Увольнение никогда не бывает легким решением. Мы осознаем, сколько времени и сил было вложено в сотрудника, и надеемся, что ситуация изменится к лучшему.
Почему руководители медлят с решением уволить сотрудника
Несмотря на то, что решение об увольнении назрело, руководители часто медлят и находят массу причин повременить.
Одна из главных – страх, что увольнение приведет к еще большей нехватке ресурсов: перегруз текущей команды, время на найм и адаптацию нового человека.
Другая причина – сомнения и попытки оправдать свою интуицию рациональными доводами. Но, как показывает практика, «шестое чувство» уже давно знает правильный ответ, мы просто не умеем доверять ему, тем более в рабочих вопросах.
Первое правило эффективного руководителя: нанимай долго, увольняй быстро. Затягивать увольнение – это как наклеить лейкопластырь вместо полноценного лечения раны. Проблему нужно решать своевременно, а не позволять ей усугубляться.
Пример из личного опыта
В июне этого года я почувствовала необходимость пересобрать управленческий состав своей команды. Это было связано с тем, что запрос к моему направлению бизнеса сильно изменился и требовал наличия руководителей с другими компетенциями. Пересобрала команду тимлидов я только спустя 4 месяца.
Почему? Долгое время я вела переговоры сама с собой, что смогу обучить существующих людей недостающим знаниям и опыту, что нужно лишь время, ведь они с нами так давно. Лучше еще немного вложиться в них, нежели искать новых с рынка. Ситуация усугублялась тем, что со стороны моего руководителя уже пошли вопросы к скорости развития моего направления. Я глубоко застряла в операционных задачах, «спасая» своих руководящих сотрудников от недостаточной компетентности, и не успевала стратегически вести свое направление вперед.
В результате я не только потеряла время, но и потратила в два раза больше сил: мы не достигли того, что хотели за квартал, а из-за ухода предыдущих руководителей и долгого поиска новых, у самой команды снизилась мотивация. Мне пришлось еще больше включаться, чтобы люди не разбежались.
Какие сигналы говорят о том, что пора действовать решительно
1. Нарушение трудовой дисциплины и договоренностей
Самый явный сигнал к увольнению — серьезные нарушения правил, должностных инструкций и условий контракта. Например, сотрудник разгласил конфиденциальную информацию вопреки NDA, украл интеллектуальную собственность в пользу конкурентов или регулярно и подолгу занимался личными делами в рабочее время.
Как бы ни было жаль терять профессионала, репутация компании и соблюдение закона — превыше всего.
2. Несоответствие этапу развития бизнеса
Компании растут, и на разных этапах их развития требуются люди с разными компетенциями. Переход от стартапа к более крупному и системному бизнесу требует сотрудников с другим мышлением и опытом. Согласитесь, что строить что-то с нуля до единицы, это не то же самое, что масштабировать существующие процессы и продукты от 10 до 100 или от 100 до 1000.
На начальном этапе нужны люди, способные создавать новое из ничего, тогда как на этапе масштабирования нужны специалисты, умеющие управлять сложными системами, внедрять бюрократию, внутренние политики и регламенты. Иногда те, кто строил что-то с самого начала, хорошо способен масштабировать свое детище, однако так работает не всегда.
Руководитель, принявший решение об увольнении сотрудника, не станет «плохим человеком». Как и сам сотрудник не будет непрофессиональным или слабым. Он просто не подходит под текущий этап жизненного цикла, который проходит компания, но подходит под другой. В таком случае лучше отпустить друг друга и не мешать развитию.
3. Токсичное влияние на атмосферу в команде
Профессионализм — это важно, но далеко не все. Если сотрудник подрывает командный дух и провоцирует конфликты, такое негативное влияние может перевесить его профессиональный вклад в бизнес. Иногда руководители терпят, позволяя какому-то одному сотруднику не сдерживать себя. Так делать не стоит, потому что это несправедливо по отношению к остальным, кто ведет себя корректно.
Кроме того, разрешив одному человеку нарушать рамки корпоративной культуры и этики, руководство словно дает зеленый свет к всеобщему саботажу. В итоге есть риск получить токсичную атмосферу в коллективе. Это по цепочке отразится на клиентах и разрушит команду или компанию изнутри.
4. Обман и фальсификация данных
Самый серьезный повод попрощаться с сотрудником — умышленный обман. Будь то искажение фактов в отчетах, сокрытие ошибок в проекте или дезинформация коллег и руководства. Ложь разрушает доверие, без которого невозможно продолжать работать вместе. Если человек соврал один-два-три раза в незначительных местах, он соврет и дальше в более крупных вещах, где риски будут выше.
