Увольнение никогда не бывает легким решением. Мы осознаем, сколько времени и сил было вложено в сотрудника, и надеемся, что ситуация изменится к лучшему.
Почему руководители медлят с решением уволить сотрудника
Несмотря на то, что решение об увольнении назрело, руководители часто медлят и находят массу причин повременить.
Одна из главных – страх, что увольнение приведет к еще большей нехватке ресурсов: перегруз текущей команды, время на найм и адаптацию нового человека.
Другая причина – сомнения и попытки оправдать свою интуицию рациональными доводами. Но, как показывает практика, «шестое чувство» уже давно знает правильный ответ, мы просто не умеем доверять ему, тем более в рабочих вопросах.
Первое правило эффективного руководителя: нанимай долго, увольняй быстро. Затягивать увольнение – это как наклеить лейкопластырь вместо полноценного лечения раны. Проблему нужно решать своевременно, а не позволять ей усугубляться.
Пример из личного опыта
В июне этого года я почувствовала необходимость пересобрать управленческий состав своей команды. Это было связано с тем, что запрос к моему направлению бизнеса сильно изменился и требовал наличия руководителей с другими компетенциями. Пересобрала команду тимлидов я только спустя 4 месяца.
Почему? Долгое время я вела переговоры сама с собой, что смогу обучить существующих людей недостающим знаниям и опыту, что нужно лишь время, ведь они с нами так давно. Лучше еще немного вложиться в них, нежели искать новых с рынка. Ситуация усугублялась тем, что со стороны моего руководителя уже пошли вопросы к скорости развития моего направления. Я глубоко застряла в операционных задачах, «спасая» своих руководящих сотрудников от недостаточной компетентности, и не успевала стратегически вести свое направление вперед.
В результате я не только потеряла время, но и потратила в два раза больше сил: мы не достигли того, что хотели за квартал, а из-за ухода предыдущих руководителей и долгого поиска новых, у самой команды снизилась мотивация. Мне пришлось еще больше включаться, чтобы люди не разбежались.
Какие сигналы говорят о том, что пора действовать решительно
1. Нарушение трудовой дисциплины и договоренностей
Самый явный сигнал к увольнению — серьезные нарушения правил, должностных инструкций и условий контракта. Например, сотрудник разгласил конфиденциальную информацию вопреки NDA, украл интеллектуальную собственность в пользу конкурентов или регулярно и подолгу занимался личными делами в рабочее время.
Как бы ни было жаль терять профессионала, репутация компании и соблюдение закона — превыше всего.
2. Несоответствие этапу развития бизнеса
Компании растут, и на разных этапах их развития требуются люди с разными компетенциями. Переход от стартапа к более крупному и системному бизнесу требует сотрудников с другим мышлением и опытом. Согласитесь, что строить что-то с нуля до единицы, это не то же самое, что масштабировать существующие процессы и продукты от 10 до 100 или от 100 до 1000.
На начальном этапе нужны люди, способные создавать новое из ничего, тогда как на этапе масштабирования нужны специалисты, умеющие управлять сложными системами, внедрять бюрократию, внутренние политики и регламенты. Иногда те, кто строил что-то с самого начала, хорошо способен масштабировать свое детище, однако так работает не всегда.
Руководитель, принявший решение об увольнении сотрудника, не станет «плохим человеком». Как и сам сотрудник не будет непрофессиональным или слабым. Он просто не подходит под текущий этап жизненного цикла, который проходит компания, но подходит под другой. В таком случае лучше отпустить друг друга и не мешать развитию.
3. Токсичное влияние на атмосферу в команде
Профессионализм — это важно, но далеко не все. Если сотрудник подрывает командный дух и провоцирует конфликты, такое негативное влияние может перевесить его профессиональный вклад в бизнес. Иногда руководители терпят, позволяя какому-то одному сотруднику не сдерживать себя. Так делать не стоит, потому что это несправедливо по отношению к остальным, кто ведет себя корректно.
