Повышение вовлеченности сотрудников – одна из важных задач для многих компаний. Комплексный подход, регулярность и открытость – базовые принципы, на которых бизнес строит свои программы вовлеченности. Какие инструменты помогают руководителям создавать системы, в которых все элементы направлены на то, чтобы сотрудник работал эффективно и с удовольствием?
Редакция Executive.ru попросила руководителей компаний из разных сфер поделиться своими кейсами. Публикуем их ответы, которые мы объединили в 10 пунктов.
1. Важные мелочи
Екатерина Мовсесян, генеральный директор агентства КРОС
После пандемии программы вовлеченности сотрудников стали не просто хорошим тоном, но необходимостью. При гибридном формате работы особое внимание следует уделять тому, чтобы сохранить связь внутри команды. Особенно это важно в коммуникационном бизнесе.
У нас вовлеченность начинается с мелочей, таких как: welcome-пакет для новых коллег, кофе и вкусный перекус на кухне, общие празднования дней рождения и других важных дат. Не так давно у нас появилась традиция собираться на интеллектуальные или настольные игры по интересам.
2. Гибкий график
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»
У нас сложилось исторически, что если человеку удобно творить ночью или ранним утром, мы даем ему такую возможность. Главное – выполнять задачи в срок и быть на связи с командой в заданные точки.
Единственные, у кого график задан строго – сотрудники, напрямую работающие с клиентами (продажи и внедрения).
Владимир Виноградов, президент группы компаний Pro-Vision
В нашем агентстве новогодние каникулы наступают на неделю раньше – обычно 22-25 декабря, при этом зарплата выплачивается за весь месяц. Для миллениалов, любящих путешествовать (а это подавляющее большинство наших сотрудников), такая практика является важнейшим доводом в пользу нашей компании.
Мы также стараемся формировать внутри агентства среду, которая отражала бы жизненную философию поколений Y и Z. В частности, важная для них эко-повестка сегодня по умолчанию встроена во все наши внутренние мероприятия.
3. Обучение
Ирина Шевцова, HR generalist, Inbox Marketing
В нашем агентстве система вовлечения сотрудников построена через связку «рост компании — рост сотрудников». Это очень органичная и естественная связка: нет искусственно созданного интереса, а есть мотивация развиваться — и лично, и для продвижения в агентстве.
Чтобы выяснить, куда хотелось бы двигаться, мы проводим анонимный опрос уровня удовлетворенности сотрудников. Это тоже инструмент вовлечения.
У нас есть несколько направлений обучения:
- Наставничество. Опытные специалисты готовят программы адаптации для новичков. Это помогает быстрее ввести в работу новых сотрудников, ознакомить их с обязанностями, инструментами и корпоративной культурой.
- Внутреннее обучение, тренинги. Наши сотрудники всегда готовы делиться полезной информацией с коллегами, учить тому, что умеют сами. От этого выигрывают все: слушатели получают практические навыки, а спикер прокачивает свои софт-скиллс.
- Внешнее обучение. Мы проходим тренинги у сторонних экспертов, а курсы выбираем те, в которых заинтересованы сами сотрудники.
Мария Харитонова, ведущий менеджер по работе с персоналом Reg.ru
Один из важных показателей вовлеченности — инициатива и желание развиваться. Каждый, кто стремится прокачать свои навыки, «тянет вверх» не только себя, но и всю компанию. У нас в корпоративном университете (собственная образовательная онлайн-платформа) есть курсы по soft skills c обратной связью, онлайн-тренингами, тестами и домашними заданиями для отработки полученных знаний. А для прокачки hard skills каждый сотрудник может пройти внешнее обучение за счет компании.
Наталья Булычева, руководитель отдела по управлению персоналом региона Центральная и Восточная Европа компании Eaton
Чтобы работа в компании приносила человеку больше удовольствия, он должен постоянно совершенствовать свои профессиональные качества и расширять кругозор. В этом ему помогают колледжи глобального корпоративного университета – EatonUniversity, включающие в себя разные обучающие курсы.
