Сотрудники не всегда в восторге от новых идей руководителя, особенно если они спущены сверху, в виде директивы. Команда часто саботирует новые решения, и на преодоление этого саботажа уходит немало времени и сил. Как же грамотно предлагать и продвигать свои идеи в коллективе? Вот алгоритм из шести шагов.
Шаг 1: представьте идею лидерам команды
В каждой команде есть хотя бы один лидер — явный или скрытый. Когда людей много, то таких лидеров, как правило, больше одного. Если вы хотите продвинуть свою идею, используйте силу этих сотрудников, их влияние на коллектив. Представьте идею им, заручитесь поддержкой, а уже потом выносите ее на всеобщее обсуждение.
Важно, чтобы лидеры команды разделили вашу точку зрения. Для этого придерживайтесь таких правил:
- Согласуйте идею с ценностями компании и коллектива — она не должна вступать в конфликт со всем, что вы делаете.
- Покажите, чем ваша идея выгодна не только вам и компании, но и всем остальным. Если команда потратит силы на реализацию, но ничего не получит, вам не поможет даже поддержка лидеров.
- Будьте готовы скорректировать идею так, чтобы она решала ваши задачи и одновременно нравилась лидерам, на которых вы собираетесь опереться.
Всегда представляйте идею лидерам не в окончательной форме. Предлагайте обсуждение, задавайте вопросы, спрашивайте мнение. Лидеры, которые примут участие в доработке идеи, будут воспринимать ее как свою.
Шаг 2: не спускайте идею сверху, а предложите ее через брейншторм
Получив поддержку лидеров, не торопитесь сразу же озвучивать идею команде. Это все еще выглядит как директива, распоряжение сверху. Если команда не готова к переменам или не совсем согласна с планами руководителя, это закономерно вызовет сопротивление, явный или скрытый саботаж.
Чтобы избежать такой реакции, предложите команде брейншторм. Этот формат хорош по нескольким причинам:
- Ваша идея смешивается с остальными и уже не выглядит навязанной.
- В процессе обсуждения вы получаете полезную обратную связь от разных сотрудников и понимаете, какие сильные и слабые стороны есть у идеи.
- У вас есть поддержка в лице лидера команды, который уже на вашей стороне. А это повышает шансы на то, что ваша идея не останется незамеченной.
- Если идею одобрят, сотрудники будут считать, что они сами приняли такое решение. Это значительно повысит их мотивацию в достижении целей.
Шаг 3: сократите дистанцию с командой
Если вы понимаете, что между вами и командой есть дистанция, постарайтесь ее сократить. Особенно это касается тех сотрудников, на мнение которых вы рассчитываете во время брейншторма.
Вы можете использовать простые инструменты:
- ни к чему не обязывающий small talk — в любое время, когда это не мешает работе;
- кофе брейк с обсуждением нейтральных тем на общей кухне, если находитесь в офисе;
- положительную обратную связь — например, комплимент по поводу хорошо выполненной задачи и т. д.
Если вы никогда не делали ничего подобного, то сокращайте дистанцию постепенно. Внезапное желание руководителя разговаривать обо всем на свете и нахваливать сотрудников за каждое действие вызовет у команды только недоумение. Лучше закладывать этот фундамент постепенно, иначе люди быстро поймут, что это манипуляция.
Шаг 4: напоминайте про свою идею несколько раз
Желательно, чтобы сотрудники услышали вашу идею минимум три раза: в начале, середине и конце встречи. Но нельзя просто озвучивать свое решение и ждать, пока все с ним согласятся. Вы можете использовать разные приемы:
- Описать идею и рассказать о том, какую пользу от нее получат все участники, компания.
- Рассказать об упущенной выгоде на случай, если команда откажется от идеи. Идеально, если все это подкреплено цифрами, графиками, анализом конкурентов.
- Задать вопросы разным специалистам. Хорошо, если каждый из них сможет сформулировать свои плюсы и минусы вашей идеи, озвучить возможные сложности.
- Предложить высказать свое мнение лидеру, с которым вы уже нашли общий язык.
- Спросить, чем команда может дополнить вашу идею, как ее можно улучшить.
Иными словами, ваша идея должна быть в центре обсуждения, но без жестких рамок. Дайте команде свободу и возможность предложить что-то свое, внести финальные штрихи в общую картину, что-то исправить. Благодаря такой совместной работе сотрудники будут думать, что это общая идея, которая принесет пользу абсолютно всем.
Шаг 5: используйте технику «три да»
О технике «три да» хорошо знают опытные продажники. Идея очень простая: вам нужно создать такие условия, при которых участники брейншторма гарантированно ответят «да» на два вопроса. После этого вы спрашиваете, принимает ли команда вашу идею. Поскольку люди уже два раза сказали «да», с большой вероятностью третий ответ будет таким же. Но это сработает только в том случае, если вы подготовили почву и прошлись по всем предыдущим шагам.
То, какими будут вопросы, зависит от вас, вашей команды, направления бизнеса и многих других нюансов. Приведу пример того, как это может выглядеть:
— Коллеги, согласитесь, что в такой нестабильной ситуации и при таком высоком уровне конкуренции необходимо пробовать что-то новое, иначе мы останемся за бортом?
— Да.
— Очевидно, что ни одна идея не даст нам стопроцентных гарантий. Многое придется тестировать уже в процессе. Но я хорошо знаю нашу команду и каждого из вас. Я не совру, если скажу, что мы умеем решать сложные и нестандартные задачи на самом высоком уровне. Согласны?
