Неопытным руководителям часто кажется, что лучшая мотивация — это повышение заработной платы. Сами работники тоже чаще всего называют зарплату ниже ожиданий причиной своего ухода. Однако реальность несколько сложнее.
Во-первых, очевидно, что рост мотивации непропорционален росту оплаты труда сотрудника. Есть предел. Во-вторых, научные исследования этого вопроса показывают, что мотивация может даже снизиться при повышении зарплаты. Исследователи Gallup в свое время опросили 1,4 млн сотрудников из 192 организаций в 34 странах мира и обнаружили, что вовлеченность сотрудника практически не коррелирует с размером его оклада.
Дальше — больше. Мощнейший мета-анализ научной литературы за последние 120 лет не выявил вообще никакой связи между заработной платой сотрудника и его удовлетворенностью работой (См. The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature, 2010). Более того, нет связи и между удовлетворенностью своей зарплатой и ее фактическим размером.
Интуитивно кажется, что сотрудник с высоким окладом более мотивирован и больше доволен своей работой и зарплатой. А по факту это не так. Почему? Те же научные источники объясняют: на самом деле нас двигает вперед внутренняя мотивация, а не внешняя. Внешняя — просто триггер.
Приведу пример. Представьте, что вы участвуете в научном эксперименте. От вас требуется выбрать одно из трех действий:
- Съесть живого червяка.
- На глаз оценить вес предмета.
- Получить удар током.
Что бы вы ни выбрали, эксперимент оценит качество выполнения этого задания. Ваш выбор?
Подобный эксперимент действительно был проведен (Choosing to suffer as a consequence of expecting to suffer: Why do people do it?, 1975). Перед экспериментом участники заполняли опросник, где были такие утверждения, как «Я смелый человек» и «Я заслуживаю страданий», с которыми можно было согласиться или не согласиться. Дальше тем участникам, которые выбрали съесть червяка, сказали, что произошла накладка, и они должны поменять свое решение и выбрать один из двух оставшихся вариантов.
И что вы думаете? Половина выбрала удар током. Можно же было безопасно оценивать вес! Зачем этот мазохизм? А чтобы оправдать свой изначальный выбор и внутреннее восприятие самого себя как смелого человека или как человека, заслуживающего страданий. Не было никаких внешних причин это делать. Только внутренняя мотивация.
Точно так же и хорошим работником движет в первую очередь внутренняя мотивация. Желание соответствовать внутреннему образу самого себя. И задача руководителя — нащупать эту потребность сотрудника, понять ее тип и выбрать соответствующий вид поощрения. Возможно, материального, но не обязательно.
Итак, рассмотрим девять типов внутренней мотивации и как ее можно использовать на примерах из фудтеха, но многое применимо и к другим отраслям.
1. Достижение
Очевидный пример — чаевые. Сотрудник заинтересован обслуживать клиентов хорошо, ведь от этого напрямую зависит размер его чаевых. Менее очевидный пример — процент с продаж определенных блюд.
Официант знает, какие блюда сегодня необходимо продать, потому что у них подходит срок реализации. Или потому что это сезонное блюдо, а сезон заканчивается. Или потому что на эти блюда высокая наценка, а спросом они не пользуются. Рекомендуя подобные блюда клиентам, официант способствует уменьшению процента списаний в заведении и получает дополнительный небольшой процент с их продажи. Что рекомендовать, он узнает из приложения для официантов.
Готовых приложений для чаевых официанта по первому сценарию — десятки. Для менее очевидного варианта, скорее всего, нужно разрабатывать свое решение.
2. Соперничество
Что если добавить элемент соревнования? Тогда мы сможем использовать внутреннее стремление людей к соперничеству и лидерству. Для этого нужно внедрить сводную статистику и лидерборды (таблицы с рейтингами). Соревноваться могут как смены, так и сами сотрудники. В чем именно? Да в чем угодно:
- Самый низкий процент списаний.
- Меньше всего возвратов.
- Средняя оценка от клиентов за обслуживание.
- Лучший наставник молодых сотрудников.
- Самые высокие чаевые относительно размера чека.
Лидерборд должен быть виден всем сотрудникам в любое время. Например, на общем кухонном экране или в приложении самого работника. Получаемые участниками баллы можно конвертировать во что-то материальное: дополнительные выходные, фирменный мерч, билеты в кино и т.д.
3. Завершение
Стремление к завершенности движет людьми, которые не любят оставлять работу недоделанной. Это очень сильная мотивация, вплоть до патологической неспособности бросить начатое дело.
Элементы коллекционирования, ачивки, бейджики и другие подобные элементы в компьютерных играх эксплуатируют именно эту черту человеческой натуры. И вы тоже можете:
- Пройди все этапы обучения на оценку «Отлично».