Это и узкоспециализированные функциональные знания, и технические навыки для осваивания различных инструментов диджитализации, и тренинги для прокачки лидерских компетенций и софт-скиллс.
Курсы доступны каждому сотруднику в любом месте в любое время. Он сам выбирает чему и когда учиться, чтобы эффективно достигать поставленных целей, и строит со своим руководителем ежегодный план личного развития. Так мы стимулируем постоянный интерес сотрудников к развитию и росту, что напрямую связано с удовлетворенностью и осознанной вовлеченностью.
Метин Мете, генеральный директор ХАЯТ Россия
Мы давно практикуем корпоративное обучение и наставничество. В компании регулярно организуются различные корпоративные мероприятия, в том числе тимбилдинги. Конечно, мы понимаем, что не можем изменить уже сформированную систему ценностей человека, но определенно можем повлиять на нее. Это особенно важно в период адаптации новых работников.
В нашей компании используется коучинговый подход. Мы проводим тренинги по коучингу для руководителей всех уровней, а среди наших сотрудников есть несколько сертифицированных коучей. Данные инструменты действительно эффективно влияют на вовлеченность персонала.
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»
От заказа книг в офисную библиотеку до участия в профильных конференциях/семинарах/вебинарах – возможности, которые дает компания для обучения. В связи с пандемией все было перенесено в онлайн, и организовывать это стало еще проще и дешевле. Внедрили и внутренние обучения: ежемесячно они проходят у руководителей и тимлидов, проводим митапы (после мероприятий обязательно собираем обратную связь).
Если у человека есть желание поделиться интересным кейсом, он просто обращается к руководителю отдела по работе с персоналом, а дальше выбирается дата и идет рассылка во внутренних чатах.
Екатерина Мовсесян, генеральный директор агентства КРОС
Уже много лет в рамках проекта «Умный четверг» проходят лекции для желающих от внутренних и приглашенных экспертов, посвященные различным аспектам нашей профессии. Теперь мы планируем лекции и на другие популярные темы – биохакинг, литература, история моды и другие. Это помогает людям отвлечься от рутины и вдохновляет на новые идеи.
Сотрудники участвуют в профессиональных комитетах по различным темам. Комитеты собираются из числа представителей разных проектных групп и бэк-офиса, в них происходит обмен опытом, разрабатываются новые продукты для клиентов, а также предлагаются решения по управлению компанией.
4. Здоровье и спорт
Анатолий Антипов, генеральный директор «Континентал Калуга»
На вовлеченность персонала влияет и время, проведенное вместе вне работы, например, командный спорт. У сотрудников Continental есть возможность заниматься хоккеем, футболом, волейболом. Команды выигрывают корпоративные турниры, занимают первые места в соревнованиях между командами предприятий на региональном уровне.
Подобные программы способствуют формированию корпоративной культуры компании, позволяют отмечать достижения сотрудников и их личный вклад в общий успех. Они также помогают сотрудникам быстрее и проще адаптироваться к таким последствиям пандемии, как страх неопределенности, нехватка социальных контактов.
Недавно мы запустили на калужском предприятии проект «Здоровый образ жизни», призванный сформировать культуру внимательного отношения к своему физическому и моральному состоянию. В рамках этого проекта мы делаем акцент на продвижении идей здорового питания, физкультуры и спорта, учитываем рекомендации и пожелания самих сотрудников, поддерживаем неформальные спортивные движения. В сентябре коллеги приняли участие в ежегодном калужском марафоне, где спортсмены из нашей команды пробежали 21 км.
Константин Волчинский, заместитель директора объединения «Диалог-Конверсия»
С 2016 года наша компания является официальным лицензиатом комплекса ВФСК ГТО в России и активно приобщает сотрудников к спорту. Регулярно организуем для коллектива выезды на городские фестивали ГТО. В рамках фестиваля сотрудники со своими семьями участвуют в соревнованиях, выполняют нормы ГТО и получают памятные сувениры и награды.