— Да.
— Тогда прошу вас проголосовать. Пожалуйста, поднимите руку, если согласны, что нужно внедрить решение, которое мы детально обсудили на нашей встрече.
Поднятая при голосовании рука — это эквивалент третьего «да». А чтобы усилить эффект, руководитель и лидеры команды должны первыми обозначить свою позицию.
Если голосование происходит онлайн, можно использовать виртуальную поднятую руку или любой другой знак, который поможет четко разделить согласных и несогласных.
Важно исключить ситуацию, при которой часть команды будет молчать, никак не выражая свою позицию. Если человеку нужно выбрать только «да» или «нет», то после длительного обсуждения, техники «трех да» и под давлением авторитетов он с высокой вероятностью остановится на первом варианте.
Шаг 6: завершите встречу правильно
В конце брейншторма спросите каждого участника, чем была полезна эта встреча. Акцентируйте внимание на полезности.
Даже если люди активно спорили и говорили на повышенных тонах, они переосмыслят происходящее и постараются выделить из диалога то, что пошло им на пользу. Так вы сфокусируете внимание команды на правильных вещах и покажете, насколько продуктивным был брейншторм.
Заключение
Умение вести за собой команду, не навязывая идеи сверху, — важный навык руководителя. Это то, чему необходимо учиться. Возможно, не все будет получаться с первого раза. Будьте готовы к тому, что на выстраивание правильных отношений с сотрудниками, а также явными и скрытыми лидерами в команде уйдет немало времени.
А еще помните о том, что даже гениальная, на ваш взгляд, идея, может быть объективно неудачной. Продавая какое-то решение команде, слушайте и старайтесь услышать каждый контраргумент. Это не всегда признак необоснованного саботажа. Иногда в таком сопротивлении скрываются ценные наблюдения, которые помогут вам избежать фатальных ошибок.
А как вы предлагаете и продвигаете свои идеи в команде? Какие техники используете и какой результат получаете? Расскажите в комментариях.
Читайте также:
Неужели в артели 2 человека?
В артели 8 человек.
Артель полдня косила большой луг - это 1/2 дневной производительности.
Потом полартели полдня докашивали большой луг - это 1/4 дневной производительности.
Полартели полдня косила малый луг - это 1/4 дневной производительности.
Таким образом, большой луг это 1/2 + 1/4 = 3/4 дневной производительности.
Малый луг в 2 раза меньше, то есть 3/8 дневной производительности.
На малом лугу за день недокосили 3/8 - 1/4 = 1/8 дневной производительности.
Недокошенная часть малого луга - это дневная производительность одного косца, то есть в артели 8 косцов.
Соглачен.
В правилах бережливого производства идеи не внедряют, а ставят задачи - для решения которых у сотрудников появляются идеи! Если идей не появляется, то можно вбросить свою - это выглядит как общий поиск идеи!:)
А если своих нет? И как быстро проверить, что идея правильная? Обычно дело не в идеях или не только в идеях, а в системе принятия решений. На этом форуме уже предлагались способы генерации 100+ идей в час. Их практическая польза осталась (для меня) загадкой.
Насколько я понял автора публикации, его шаги - некая условная комбинация формального и неформального из нескольких областей. Ваш комментарий, на мой взгляд, частично совпадает с Шагом 2.
А вот это одна из причин, почему сотрудники, даже не саботируют, а дистанцируются от идей руководства.
Потому что не успеешь оглянуться и это на самом деле станет "твоей идеей", то есть идеей, бремя которой ты несешь, также как и ответственность за нее.
А руководство может быстро остыть к этой идее, и спрашивать с тебя за все, что с ней связано.
А когда выяснится, что идея не самая правильная, или организация не готова к этой идее, то ты же будешь в этом виноват. Как известно, все кончается награждением непричастных и наказанием невиновных.
Так что сотрудник может быть совсем и не против новых идей, а против того, о чем я написал выше.
Пусть это будет идея руководителя, а тебе он четко поставит задачу, выделит ресурсы, за решение этой задачи (а не внедрение идеи) ты потом отчитаешься.
"Ваша идея смешивается с остальными и уже не выглядит навязанной"
Ахаха, ну конечно )) Однажды близко наблюдал, как это происходит. Довольно крупная организация проводит мозговой штурм с призами. Сотрудники подорвались, накидали множество идей. Потом их типа проанализировали и внезапно победила версия гендира
Даже не знаю, как сильнее демотивировать всех сразу. Ну и конечно коллектив решил, что это будто их собственная идея, все прониклись, рванули внедрять (нет)
Если идея выгодна всем, то и нет нужды так напрягаться, манипулируя окружающими.
Но практика показывает, что почти любая идея кому-то сделает плохо, а кого-то заставит серьезно напрячься )))
И тогда для продавливания такой идеи потребуются другие техники, эта не подойдет.
Несколько небрежно используется название техники "мозговой штурм".
Брейншторм - это смесь ежа и удава.
Шторм и штурм - разные вещи.
Если хочется идти от английского названия техники - тогда чуть правильнее брейнсторм. Или уж полностью - брейнсторминг.
Сама идея статьи хороша, хоть и не нова.
Применение маркетинговых техник в организационном управлении работает.
"Внутренний маркетинг" - отдельная дисциплина внутри маркетинга.
И в частности:
Как только мы заменяем фразу "обеспечить принятие сотрудниками новой идеи" на "продать сотрудникам новую идею", подключается весь комплекс маркетинговых иструментов, где идея - продукт, продвигаемый сотрудникам-потребителям.