- Собери всю коллекцию стикеров, выполняя рабочие действия.
- Ставь лайк каждому посту своего начальника на протяжении месяца.
- Собери все монеты. Монеты получаешь за знание меню.
- Для курьеров: доставь заказ в каждый район города.
Геймификация через мотив завершенности помогает превратить рутинные, но важные действия в приятную процедуру, которую сотрудник действительно хочет успешно завершить, и не относится к ней как к пустой формальности.
4. Изучение нового
К слову о рутине. Большинству людей скучно делать одни и те же действия день за днем. А ведь работа повара, официанта и даже администратора кафе или ресторана состоит из однотипных действий чуть менее чем полностью.
Добавить новизны и тем самым мотивировать сотрудников работать лучше можно с помощью приложения. Например, вместо обычного премирования за достижение результата можно позаимствовать из сетевых шутеров (игры-стрелялки) механику лутбоксов – виртуальный предмет, при использовании которого игрок получает случайную выборку виртуальных предметов различной ценности. Поощрение выбирается случайным образом из общего набора «коробочек». Благодаря такому подходу все сотрудники чувствуют себя в равных условиях, а элемент неожиданности при открытии «подарка» способствует мотивации зарабатывать следующий.
Разумеется, награждать таким образом лучшего сотрудника месяца – не очень хорошая идея. Случайное поощрение может оказаться несоразмерно вложенным усилиям, и вместо мотивации получится обратный эффект. А вот поощрять таким образом ответственность на кухне или в зале — скажем, за ежедневную маркировку полуфабрикатов в холодильнике — идея отличная.
Технически это реализуется через приложение с чек-листами, в которых сотрудник отмечает выполненные действия: уборку, приемку товара и т.д. А приложение затем выписывает «лутбокс» по достижении заданного критерия.
5. Мастерство
Еще один вид внутренних побуждений к действию — желание быть лучшим в своем деле. Знаю по себе: нет ничего лучше ощущения, что ты крутой профессионал. Мотивирует будь здоров!
Однако не следует путать внутреннюю мотивацию быть лучшим с внешней наградой. Стать золотым сотрудником месяца почетно, но это больше про статус и потребность в признании. К этому мы еще перейдем. Здесь же человек сам должен чувствовать, что он лучший. Как это реализовать?
- Конкурсы мастерства внутри компании. Например, приготовление блюда по техкарте на скорость, на лучшую подачу и т.д. С одной стороны, мотивирует поваров расти, с другой — они оттачивают навык приготовления стандартных блюд в меню. Кстати, в качестве эксперимента можно разрешить участвовать всем сотрудникам, не только поварам.
- Наставничество. Собственный профессионализм очень остро ощущается, когда рядом стоит заглядывающий тебе в рот новичок. И для компании польза — опытные сотрудники бесплатно обучают новичков азам работы.
- Решение сложных задач. Придумать новое блюдо. Составить меню на неделю.
6. Альтруизм
Внутреннее желание помогать другим и включаться в общие цели можно и нужно использовать для мотивации сотрудников. По аналогии с личными лидербордами можно завести экран общих целей компании, в достижении которых участвуют все сотрудники.
- N дней без факапов.
- Число довольных клиентов.
- Достижение очередного показателя.
- Знание стандартов, меню (можно реализовать в виде квизов, викторин в приложении).
- Участие в благотворительных и общественных мероприятиях.
Общие цели, однако, должны быть понятны всем. Более того, каждый сотрудник должен понимать, какой вклад лично он вносит в общий результат. В противном случае мотивации не получится, а люди начнут относиться ко всей затее как к придури начальника.
Альтруистические мотивы можно использовать и в других формах поощрения. Например, шефство над стажерами — это, скорее всего, не очень желанное поручение само по себе. Но если сотрудник видит, что его инициативу ценят, он приложит больше усилий и сам будет гореть результатом.
К примеру, если наставник видит достижения своего стажера (доставил 100 заказов, приготовил 30 блюд и т.д.) в своем личном кабинете, он сможет порадоваться его успехам, как своим. А если ученик превзойдет учителя, то наставнику можно выписать финансовый бонус. Технической основой может быть приложение с элементами геймификации.
7. Статус
Статус — это когда ты ощущаешь себя выше остальных. Не самая ценная вещь в коллективе, где общий итог зависит от каждого. Но если направить мотивацию в нужное русло, то статусность лишь подчеркнет принадлежность обладателя команде.