Закатные значки, флажки, номера, футболки – вся экипировка и памятная наградная атрибутика собственного производства. Такие выезды помогают сотрудникам не только развеяться и пообщаться в неформальной обстановке, но и на себе прочувствовать радость победы и награждения, оценить важность наград. Поднимают соревновательный дух и стремление к взаимопомощи и достижению общего значимого результата.
5. Корпоративные мероприятия
Екатерина Мовсесян, генеральный директор агентства КРОС
Крупные корпоративные мероприятия проходят обычно летом в честь дня рождения компании и зимой под Новый год. Летний праздник обычно проводился на свежем воздухе с тематическими активностями, направленными на то, чтобы познакомились те сотрудники, которые еще не знакомы, и сильнее сдружились те, кто уже знает друг друга, но больше по делу. После пандемии этот формат несколько трансформировался, стал гибридным. Но по итогам таких мероприятий мы по-прежнему получаем обратную связь от сотрудников, что им удалось наладить контакт с коллегами из других подразделений.
Зимнее мероприятие имеет немного другой фокус. Это внутренний конкурс проектов – Cros Best Cases. В течение нескольких дней проектные команды представляют свои лучшие кейсы членам жюри из числа руководства компании и коллегам, делятся своими успехами, сложностями, с которыми пришлось столкнуться и ноу-хау. Победители получают ценные призы, но это не главное.
Главное – это реальный и захватывающий обмен опытом, на который не всегда хватает времени в рабочей рутине. Лучшие практики перенимаются командами, масштабируются, совершенствуются – это идет на пользу не только сотрудникам, но и в конечном счете клиентам.
Мария Харитонова, ведущий менеджер по работе с персоналом Reg.ru
Немаловажный фактор вовлеченности — нематериальные бенефиты: участие в акциях, мероприятиях, традиции компании. Например, недавно мы решили протестировать «День тишины». Это день без каких-либо встреч и созвонов (кроме форс-мажоров) для глубокого погружения в задачи, которые требуют концентрации. Также в наших офисах по инициативе сотрудников поддерживают акцию «Добрые крышечки» — сбор пластика для дальнейшей передачи в переработку.
Еще один классный пример мероприятия с высокой вовлеченностью — предновогодняя «Спасибо-почта». Каждый сотрудник как в офисе, так и онлайн может анонимно или лично отправить благодарность, любые теплые слова коллеге или руководителю. Среди других позитивных примеров: онлайн-концерты, кибертурниры, онлайн-флешмобы с тематическими фотографиями и конкурсы.
Ирина Шевцова, HR generalist, Inbox Marketing
У нас есть ритуалы, понятные только нашей диджитал-семье. Мы часто собираемся на корпоративы вне офиса. А до пандемии компания проводила summer camp в Европе: летом мы целый месяц жили под одной крышей, днем работали, а вечерами гуляли и изучали местные красоты.
Ирина Яшунина, операционный директор «ДЛЛ Лизинг»
У нас есть регулярные замечательные инициативы: посадка деревьев, благотворительность, выездные мероприятия 2 раза в год, и этот список постоянно пополняется. А вообще искренне хорошее отношение люди чувствуют, поэтому если руководство транслирует именно такое отношение, то и сотрудники в большинстве своем ответят взаимностью, будут довольны работой и компанией.
6. Поддержка семейных ценностей
Константин Волчинский, заместитель директора объединения «Диалог-Конверсия»
На двадцатилетие компании была организована фотосессия для детей сотрудников. Так как большая часть людей работали в компании практически со дня основания, то такие важные для каждого события, как создание семьи и рождение детей, происходили в тесной связи с профессиональным ростом в компании. Именно поэтому данная фотосессия стала символом того, что компания растет и развивается вместе со своими работниками, разделяя ценности их семей и ключевые счастливые события в их личной жизни.
