Сотрудники не всегда в восторге от новых идей руководителя, особенно если они спущены сверху, в виде директивы. Команда часто саботирует новые решения, и на преодоление этого саботажа уходит немало времени и сил. Как же грамотно предлагать и продвигать свои идеи в коллективе? Вот алгоритм из шести шагов.
Шаг 1: представьте идею лидерам команды
В каждой команде есть хотя бы один лидер — явный или скрытый. Когда людей много, то таких лидеров, как правило, больше одного. Если вы хотите продвинуть свою идею, используйте силу этих сотрудников, их влияние на коллектив. Представьте идею им, заручитесь поддержкой, а уже потом выносите ее на всеобщее обсуждение.
Важно, чтобы лидеры команды разделили вашу точку зрения. Для этого придерживайтесь таких правил:
- Согласуйте идею с ценностями компании и коллектива — она не должна вступать в конфликт со всем, что вы делаете.
- Покажите, чем ваша идея выгодна не только вам и компании, но и всем остальным. Если команда потратит силы на реализацию, но ничего не получит, вам не поможет даже поддержка лидеров.
- Будьте готовы скорректировать идею так, чтобы она решала ваши задачи и одновременно нравилась лидерам, на которых вы собираетесь опереться.
Всегда представляйте идею лидерам не в окончательной форме. Предлагайте обсуждение, задавайте вопросы, спрашивайте мнение. Лидеры, которые примут участие в доработке идеи, будут воспринимать ее как свою.
Шаг 2: не спускайте идею сверху, а предложите ее через брейншторм
Получив поддержку лидеров, не торопитесь сразу же озвучивать идею команде. Это все еще выглядит как директива, распоряжение сверху. Если команда не готова к переменам или не совсем согласна с планами руководителя, это закономерно вызовет сопротивление, явный или скрытый саботаж.
Чтобы избежать такой реакции, предложите команде брейншторм. Этот формат хорош по нескольким причинам:
- Ваша идея смешивается с остальными и уже не выглядит навязанной.
- В процессе обсуждения вы получаете полезную обратную связь от разных сотрудников и понимаете, какие сильные и слабые стороны есть у идеи.
- У вас есть поддержка в лице лидера команды, который уже на вашей стороне. А это повышает шансы на то, что ваша идея не останется незамеченной.
- Если идею одобрят, сотрудники будут считать, что они сами приняли такое решение. Это значительно повысит их мотивацию в достижении целей.
Шаг 3: сократите дистанцию с командой
Если вы понимаете, что между вами и командой есть дистанция, постарайтесь ее сократить. Особенно это касается тех сотрудников, на мнение которых вы рассчитываете во время брейншторма.
Вы можете использовать простые инструменты:
- ни к чему не обязывающий small talk — в любое время, когда это не мешает работе;
- кофе брейк с обсуждением нейтральных тем на общей кухне, если находитесь в офисе;
- положительную обратную связь — например, комплимент по поводу хорошо выполненной задачи и т. д.
Если вы никогда не делали ничего подобного, то сокращайте дистанцию постепенно. Внезапное желание руководителя разговаривать обо всем на свете и нахваливать сотрудников за каждое действие вызовет у команды только недоумение. Лучше закладывать этот фундамент постепенно, иначе люди быстро поймут, что это манипуляция.
Шаг 4: напоминайте про свою идею несколько раз
Желательно, чтобы сотрудники услышали вашу идею минимум три раза: в начале, середине и конце встречи. Но нельзя просто озвучивать свое решение и ждать, пока все с ним согласятся. Вы можете использовать разные приемы:
- Описать идею и рассказать о том, какую пользу от нее получат все участники, компания.
- Рассказать об упущенной выгоде на случай, если команда откажется от идеи. Идеально, если все это подкреплено цифрами, графиками, анализом конкурентов.
- Задать вопросы разным специалистам. Хорошо, если каждый из них сможет сформулировать свои плюсы и минусы вашей идеи, озвучить возможные сложности.
- Предложить высказать свое мнение лидеру, с которым вы уже нашли общий язык.
- Спросить, чем команда может дополнить вашу идею, как ее можно улучшить.
Иными словами, ваша идея должна быть в центре обсуждения, но без жестких рамок. Дайте команде свободу и возможность предложить что-то свое, внести финальные штрихи в общую картину, что-то исправить. Благодаря такой совместной работе сотрудники будут думать, что это общая идея, которая принесет пользу абсолютно всем.