Статус — ресурс ограниченный. Отдавая кому-то из сотрудников бейдж «Лучший работник месяца», мы автоматически лишаем этого статуса других. Компенсировать демотивацию остальных работников можно, вручая награду по результатам голосования коллег.
Другой способ — поощрять статусами социальную активность: ты лучший, потому что ты в нашей команде. Очень хорошо, если статус сотрудника будет отмечен не только грамотой и похлопыванием по плечу, но и визуально: иной цвет фона аватарки в корпоративном мессенджере, эксклюзивный стикер-пак, кепка с золотой окантовкой и т.д. Задача — сделать статус «Лучшего работника» престижным и желанным, хотя бы внутри компании.
8. Самовыражение
Некоторым людям важно иметь возможность выразить себя через действия. Можно пытаться это пресекать, заставляя всех на кухне носить шапочки строго по ГОСТ, а можно использовать. Например, запустив в корпоративном приложении голосование за самый креативный головной убор. Главное, чтобы соблюдались санитарные требования и всем было весело.
Что еще?
- Творческие конкурсы не только позволяют людям самовыразиться, но и задействуют другие описанные здесь рычаги мотивации.
- Корпоративные чаты. В ходе непринужденного общения часто рождаются разные внутренние шутки и мемы, которые неплохо сплачивают команду.
- Креативные призы. Поощряйте полезную для компании активность сотрудников призами, позволяющими проявить себя, например, пробное занятие танцами.
9. Социальная активность
Что еще может мотивировать сотрудников работать лучше? Общение. Перекуры и кофе-брейки в офисе намного важнее для продуктивной работы, чем кажутся. Стимулируя социальную активность сотрудников, вы позволяете им быть теми, кем они сами себя внутренне ощущают: общительными, добрыми, с чувством юмора, и т.д.
Вот несколько возможных сценариев, как может помочь мобильное приложение:
- Корпоративный чат. Общение формирует горизонтальные связи в команде, способствуя повышению производительности.
- Доска объявлений. Большой экран, на котором помимо расписания и важных объявлений можно размещать и произвольные сообщения от сотрудников.
- Проведение мастер-классов. Социальная активность может быть направлена и вне компании. Повара, бармены и кондитеры могут проводить мастер-классы для детей и взрослых. Приглашать гостей на мероприятие можно через клиентское приложение.
- Совместная трата внутренней валюты. Выше я приводил пример использования внутренней валюты как мотивирующего фактора. Эту идею можно развить, придумав некую общую виртуальную конструкцию, возведение которой выполняется совместными усилиями всех сотрудников. По сути, мы объединяем стремления к достижению, к альтруизму и к социальной активности в одно целое.
Например, можно всей компанией строить виртуальный город, где каждое новое здание стоит некоторое количество баллов и приносит всем в итоге какой-то общий бонус. Обсуждать, что лучше построить — логово ждуна или готический шавермаркет — может быть не менее интересно, чем зарабатывать баллы для постройки. А баллы, как мы помним, выдаются за полезные действия.
Мотивируйте правильно
Испортить изначально хорошую идею кривой реализацией очень просто. Какой бы механизм поощрения вы ни выбрали, стоит убедиться, что все сотрудники понимают его однозначно.
Другими словами, каждый член команды должен понимать, за что именно его могут поощрить, а за что не поощрят никогда. Почему поощрение получил именно этот сотрудник, а не другой. Что конкретно нужно сделать, чтобы получить поощрение. А если сделать не только это, а чуть больше? Будет ли бонус больше?
Правила игры должны быть понятны всем изначально. Ну, и поскольку это игра, то стоит добавить толику юмора. Не повредит.
Если все сделать правильно, то приложения с геймификацией позволят добиться желаемых результатов и мотивировать как персонал, так и клиентов, ведь сегодня квалифицированные и мотивированные сотрудники — это ключевая ценность бизнеса.
Читайте также:
Цитата: "Правила игры должны быть понятны всем изначально."
Очень много сказано о множестве типов мотивации и вывод практически в этой коротенький фразе. Даже если у Вас пара десятков сотрудников, невозможно учесть мотивацию каждого. Ключевых, да. А если этот крупное предприятие? Или идëт масштабирование?
Не факт, что мы вообще можем понять реальную мотивацию сотрудника. Кто признается, что он карьерист или завистлив?
Конечно, учитывать мотивацию нужно и деньгами ограничиваться нельзя. Но есть общее требование - создание благоприятных условий для взаимодействия сотрудников. Для нашего менталитета больше подходят такие отношения в трудовом коллективе, как справедливость.
Если вы не обеспечили справедливость, мотивировать бесполезно. Но организационно невозможно учесть все перечисленные виды мотивации. Индивидуально подойти к каждому не получится, если конечно вы не психолог в лечебно-трудовом лагере. А что можно учесть кроме денежного вознаграждения? Соревновательность, признание, общественное порицание.