Подобные корпоративные мероприятия играют командообразующую роль, заряжают сотрудников энтузиазмом и оставляют массу приятных воспоминаний.
Анатолий Антипов, генеральный директор «Континентал Калуга»
Мы регулярно проводим Дни семьи, где каждый из коллег может пригласить своих близких, показать процесс производства на интерактивной экскурсии, провести целый день с семьей и пообщаться в неформальной обстановке с коллегами на открытом воздухе. Такие мероприятия пользуются успехом не только у взрослых, но и у детей, для которых мы организуем различные тематические конкурсы.
7. Признание и благодарность
Наталья Булычева, руководитель отдела по управлению персоналом региона Центральная и Восточная Европа компании Eaton
Публичное признание заслуг — важная составляющая мотивации специалиста. При помощи программы E-STAR любой сотрудник сможет отметить вклад коллеги в общее дело. Помимо морального удовлетворения, полученные благодарности приносят отличившимся ценные подарки. Поскольку в компании трудятся специалисты разного профиля, поводов для благодарности может быть много: это и финансовые показатели, и клиентоориентированность, и участие в проектах смежных функций и отделов.
Своевременное признание заслуг придает уверенности, что каждый сотрудник – ценный игрок команды, что сплачивает коллектив и стимулирует культуру вовлеченности в общее дело.
При формировании стратегии вовлеченности мы руководствуемся пониманием, что люди – главная ценность компании. А успешные и увлеченные своим делом профессионалы – это уже ее капитал.
Анатолий Антипов, генеральный директор «Континентал Калуга»
Программа «Шаг вперед» или Step up рассчитана на то, что каждый руководитель может номинировать сотрудника за выдающиеся результаты. Комиссия рассматривает заявки, и в случае одобрения, сотрудника награждают в торжественной обстановке дипломом и памятным подарком.
Кроме того, на нашем предприятии есть Доска почета, где ежеквартально отмечают лучших сотрудников завода.
Константин Волчинский, заместитель директора объединения «Диалог-Конверсия»
В компании проводятся ежегодные награждения. Сотрудникам компании вручают корпоративные знаки в зависимости от стажа работы. По прохождении испытательного срока – бронзовый, через три года работы – серебряный, через пять лет – золотой, спустя 10 лет – из натурального серебра, через 15 – из натурального золота. Кроме того, ежегодно лучшие сотрудники получают награды в различных номинациях, отражающих их вклад в работу компании.
8. Обратная связь и оценка работы
Владимир Виноградов, президент группы компаний Pro-Vision
Ключевая идея, на которой строится наша программа повышения вовлеченности, звучит следующим образом: сотрудник должен знать, что его продуктивная работа у нас не только позволит ему регулярно увеличивать свой доход, но и повысит его ценность как специалиста.
Мысль кажется довольно очевидной, однако воплотить все это на практике – задача крайне сложная. Если вы просто придете к сотруднику и скажете: «Ну, ты садись, работай, будет хорошо получаться – дадим премию», то никакого роста вовлеченности добиться не удастся. Просто потому, что нет определенности: человек не понимает, кто и как будет его оценивать, когда именно ему дадут премию (и дадут ли вообще), насколько большой она окажется и т. д. В таких вопросах очень важна прозрачность.
Для того чтобы добиться этого эффекта, мы совместно с учеными РЭУ имени Плеханова разработали собственную авторскую программу повышения мотивации. В ее основе лежат две составляющие. Первая – ежегодная аттестация персонала, в рамках которой руководство компании оценивает профессиональные знания, а также коммуникативные и управленческие навыки каждого сотрудника. В зависимости от набранного балла, мы принимаем решение о продвижении сотрудника по карьерной лестнице (а если его должность этого не подразумевает – о повышении заработной платы). Аттестация охватывает всю команду и проводится раз в год.
