Сотрудники не всегда в восторге от новых идей руководителя, особенно если они спущены сверху, в виде директивы. Команда часто саботирует новые решения, и на преодоление этого саботажа уходит немало времени и сил. Как же грамотно предлагать и продвигать свои идеи в коллективе? Вот алгоритм из шести шагов.
Шаг 1: представьте идею лидерам команды
В каждой команде есть хотя бы один лидер — явный или скрытый. Когда людей много, то таких лидеров, как правило, больше одного. Если вы хотите продвинуть свою идею, используйте силу этих сотрудников, их влияние на коллектив. Представьте идею им, заручитесь поддержкой, а уже потом выносите ее на всеобщее обсуждение.
Важно, чтобы лидеры команды разделили вашу точку зрения. Для этого придерживайтесь таких правил:
- Согласуйте идею с ценностями компании и коллектива — она не должна вступать в конфликт со всем, что вы делаете.
- Покажите, чем ваша идея выгодна не только вам и компании, но и всем остальным. Если команда потратит силы на реализацию, но ничего не получит, вам не поможет даже поддержка лидеров.
- Будьте готовы скорректировать идею так, чтобы она решала ваши задачи и одновременно нравилась лидерам, на которых вы собираетесь опереться.
Всегда представляйте идею лидерам не в окончательной форме. Предлагайте обсуждение, задавайте вопросы, спрашивайте мнение. Лидеры, которые примут участие в доработке идеи, будут воспринимать ее как свою.
Шаг 2: не спускайте идею сверху, а предложите ее через брейншторм
Получив поддержку лидеров, не торопитесь сразу же озвучивать идею команде. Это все еще выглядит как директива, распоряжение сверху. Если команда не готова к переменам или не совсем согласна с планами руководителя, это закономерно вызовет сопротивление, явный или скрытый саботаж.
Чтобы избежать такой реакции, предложите команде брейншторм. Этот формат хорош по нескольким причинам:
- Ваша идея смешивается с остальными и уже не выглядит навязанной.
- В процессе обсуждения вы получаете полезную обратную связь от разных сотрудников и понимаете, какие сильные и слабые стороны есть у идеи.
- У вас есть поддержка в лице лидера команды, который уже на вашей стороне. А это повышает шансы на то, что ваша идея не останется незамеченной.
- Если идею одобрят, сотрудники будут считать, что они сами приняли такое решение. Это значительно повысит их мотивацию в достижении целей.
Шаг 3: сократите дистанцию с командой
Если вы понимаете, что между вами и командой есть дистанция, постарайтесь ее сократить. Особенно это касается тех сотрудников, на мнение которых вы рассчитываете во время брейншторма.
Вы можете использовать простые инструменты:
- ни к чему не обязывающий small talk — в любое время, когда это не мешает работе;
- кофе брейк с обсуждением нейтральных тем на общей кухне, если находитесь в офисе;
- положительную обратную связь — например, комплимент по поводу хорошо выполненной задачи и т. д.
Если вы никогда не делали ничего подобного, то сокращайте дистанцию постепенно. Внезапное желание руководителя разговаривать обо всем на свете и нахваливать сотрудников за каждое действие вызовет у команды только недоумение. Лучше закладывать этот фундамент постепенно, иначе люди быстро поймут, что это манипуляция.
Шаг 4: напоминайте про свою идею несколько раз
Желательно, чтобы сотрудники услышали вашу идею минимум три раза: в начале, середине и конце встречи. Но нельзя просто озвучивать свое решение и ждать, пока все с ним согласятся. Вы можете использовать разные приемы:
- Описать идею и рассказать о том, какую пользу от нее получат все участники, компания.
- Рассказать об упущенной выгоде на случай, если команда откажется от идеи. Идеально, если все это подкреплено цифрами, графиками, анализом конкурентов.
- Задать вопросы разным специалистам. Хорошо, если каждый из них сможет сформулировать свои плюсы и минусы вашей идеи, озвучить возможные сложности.