Кроме того, разрешив одному человеку нарушать рамки корпоративной культуры и этики, руководство словно дает зеленый свет к всеобщему саботажу. В итоге есть риск получить токсичную атмосферу в коллективе. Это по цепочке отразится на клиентах и разрушит команду или компанию изнутри.
4. Обман и фальсификация данных
Самый серьезный повод попрощаться с сотрудником — умышленный обман. Будь то искажение фактов в отчетах, сокрытие ошибок в проекте или дезинформация коллег и руководства. Ложь разрушает доверие, без которого невозможно продолжать работать вместе. Если человек соврал один-два-три раза в незначительных местах, он соврет и дальше в более крупных вещах, где риски будут выше.
5. Стабильно низкая эффективность
Если работник не справляется с нагрузкой, не укладывается в дедлайны, допускает критические ошибки, выполняет работу с крайне низкой скоростью или низким качеством — это серьезный повод задуматься. Конечно, важно смотреть на результат, а не на часы, проведенные в офисе. Но иногда бывает, что при найме человек презентует себя очень умело, а на реальных задачах все оказывается вовсе не так.
Прежде чем принимать решение, важно убедиться, что вы сделали все для повышения его эффективности: давали регулярную обратную связь по результатам работы, ставили четкие цели, предлагали обучение. Если воз и ныне там — пора расставаться.
Как отличить временный спад от системных проблем
Снижение эффективности — не всегда повод бить тревогу. Я часто нанимаю на работу людей. Когда привлекаю нового человека, то ожидаю, что первое время он будет адаптироваться и только выходить на ожидаемую от него эффективность. И это не значит, что он некомпетентен, это значит, что ему требуется время и поддержка наставника. В небольших компаниях такой процесс может занять один месяц, в крупных компаниях со сложными бизнес-процессами срок адаптации доходит до шести месяцев, а на руководящих позициях еще дольше.
Еще один момент, связанный с временным снижением эффективности, это выгорание. Все мы люди и живем циклами. И усталость вместе со снижением мотивации — нормальное явление сегодня. Задача руководителя — следить за состоянием своей команды. Если он замечает, что сотрудник испытывает трудности, ему следует провести беседу, предложить отпуск или выходной, помочь найти новые смыслы. Либо поручить менее амбициозные и сложные задачи. Так работник сможет восстановиться и вернуться с новыми силами покорять вершины.
Но есть и другие случаи. За годы работы руководителем я заметила: если сотруднику несколько раз указываешь на одни и те же критические ошибки, а он не может их исправить — это тревожный звонок, и пора задуматься о расставании.
Действуйте решительно
Если вы столкнулись с одним из этих «красных флагов» — действуйте решительно, несмотря на нежелание терять ценные кадры и тратить время на поиск замены. Даже одного красного флага достаточно. Лучше принять сложное решение сегодня, чем сталкиваться с последствиями завтра.
Читайте также:
Хорошая тема, Юлия!
Еще я заметил, что сотрудники, которым я в свое время «помог» уволиться, нашли в итоге подходящую для себя работу, и некоторые даже приходили потом ко мне и благодарили.
Ведь если человеку не в радость работать у вас, то наверняка есть место, которое подойдет ему лучше.
Можно помочь ему понять, что нужно искать другую работу, а иногда можно даже и найти ее.
Шутка:
После собеседования.
— К себе на работу мы вас ни при каких условиях не возьмем. Но выплатим премию, если устроитесь на работу к нашим конкурентам.
Самая большая проблема не "как понять", а как уволить. Ну ясно, что если попался пьяным на работе, то это легко. А вот работает человек, работает. Дисицплинирован и исполнителен. Тут ему говорят, что "он просто не подходит под текущий этап жизненного цикла, который проходит компания, но подходит под другой. В таком случае лучше отпустить друг друга и не мешать развитию".
Таких причин для увольнения ТК не имеет. Тогда сразу в суд и уверяю вас, суд будет на стороне истца.
