональные и квалификационные требования и более широкое понятие компетенций вольно или невольно смешивают и меняют местами.
На каждый из этих пунктов есть целые библиотеки!
По моему опыту, проверить и работать можно с каждым из них. Вопрос, насколько это нужно в рамках исполнения сотрудником его обязанностей. Корпоративная практика также со временем меняется, это неизбежно.
вот очень интересно узнать как осушествляется управление способностями и внудренней мотивацией..
Можете поделиться?
Слишком много вариантов, зависит от профессии, должности, компании и ее целей.
Широкими мазками:
1. Способности, академические успехи и более ранние результаты работы нужно и можно проверить на собеседовании, если нужно и важно - предложить обсудить тестовые задания и примеры, запросить рекомендации и поговорить с их авторами. Затем какие-то способности можно развить, психология предлагает необходимый аппарат во многих областях. С этим, на мой взгляд, поначалу проще, дальше все становится понятнее во время работы.
2. Тут мы снова о психологии. Теорий мотивации и изучаемых факторов много, нужно углубиться в тему и недолго, но интенсивно говорить со специалистами, задавая им конкретные вопросы. Скорее всего, какие-то из концепций и выводов понравятся больше других, можно с них начать.
3. На каждой профессиональной, должностной и возрастной ступеньке сотрудника мотивирует разное. Теории мотивации кое-что полезное по этому поводу сформулировали, можно этим пользоваться. Но ничто не заменит нормального, заинтересованного и дружелюбного человеческого общения. Совсем закрытых людей я видел очень немного.
Вот не встречал.. Навыки развить можно, а способности - что-то очень тяжело или почти не возможно.
Тоже не про то. Вы говорите провнешние факторы, а вот как изменить внутреннюю мотивацию или те смыслы или оценки, которые человек приписывает этим внешним стимулам? Есть некоторые методики, в том числе РЭПТ, коучинг,психоанализ, но есть три очень сильных замечание:
1. они работают, только если у человека есть запрос на изменение
2. у работодателя как правило нет такой квалификации
3. да и цели так глубоко работать с сотрудником тоже нет.
У нас (обычно) два полушария. Тема слишком широкая, но ... если есть хоть какие-то способности - например, к языкам - можно выучить новый. Если человек плохо работает под нагрузкой - это тренируется. Запоминание, речь и ораторское искусство, концентрация, публичные выступления, правописание, способность рисковать, работа в коллективе, медитация и расслабление ... список длинный. Добавьте все точные науки, профессиональные курсы и всё по списку Soft Skills.
Если Вы можете сформулировать цели обучения и желаемые результаты - остальное проще спланировать и выполнить.
Я не говорил только про внешние факторы - скорее про внутренние.
Внутреннюю мотивацию нужно обязательно учитывать и с ней работать - зачем бы и на что ее менять? Внутреннюю на внешнюю? Они нужны обе - и должны друг другу соответствовать и дополнять. Многое также зависит от того, как человек адаптируется в коллективе.
У коучинга свои задачи и своя клиентура. Вряд ли это научно и гарантирует результат.
Психоанализ обычно используется в медицинских целях или для коррекции, на производстве никогда не видел.
У всех методик всегда будут ограничения и какая-то специфика с точки зрения применения.
Как мы говорили выше, нужно определиться с целями этих упражнений.
Это навыки, а не способности
Я говирил, что это неуправляемая вещь. Она может меняться но сильно не так, как нужно. А что вы понимаете под работы с мотивацией?
Да, а какие методы управления мотивацией вы знаете?
А что, разве возможна ситуация когда высокие компетенции не коррелируют с высокими результатами? Зачем нужно было проводить тест на валидность? Предположу, что бы было что предъявить генральному, собственнику. Но если так, то надо было замерять их компетенции, раз для них это не медицинский факт, не требующий доказательств.
Сначала - способности, потом - что получится. Нет хотя бы минимальных способностей - не будет и навыков, если нечего тренировать. Мой музыкальный слух, к примеру, немного улучшить можно, а голос - нет. Чего нет, того нет.
Я знал сотрудников, которые не могли написать абзац текста без кучи ошибок и других с большими проблемами с арифметикой. С этим нужно было работать отдельно, доходило до скандалов. Кто-то поначалу чуть в обморок не падал, выходя в большой зал с презентацией - начинались реальные проблемы с давлением и сердцебиением. Кто-то долго ходил на языковые курсы без всяких видимых результатов. У многих небольшой объем кратковременной памяти, им нужно чаще записывать.
Все мы далеки от идеала, и это нормально. Но многое можно развить, если поставить такую цель.
Как нужно - кому? С какой целью?
Не могу вспомнить или представить, как кому-то снаружи вдруг захочется изменить мою внутреннюю мотивацию. От сотрудников на работе нужен, в первую очередь, результат. Выводы теорий мотивации - всегда некое усреднение, опирающееся на исследования, а мы с Вами начинаем говорить об индивидуальной работе с точностью до человека.
Если мы об основных выводах и инструментах, то очень много зависит от области применения.
Есть куски, которыми занимается психология, другими - менеджмент, есть сугубо прикладные и производственные аспекты. Но нужно хорошо понимать, откуда эти методы появляются. Теорий мотивации много (десятки), не считая когнитивных, как и выводов, предлагаемых инструментов, методов и пр. . Никакая из теорий изначально не претендует на объяснение всего.
Откроем отдельную тему о мотивации, если хотите, пока нас не отрезали? Слишком далеко уходим от статьи про модели компетенций и дискуссии по этому поводу. Возможно, кому-то еще это тоже покажется интересным и захочется поделиться опытом.
Или напишите напрямую, скажу, какие книги на эту тему мне больше понравились.