- Предложить высказать свое мнение лидеру, с которым вы уже нашли общий язык.
- Спросить, чем команда может дополнить вашу идею, как ее можно улучшить.
Иными словами, ваша идея должна быть в центре обсуждения, но без жестких рамок. Дайте команде свободу и возможность предложить что-то свое, внести финальные штрихи в общую картину, что-то исправить. Благодаря такой совместной работе сотрудники будут думать, что это общая идея, которая принесет пользу абсолютно всем.
Шаг 5: используйте технику «три да»
О технике «три да» хорошо знают опытные продажники. Идея очень простая: вам нужно создать такие условия, при которых участники брейншторма гарантированно ответят «да» на два вопроса. После этого вы спрашиваете, принимает ли команда вашу идею. Поскольку люди уже два раза сказали «да», с большой вероятностью третий ответ будет таким же. Но это сработает только в том случае, если вы подготовили почву и прошлись по всем предыдущим шагам.
То, какими будут вопросы, зависит от вас, вашей команды, направления бизнеса и многих других нюансов. Приведу пример того, как это может выглядеть:
— Коллеги, согласитесь, что в такой нестабильной ситуации и при таком высоком уровне конкуренции необходимо пробовать что-то новое, иначе мы останемся за бортом?
— Да.
— Очевидно, что ни одна идея не даст нам стопроцентных гарантий. Многое придется тестировать уже в процессе. Но я хорошо знаю нашу команду и каждого из вас. Я не совру, если скажу, что мы умеем решать сложные и нестандартные задачи на самом высоком уровне. Согласны?
— Да.
— Тогда прошу вас проголосовать. Пожалуйста, поднимите руку, если согласны, что нужно внедрить решение, которое мы детально обсудили на нашей встрече.
Поднятая при голосовании рука — это эквивалент третьего «да». А чтобы усилить эффект, руководитель и лидеры команды должны первыми обозначить свою позицию.
Если голосование происходит онлайн, можно использовать виртуальную поднятую руку или любой другой знак, который поможет четко разделить согласных и несогласных.
Важно исключить ситуацию, при которой часть команды будет молчать, никак не выражая свою позицию. Если человеку нужно выбрать только «да» или «нет», то после длительного обсуждения, техники «трех да» и под давлением авторитетов он с высокой вероятностью остановится на первом варианте.
Шаг 6: завершите встречу правильно
В конце брейншторма спросите каждого участника, чем была полезна эта встреча. Акцентируйте внимание на полезности.
Даже если люди активно спорили и говорили на повышенных тонах, они переосмыслят происходящее и постараются выделить из диалога то, что пошло им на пользу. Так вы сфокусируете внимание команды на правильных вещах и покажете, насколько продуктивным был брейншторм.
Заключение
Умение вести за собой команду, не навязывая идеи сверху, — важный навык руководителя. Это то, чему необходимо учиться. Возможно, не все будет получаться с первого раза. Будьте готовы к тому, что на выстраивание правильных отношений с сотрудниками, а также явными и скрытыми лидерами в команде уйдет немало времени.
А еще помните о том, что даже гениальная, на ваш взгляд, идея, может быть объективно неудачной. Продавая какое-то решение команде, слушайте и старайтесь услышать каждый контраргумент. Это не всегда признак необоснованного саботажа. Иногда в таком сопротивлении скрываются ценные наблюдения, которые помогут вам избежать фатальных ошибок.
А как вы предлагаете и продвигаете свои идеи в команде? Какие техники используете и какой результат получаете? Расскажите в комментариях.
Читайте также:
Не совсем ясно, о каком уровне идей идёт речь. Возможно, это разработка нового дизайна упаковки для конфет или открытие филиалов в десяти новых городах.
В статье постоянно используется формулировка «ваша идея», что сразу настраивает не на поиск решения, а на продавливание именно своей идеи манипулятивными методами.