Вторая составляющая – оценка личных достижений коллективом. Сотрудники смежных подразделений, взаимодействовавшие в течение месяца, оценивают друг друга по системе «360 градусов» и зарабатывают баллы от одного до семи. Сотрудник, набирающий наибольший балл по результатам полугодия, получает специальное вознаграждение – уикенд в любой точке страны и мира, оплачиваемый компанией.
Благодаря внедрению этой системы 80% топ-менеджеров агентства работают в нашей компании не менее 5 лет, а около 15% текущих сотрудников указывают программу как одну из причин, по которой они приняли наше предложение о работе.
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»
Проводим perfomance review – это обсуждение деятельности сотрудника совместно с его руководителем, в ходе которого предоставляется фидбэк по достигнутым результатам и ставятся цели на заданный период. Руководитель оценивает сильные и слабые стороны специалиста, расспрашивает о возникших негативных моментах, если они есть, предлагает варианты их разрешения.
Таким образом, сотрудник получает полноценную обратную связь по своей работе (согласно статистике, около 96% персонала хотят регулярно получать фидбэк), направления для развития, четче понимает ожидания компании от него и видит ошибки, которые ему предстоит исправить.
Метин Мете, генеральный директор ХАЯТ Россия
Мы регулярно организуем фидбэк-сессии (сессии по предоставлению обратной связи). Эта процедура носит не факультативный, а обязательный характер. Она постоянна и направлена на весь персонал, полноценное проведение фидбэк-сессий внимательно контролируется HR-отделом. Мы следим за тем, чтобы каждый сотрудник обменивался обратной связью как со своим менеджером, так и с подчиненными
9. Ротация и релокация внутри компании
Наталья Булычева, руководитель отдела по управлению персоналом региона Центральная и Восточная Европа компании Eaton
Основной кадровый потенциал компании — амбициозные специалисты. Всем сотрудникам доступна возможность найти вакансии в любом подразделении Eaton во всем мире и подавать заявки на соискание должности, максимально соответствующей их личным ожиданиям. Обеспечение карьеры внутри компании — ценный элемент общей стратегии вовлеченности.
10. Влияние на процессы компании
Мария Харитонова, ведущий менеджер по работе с персоналом Reg.ru
Нам было важно сформировать и зафиксировать корпоративную культуру, которая отражала бы миссию компании, ее ДНК и ценности. Так пару лет назад мы провели множество интервью и опросов среди сотрудников и как результат в 2020 году у нас появился путеводитель по корпоративной культуре «Путь Reg.Guru». Это отличный пример вовлеченности каждого сотрудника компании в процесс формирования ценностей.
Людям важно понимать, что их слышат. Нужно дать им возможность делиться мыслями о процессах в компании и задавать вопросы на волнующие темы. У нас есть «Открытый микрофон» — онлайн-страница, где открыто или анонимно можно оставить любой вопрос. Далее все сообщения разбираются и проводятся встречи со всеми желающими для обсуждения. Желание и возможность получить обратную связь, прояснить ситуацию и повлиять на процессы не только отражает вовлечённость сотрудников, но и позволяет найти зоны роста компании.
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»
Мы вовлекаем людей в оптимизацию внутренних процессов. «Линейные» сотрудники знают тонкости и нюансы бизнес-процессов порой куда лучше, чем руководители.
Слушаем предложения. Любые инициативы сотрудников не остаются «в столе», а всегда обсуждаются. Такие предложения могут касаться той же оптимизации процессов, внедрения какого-либо программного инструмента (так к нам пришли Zoom, Miro, Trello и т.д.), проведения мероприятия (ежемесячно в офисе мы вывешиваем доску для объявлений, где каждый может высказать свою идею).