5. Стабильно низкая эффективность
Если работник не справляется с нагрузкой, не укладывается в дедлайны, допускает критические ошибки, выполняет работу с крайне низкой скоростью или низким качеством — это серьезный повод задуматься. Конечно, важно смотреть на результат, а не на часы, проведенные в офисе. Но иногда бывает, что при найме человек презентует себя очень умело, а на реальных задачах все оказывается вовсе не так.
Прежде чем принимать решение, важно убедиться, что вы сделали все для повышения его эффективности: давали регулярную обратную связь по результатам работы, ставили четкие цели, предлагали обучение. Если воз и ныне там — пора расставаться.
Как отличить временный спад от системных проблем
Снижение эффективности — не всегда повод бить тревогу. Я часто нанимаю на работу людей. Когда привлекаю нового человека, то ожидаю, что первое время он будет адаптироваться и только выходить на ожидаемую от него эффективность. И это не значит, что он некомпетентен, это значит, что ему требуется время и поддержка наставника. В небольших компаниях такой процесс может занять один месяц, в крупных компаниях со сложными бизнес-процессами срок адаптации доходит до шести месяцев, а на руководящих позициях еще дольше.
Еще один момент, связанный с временным снижением эффективности, это выгорание. Все мы люди и живем циклами. И усталость вместе со снижением мотивации — нормальное явление сегодня. Задача руководителя — следить за состоянием своей команды. Если он замечает, что сотрудник испытывает трудности, ему следует провести беседу, предложить отпуск или выходной, помочь найти новые смыслы. Либо поручить менее амбициозные и сложные задачи. Так работник сможет восстановиться и вернуться с новыми силами покорять вершины.
Но есть и другие случаи. За годы работы руководителем я заметила: если сотруднику несколько раз указываешь на одни и те же критические ошибки, а он не может их исправить — это тревожный звонок, и пора задуматься о расставании.
Действуйте решительно
Если вы столкнулись с одним из этих «красных флагов» — действуйте решительно, несмотря на нежелание терять ценные кадры и тратить время на поиск замены. Даже одного красного флага достаточно. Лучше принять сложное решение сегодня, чем сталкиваться с последствиями завтра.
Читайте также:
В торговле допустим. В услугах сложная тема. Экспертность растёт с годами. Есть проекты, которые нужно родить не по 1 разу, этому не учат. На улице таких специалистов нет, их делают внутри компаний по 2 года и больше. Ещё более сложный случай например у хирургов. Наш случай инженеры. Ну и фишка с поколениями и желанием мало работать у новых вполне себе фишка. Более того сейчас водитель рейсовой газели или фуры зарабатывает не обучаясь наукам больше, чем вы.
Сергей отчасти ответил:
Я тоже согласен.
Один из моих руководителей часто повторял: "Мы работаем с теми, кто есть, а не с теми, кого нам хочется". В это "кто есть" впихано многое: и то, что "за воротами" нет очереди к нам, и лимит ФОТ, и корпоративная культура, и Трудовое Законодательство. Поэтому, прежде, чем быстро уволить, подумай - "с кем останешься, Государь?"
Наверное, всё же "увольняй быстро" - это почерк HRов
Наверняка в некоторых компаниях HR-ам выгодна текучка кадров.
Еще им выгодно, когда сотрудники им в рот смотрят и не возникают.
Я бы тут еще поразбирался.
Статью то чат GPT написал наверное... пади разберись теперь...
"жаль терять профессионала" - ну да, наверное "жаль"...
Тема насущная во все времена была, есть и будет. Но в каждом случае требует конкретного индивидуального подхода и детального разбирательства. Попытка обобщать мне лично похожа на пресловутое измерение средней температуры по больнице - абсолютно верные, но общие формулировки.
Работа с людьми - самое сложное ибо каждый из нас слаб и противоречив - думает одно, говорит другое, делает третье...)
Не, в массе своей они очень ленивые. Работают по принципу солдат спит -- служба идёт.
Хороший HR -- это Дар Божiй и большая релкость.
Но еще раз подчеркну -- очень тщательный отбор (ассессмент, кейсы, несколько глубоких собеседований) существенно снижает необходимость увольнять/заменять.
Тут ведь важно еще понимать, что сотружник, проработавший долго в компании является в некоторым смысле кадровым резервом для руководящих функций. Старый друг лучше новых двух -- во-первых он заведомо лоялен, во-вторых глубоко понимает специфику, в-третьих у него уже сложившиеся нормальные отношения и биохимическая совместимость с остальными. Новый же руководитель -- это всегда инородное тело и риски, что что-то пойдет не так -- не примут, не сможет, не будет эффективен.