Кстати, об общественном порицании, как мотивирующем факторе не сказано. И здесь особенно ярко прослеживается навязывание западного индивидуализма нам не свойственного. Одна из причин неэффективности менеджмента связана с продвижением чуждых нашему обществу нарративов. Можно на примере.
Пусть мы ограничим количество сотрудников к которым необходим индивидуальный подход несколькими начальниками подразделений. Допустим кто-то из них стремится к самореализации, завершëнности или альтруизм. Как мы построим работу? Альтруисту не будем повышать ЗП или выписывать премии? Или будем нагружать общественной работой? Как это связано напрямую с функциональными обязанностями?
Мы можем только учесть предполагаемую мотивацию при постановке задач, но этого не достаточно.
Спасибо за интересную статью, Владислав!
Я увидел в ней две стороны:
1. Как сделать жизнь сотрудников веселее и увлекательнее.
Что можно перевести как «чем бы занять детей в детском садике, чтобы меньше капризничали».
В статье очень полезный материал для этого.
2. Как манипулировать сотрудниками, чтобы больше и лучше работали.
Это мотивация вида «пинок под зад».
Она неплохо работает с теми людьми, которые еще не понимают, что ими просто манипулируют.
Те же люди, которые это поймут, могут отрицательно отнестись к такому отношению, и их это демотивирует.
Кроме того, подобные мероприятия могут создать скрытую враждебную обстановку в коллективе, что может вообще разрушить бизнес.
Согласен, что «денежная мотивация» плохо работает, если, конечно, зарплата сотрудника выше определенного уровня.
Есть такое явление, как «финансовая емкость» человека, если она превышена, то человек может просто перестать работать.
Думаю, что для настоящей мотивации надо глубже общаться с людьми и уточнять у них их интересы и быть готовым к тому, что когда-либо ваша фирма перестанет быть полезной им и они пойдут искать другую работу.
И это не от фирмы зависит, а от уровня развития сотрудника и других его дел.
Полностью согласен.
Под справедливостью я также понимаю признание того, что люди достаточно умные и не будут вестись на глупые приемчики по их мотивации.
Если люди почувствуют, что их за неумных держат, то сильно обидятся и уйдут или отомстят.
Очень противоречивая статья. Исходя из ключеого тезиса автора – "научные источники объясняют: на самом деле нас двигает вперед внутренняя мотивация, а не внешняя" – а все описанные приемы – примеры внешней.
А если провести эксперимент, просто повысить в соседнем заведнии зарплату выше по рынку, и посмотреть, сколько сотрудников убежит к конкуренту, а сколько останется ))
Автор молодец !
Очень подробно расписал пирамиду Маслоу.
И добавил юморку...
Да, «научные источники» — очень интересный термин, похож на «Британские ученые доказали…» :)))
"Если по справедливости, то поровну не получится" - не помню, где услышал, но очень верно.
А ещё есть доказанный факт, что все мы ленивые и хотим меньше напрягаться. А посему спрашивать бесполезно, мало кто может внятно выразить словами, что им движет. Вот если подойти с другой стороны и спросить себя, с кем и где мне работалось лучше всего, то причин этого "лучше" всего три: я многому научился, имел достаточную степень свободы в решениях и мой вклад в общий результат признавали.
В статье много конкретики и вполне работающих инструментов, спасибо автору, а вот комментаторы опять закидали лозунгами и непробивпемым аргументом "а у меня не так"
Мне вас искренне жаль... Вместо того чтобы заниматься достижением целей посредством инвестиций в хорошо работающих сотрудников вы намерены бесконечно изобретать и применять «мотивации»... Совет: прочитайде Кеннеди «Жесткий менеджмент» и не занимайтесь психологической ерундой...
Ну, нет, не соглашусь тут, Николай, полностью ) Просто, когда люди выдвигают какой-то тезис, они ищут аргументы, кот. его подтверждют и отбрасывают (или не хотят искать, те, что вступают в противоречие с их мыслью ))
А есть ведь другие исследования и вполне достоверные, какие пределы сумм делют людей счастливыми) и только потом мотивация переходят на плато, когда уже ни один добавленный рубль не работает )
Интересное мнение, но "опять закидали" надо пояснить. Чем именно? Тем, что поставили под сомнение логику описания 9 типов и куцие рекомендации в несколько фраз? Что растеклись по древу и забыли про название статьи? Мы часто увлекаемся "глубоким анализом" типа Пирамиды Маслоу забывая о том, что же с этим всем набором определений и характеристик делать.