Самый яркий пример – история становления нашего исполнительного директора. Будучи сотрудником отдела внедрений, он не боялся высказывать свое мнение по тому или иному вопросу и предлагать различные решения. Он же выступил за «оживление» офиса, полностью занявшись этим вопросом. Дальше – организовал корпоратив, взял на себя организационное развитие компании… Сейчас этот человек – моя правая рука еще ни разу не дал повода усомниться в себе.
Анатолий Антипов, генеральный директор «Континентал Калуга»
На шинном заводе Continental в Калуге действует программа материального вознаграждения «Кайдзен», в рамках которой сотрудники реализуют свои идеи по улучшению производственного процесса. Если проект был внедрен и дал экономическую выгоду, то сотрудник получает выплату.
Анна Попова, руководитель группы HR, ДКИС ALP Group
Уже много лет наша политика в сфере вовленченности строится на пяти основных элементах:
- Наставничество: обеспечивает максимально комфортную и быструю адаптацию молодых сотрудников к системе управления проектами, внедренной в компании.
- Постоянно действующая среда общения – «Виртуальная комната» (ВК) – представляет собой единое пространство для взаимодействия всех уровней: руководителей, разработчиков, управленцев, архитекторов, консультантов. По сути, это эмуляция реального взаимодействия конкретных сотрудников, рабочих групп, проектных команд. Кроме того, ВК позволяет восполнить дефицит непосредственного общения сотрудников – как «на пике» пандемии, так и на регулярной основе.
- Максимально быстрое включение сотрудников в реальные проекты – на основе нашей технологии «Бережливого производства». Оно представляет собой методологию реализации каждого конкретного проекта за счет правильного управления ресурсом и оптимального подбора участников в соответствии с требуемыми в настоящий момент набором конкретных компетенций и навыков.
- Установочные модерируемые сессии онлайн – встречи сотрудников всех уровней на одной онлайн площадке, обеспечивающие взаимодействие каждого специалиста, рабочих групп, проектных команд (информирование, обмен мнениями, представление новых сотрудников).
- Автоматизированная технология получения обратной связи, как для сотрудников, работающих в офисе, так и удаленно: опросы, анкетирование, включая как позитивные, так и негативные отзывы, обработка этих данных, аналитика.
Важно, что в результате всего этого комплекса мер каждый сотрудник может влиять практически на все аспекты деятельности компании, а это – краеугольный камень вовлеченности.
Как оценить эффективность инструментов
Метин Мете, генеральный директор ХАЯТ Россия
Чтобы измерить вовлеченность, на глобальном уровне наша компания на регулярной основе проводит исследование вовлеченности сотрудников. Оно распространяется и на синие, и на белые воротнички, а также на топ-менеджеров.
Последние результаты показали, что уровень вовлеченности сотрудников ХАЯТ Россия на 6% выше рыночной нормы и на 11% выше глобальной нормы по сравнению с данными других производственных FMCG компаний, что усиливает нашу лидирующую позицию в данной категории. Но, несмотря на высокие общекорпоративные результаты, мы тщательно изучаем показатели каждого департамента отдельно и разрабатываем планы по улучшению тех областей, которые мы способны усовершенствовать.
Более того, мы делаем выводы, основанные на результатах наших исследований, после чего оптимизируем и модернизируем рабочие и коммуникативные процессы внутри компании – как вертикальные, так и горизонтальные. Все это позволяет нам поддерживать высокий уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании.
Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»
Мы проводим:
- Опросы действующего персонала. Это необходимо для понимания все ли устраивает людей, выделяют ли они некие негативные моменты в работе компании, готовы ли порекомендовать компанию своим знакомым (человек не пригласит своих близких работать туда, где ему не нравится).
- Анкетирование увольняющихся сотрудников. Акцент делается не столько на причину, по которой люди уходят, а на то, чему им не хватило у нас.
- Опросы потенциальных кандидатов: почему заинтересовала именно наша компания? Чего вы ждете от работы у нас?