По соглашению сторон? Было у меня так пару раз. Ребята, с вас мой 3-х месячный заработок и мы легко распрощаемся.
Правда один раз меня надули в турагентстве. Сезон закончился, персонал стали массово увольнять. А мне предложили заключить новый контракт на сдельную работу, типа есть заказ на разработку, я делаю. Мне не нравилось там работать, уж слишком они были непорядочными и согласился. На том и расстались, заказов от них больше не поступало.
А как так получилось, что неэффективный сотрудник был нанят?
90-95% таких диагностируются на фазе первых собеседований и ассессментов.
Просто нужно тщательней подходить к отбору и проверке.
Я уже писал неоднократно, что ассессменты и кейсы помогают СУЩЕСТВЕННО поднять качество отбора отличных сотрудников.
Банально при публикации вакансии на HH предложите соискателям сразу простой отсевочный кейс, только при решении которого можно откликнуться на вакансию -- 50% низкомотивированного и бестолкового шлака отсеются сами собой. Компания сэкномит время.
Проведите встречу, позадавайте вопросы, пусть подробней расскажет что сделал, каким образом. Какие инструменты использует. Почему. Проведите аудит его нетворкинга.
Смоделируйте ситуации послушайте его решения и как он мыслит и говорит.
Предложите пару задач -- одну прямо щас, другую в качестве домашнего задания.
Вариантов миллион.
И самое главное впишите HRу в KPI индексы, которые зависят от скорости подбора, доли сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок и проработали год+. Вам откроется много интересного.
Иногда полезно сменить одного HRа, чтобы не приходилось потом мучительно искать и менять сотрудников, если приняли не пойми кого.
И совет -- пусть джоб дескрипшн пишет руководитель сам, не доверяйте эту работу HRам, ассистентам и прочим.
Эх !
Не знают, наверно, эти принципы в японских транснациональных корпорациях.
А знали бы, не было бы Toyota Land Cruiser 300, или
фотоаппарата Canon EOS R5 Kit RF 24-105mm F4L IS USM.
Вот такие вот странные последствия....
Главная задача Руководителя и HR - не нанимать тех, кого потом нужно будет увольнять.
Не совсем понял, о руководителях какого уровня, рассказывает автор? В том числе из своего опыта. Какие руководители могут быть в подчинении у руководителя группы по подбору персонала?
Описанные причины для увольнения вполне реальны, но на мой взгляд, больше подходят для рядовых сотрудников.
Но ошибка многих руководителей, в том числе и высокого уровня, заключается в том, что они наивно считают, что "за воротами, стоит куча компетентных соискателей". А по факту, это далеко не так. Странно, об этой проблеме не знал руководитель группы по подбору персонала.
Автор проговорилась, что ее решение
привело к тому, что
и чуть не парализовало всю работу подразделения
Поэтому, на мой взгляд, автору самой нужно изучать методы просчета последствий тех или иных управленческих решаний, не забывая при этом очень старую, но очень мудрую пословицу
Гладко было на бумаге, но забыли про овраги.
А то в следующий раз, предприняв подобные не просчитанные и не подготовленные шаги, автор может остаться вообще без своей группы.
Легко сказать, но очень трудно сделать. Дырки в штате, как правило требуется быстро заполнять (работу кто-то должен выполнять). А если HR долго не находит нужного сотрудника, то у многих руководителей возникают вопросы уже к компетенции самого HR.
Во избежание этого, часто берут людей просто формально походящих под спущенные сверху требования. А там, типа испытательный срок, все покажет.
увольняй быстро- мы не в штатах... иные требования ТК ...тема не раскрыта:(
Вообще-то рано или поздно все люди меняют работу.
Конечно, не всех нужно увольнять, некоторые сами это делают.
Я думаю, если человек проработает лет 5, это уже неплохо.
Совершенно верно. Важно, что бы HR так же понимал содержание инструкции