Также в тексте используются специальные термины без пояснений, такие как «брейншторм» и «small talk». Из-за этого приходится искать их значение, что настраивает против содержания статьи.
Приведённый в качестве примера диалог кажется настолько искусственным, что вызывает отторжение.
Возможно, будет проще сказать: «Есть такая идея, что вы думаете об этом?» Упоминание авторства можно опустить, если нет желания обязательно получить признание.
И статья неплохая.
И слова правильные.
И по отдельности слова сложены в правильные предложения.
Но !
Описаны три группировки работников: 1. Команда. 2. Компания. 3. Коллектив.
Автор считает что работать надо именно с командой. Из статьи не понятно, что есть команда ? Её признаки, цели, структура. Обозначено, что есть лидер или лидеры. Но не ясно какие именно лидерские качества им присущи.
И на этой размытой базе предлагается ублажить лидера персональным разъяснением идеи, потом устроить в народе мозговой штурм , продать этой "команде" идею и трижды повторить определённое заклинание.
Автор верит, что на выходе должна получиться внедрённая идея ?
Автор верит, что так внедрённая идея принесёт прибыль ?
Я не верю.
А в то, что эта статья беллетристика - верю.
Согласен.
Дополнительный вопрос автору: различаются ли ценности компании и ценности коллектива? Остаётся загадкой, как именно может возникнуть конфликт.
Мне кажется, что опытные сотрудники сразу почувствуют для себя подвох.
Открытие филиалов в десяти новых городах, прекрасно, но это значит, что кого-то отправят создавать эти филиалы, а это может не входить в их личные планы.
Поэтому, каждая идея будет рассматриваться с позиции, а как это повлияет на меня.
И тут важно как предполагается распределить нагрузку по реализации этой новой идеи. Вот, например, создается новый филиал, если удастся найти и заинтересовать того, кто примет это на себя, это одна ситуация, и других она не сильно интересует, а если нет, что тогда?
Кого-то персонально обязать или распределить на всех, то есть каждый по 2 недели должен проработать в новом филиале в рамках командировки?
Это будут первостепенными вопросами для каждого персонально и коллектива в целом.
В статье явно не хватает описания опыта, на основании которого она подготовлена.
Поэтому получился непонятный материал с общими рассуждениями.
Но хорошо, что автор его сам понял и как-то описал.
Главное, что донесена идея, что идеи тоже надо продавать своей команде, а не навязывать сверху.
Всегда так делаю.
Автор, пиши ещё.
Для того, чтобы продать идею, не нужно никаких алгоритмов. Нужно, чтобы люди поняли, что она принесет выгоду либо каждому лично, либо группе, в зависимости кто на что ориентирован – на собственное Я или на группу. И человек ничего не потеряет. Только и всего)
методы хорошие, но действительно главный вопрос - зачем? Чтобы потом тот самый лидер коллектива в курилке потом говорил: "ну наш шеф - совсем ничего не понимает, полный ноль, он только моими идеями и живет"?
еще можно сторонних консультантов позвать, чтобы они пришли к таким выводам и их озвучили, такое бывает
но все действительно зависит от стиля управления, один губернатор сознательно долгое время выстраивал в своем регионе именно коллегиальный стиль управления, и этот регион уже через много лео после его ухода так и развивается, и развивается очень успешно
другие предпочитают более авторитарный стиль, и иногда это дано результаты, а чаще нет
потому что все под конкретную систему и людей настраивать надо
Мне кажется, что мозговой штурм полезен, так как если и не принесет новые идеи, то хотя бы раскачает мышление у сотрудников.
Плюс это может оказаться неплохим мероприятием по сплочению команды, позволит сотрудникам неформальнее относиться друг к другу.
Этот метод не всем руководителям подойдет по типу характера, но в некоторых случаях будет весьма уместен.
Тут надо понять, что имеется в виду под командой.
Если это артель косцов из старинной задачи Л.Н. Толстого:
То для этого случая описанное в статье применимо.
А если это более сложная структура, то тогда уже все может быть не так.