Анатолий Антипов, генеральный директор «Континентал Калуга»
Устойчивость во времени и эффективность наших мотивационных проектов во многом объясняется тем, что многие из них были инициированы самими сотрудниками. Конечно, как и любое нововведение, программы проходили этапы адаптации: нужно было разъяснять, что и как работает, организовать административную поддержку проектов как с юридической, так и с организационной точки зрения, сделать так, чтобы все коллеги получили представление о механизмах работы этих инициатив.
Это не самая простая задача, но результат того стоит. Ежегодно компания проводит анонимный опрос по вовлеченности персонала. Команда предприятия несколько лет подряд демонстрировала стабильно высокий результат по уровню вовлеченности – более 85%.
Мы постоянно ищем возможность создать удобное и комфортное рабочее пространство, в том числе и информационное. Жизнь ускоряется, меняются привычные реалии, наступила эпоха цифровизации. Мы стараемся адаптироваться под новые вызовы и обеспечить запросы сотрудников и в этом направлении. Например, в этом году мы готовимся запустить мобильное приложение для сотрудников завода, чтобы поднять на новый уровень внутреннюю коммуникацию, ускорить реакцию на запросы, быстро отвечать на вопросы членов команды и укреплять культуру доверия внутри компании.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.
Подать заявку в Лигу экспертов
Читайте также:
Название статьи
"10 способов повысить вовлеченность сотрудников: опыт российских компаний"
Сама по себе тема очень важная.
Правда сразу возникают вопросы:
Что понимается под вовлеченностью сотрудников?
Во что их пытаются вовлечь?
Потому что из многочисленных примеров разных компаний, приведенных в статье, я не смог найти ответов.
Вовлеченность мерим через опрос по Gallup, который через 12 вопросов по 4 блокам (базовые потребности, личность, команда, персональное развитие) определяет по каким направлениям надо фокусироваться менеджменту для роста вовлеченности сотрудников.
Вовлеченность это показатель интереса и преверженности ценностям организации, должности, руководству и коллегам. Более вовлеченные сотрудники проявляют больше собственной инициативы на работе и имеют более высокие показатели по продуктивности, рентабельности, уровню обслуживания клиентов, а также более низкий коэффициент текучести и меньшее число инцидентов, связанных с безопасностью - такое определение дает Gallup.
Александр, Вы человек эпохи модерна. Для Вас цель и рациональный путь ее достижения это Важные понятия. Вы читаете статью из другого постмодернисткого мира. Там про другое вообще. Там главное яркий мейнстримный экспириенс. То есть главное это чуять текущую эмоциональную волну, проникаться ей и быть проводником для окружающих людей. Люди поделились с Вами самым главным для них, а Вы не оценили это.
Для них самой цели не существует, цели нет, есть мейнстрим он задает что делать надо сейчас. И задача в нем максимально ярко и эмоционально прочувствовать и прожить. Все.
12-факторный опросник Гэллапа используют те компании, которым важно поставить галочку - "Мы измеряем вовлеченность". Вовлеченность по Гэллапу - это обо всем и ни о чем. Бум увлеченности "вовлеченностью по Гэллапу" прошел в начале 2000-х (хотя надо сказать ему спасибо за привлечение внимания к теме в мировом масштабе).
В живых компаниях, если они и проводят опросы (а в больших компаниях это оправдано), то ограничиваются малым количеством вопросов "по существу". Иногда это может быть 1 вопрос, который отражает сегодняшний приоритет.
А так - руководство должно узнавать об отношении сотрудников к ключевым процессам и задачам компании НЕ по результатам ежегодного (или даже ежеквартального) опроса, а из регулярного общения с сотрудниками в процессе работы. Если в компании постоянно идет нормальный диалог между сотрудниками и менеджментом (виват регулярной обратной связи!), Гэллап отдыхает.
Это все работает в "оранжевых" и выше по уровню организациях. В синих, а тем более в красных инициатива наказуема. Стоит только указать вовлеченному сотруднику на какой-то недостаток или сделать замечание-предложение по улучшению даже малейшей мелочи, то есть риск наткнуться на всяческую чушь в виде диктата о соблюдении субординации, покушении на волю начальства, разрушение устоев, накопляемых десятилетиями, "да как ты смеешь" и прочее - вплоть до придирок к лексикону. Как бы ты искренен ни был, в таких организациях либо терпишь все это барахло, либо уходишь из них, если есть еще хотя бы какие-то остатки уважения к себе и своей профессии.
Алексей, я не давал оценок.
Я написал, что не нашел ответов.
На мой взгляд есть базовые понятия, которые существуют в любом мире.
Одно из них - смысл.
Пусть понятие Цель очень утилитарно, хотя в психологии есть Замысел.
Однако понятие "смысл" более фундаментально, чем "цель." Во всяком случае для меня.
Поэтому и возникли эти вопросы.
Кто все эти люди? Они вообще точно бизнес в России ведут? Сколько лет их компаниям?
Адекватный совет дал Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум». Относительно гибкого графика. Действительно, когда компания принимает во внимание твои особенности и идёт навстречу, то и сотрудник хочет "отплатить": повышается вовлеченность, мотивация и т.п. Сотрудник старается улучшить результаты, проявить инициативу и всеми способами продемонстрировать, что не зря ему пошли навстречу.
Никакое празднование ДР, тимбилдинг, корпоративы во внерабочее время (и даже тренинг) не даст подобного эффекта. А что-то из этого поможет только снизить и мотивацию, и вовлеченность. Врядли сотруднику, которому приходится регулярно тратить личное время на командообразующие мероприятия, захочется дополнительно вкладывать себя и вовлекаться ещё больше.
Второй важный момент отметил Владимир Виноградов, президент группы компаний Pro-Vision. Очевидно, что любой нормальный человек хочет знать, когда и за что ему дадут условную конфетку. Поэтому прозрачный подход гораздо эффективнее подхода, когда сотруднику дают понять, что он должен стараться, быть инициативным, достигать вершин, а компания, в свою очередь, когда-нибудь, может быть, предоставит ему карьерные возможности (когда, какие, за что и кто принимает решение - часто остаётся загадкой).
Лучшую вовлечнность и лояльность компании дает доход сотрудника в компании, когда он выше рынка на этой должности процентов на 30%, а лучше на 50%.
Тогда он вовлечен полностью, слушает внимательно на совещаниях, выполняет в срок задачи, не опаздывает и т.д. А особенно когда его доход складывается из постояной части, которая ниже рынка, и переменной. И обе эти части составляют, как писал выше, 150% от рынка.
Тогда либо человек лояльный и вовлеченный, либо ему находят замену на лояльного и вовлеченного, причем очень быстро!
Любая компания принимает сотрудников не как детей в семью. Она их принимает, чтобы использовать и получает с каждого сотрудника добавочный продукт, который получает владелец компании в виде дидидендов. А сотрудник продает свое время и умения компании за определенный пакет компенсаций. И это не хорошо и не плохо, просто это так, и в данном случае обе стороны в плюсе если работник работате хорошо и работодатель все правильно организовал.
Все моменты типа (не люблю иностранные слова, потому что русских аналогов много, но все любят непременно поставить иностранное слово, т.к. якобы это их приобщает к некому особому сообществу, или статусу, или касте или еще к чему, но поставлю эти слова в формате как их используют) - вэлкам-пакет, прокачивание софт-скиллсов, тренинги по коучингу, диджитал семья, perfomance review, фидбэк, и т.д. наверно дают какую-то часть вовлеченности , но минимальную.
Я бы поставил 85-90% это доход сотрудника влияющий на вовлеченность и соответвенно 10-15% от всех этих мероприятий.
Похоже, многие исходят из предположения, что делая хорошие (правильные) вещи, организация обязательно повысит "вовлечённость". Это ошибка. Повышаться будет "удовлетворённость". Именно её и измеряют.