Шаг 5: используйте технику «три да»
О технике «три да» хорошо знают опытные продажники. Идея очень простая: вам нужно создать такие условия, при которых участники брейншторма гарантированно ответят «да» на два вопроса. После этого вы спрашиваете, принимает ли команда вашу идею. Поскольку люди уже два раза сказали «да», с большой вероятностью третий ответ будет таким же. Но это сработает только в том случае, если вы подготовили почву и прошлись по всем предыдущим шагам.
То, какими будут вопросы, зависит от вас, вашей команды, направления бизнеса и многих других нюансов. Приведу пример того, как это может выглядеть:
— Коллеги, согласитесь, что в такой нестабильной ситуации и при таком высоком уровне конкуренции необходимо пробовать что-то новое, иначе мы останемся за бортом?
— Да.
— Очевидно, что ни одна идея не даст нам стопроцентных гарантий. Многое придется тестировать уже в процессе. Но я хорошо знаю нашу команду и каждого из вас. Я не совру, если скажу, что мы умеем решать сложные и нестандартные задачи на самом высоком уровне. Согласны?
— Да.
— Тогда прошу вас проголосовать. Пожалуйста, поднимите руку, если согласны, что нужно внедрить решение, которое мы детально обсудили на нашей встрече.
Поднятая при голосовании рука — это эквивалент третьего «да». А чтобы усилить эффект, руководитель и лидеры команды должны первыми обозначить свою позицию.
Если голосование происходит онлайн, можно использовать виртуальную поднятую руку или любой другой знак, который поможет четко разделить согласных и несогласных.
Важно исключить ситуацию, при которой часть команды будет молчать, никак не выражая свою позицию. Если человеку нужно выбрать только «да» или «нет», то после длительного обсуждения, техники «трех да» и под давлением авторитетов он с высокой вероятностью остановится на первом варианте.
Шаг 6: завершите встречу правильно
В конце брейншторма спросите каждого участника, чем была полезна эта встреча. Акцентируйте внимание на полезности.
Даже если люди активно спорили и говорили на повышенных тонах, они переосмыслят происходящее и постараются выделить из диалога то, что пошло им на пользу. Так вы сфокусируете внимание команды на правильных вещах и покажете, насколько продуктивным был брейншторм.
Заключение
Умение вести за собой команду, не навязывая идеи сверху, — важный навык руководителя. Это то, чему необходимо учиться. Возможно, не все будет получаться с первого раза. Будьте готовы к тому, что на выстраивание правильных отношений с сотрудниками, а также явными и скрытыми лидерами в команде уйдет немало времени.
А еще помните о том, что даже гениальная, на ваш взгляд, идея, может быть объективно неудачной. Продавая какое-то решение команде, слушайте и старайтесь услышать каждый контраргумент. Это не всегда признак необоснованного саботажа. Иногда в таком сопротивлении скрываются ценные наблюдения, которые помогут вам избежать фатальных ошибок.
А как вы предлагаете и продвигаете свои идеи в команде? Какие техники используете и какой результат получаете? Расскажите в комментариях.
Читайте также:
Для целей бережливого производства не проверяют на правильность, а ищут подходящую идею для решения конкретной задачи. Подходящую для исполнителя - для его(их) личных имеющихся навыков, а не для экспертов!
В случае генерации 100+ идей в час мы можем получить описанную в маркетинге проблему с выбором.
Бережливое - это самое простое и подходящее для исполнителей решение. В кружках качества или на совещаниях при обсуждении ситуации и задачи ищут решения подходящие для исполнителей в разных подразделениях.
Например при обсуждении нового продукта каждое подразделение думает как им это проще всего и быстрей сделать. Если решение для одного места будет мешать для другого места, то об этом сразу сообщают! Ищут подходящее всем!
Для упрощения применяют стандартизацию - то есть решения на которых уже есть опыт и отлажены определенные навыки и взаимодействия. Также не нужно время на длительные испытания отдельных узлов(решений).
Чаще всего кружки качества или совещания по одной и той же задаче проводятся не один раз.
На мой взгляд этот подход может вырождаться в такой "новодел" - как перебор количеством и длительностью совещаний.
Дело в том, что с точки зрения эмоционального интеллекта сотрудникам нравится чувствовать себя значимыми для компании, плюс появляются временные сообщники, поэтому им хочется продлить удовольствие!:)
Это может не соответствовать принципам бережливости, когда нужно срочно решить задачу.
А в случае простых и постоянных улучшений - это нормально, когда люди находят для себя интересное в компании занятие!:)
А если мы что-то продаем, то желательно выявить опасения потенциального покупателя, связанного с приобретением данного продукта, и по возможности их снять.
В данном случае, например, если внедрение идеи требует постоянных командировок сотрудников, а до этого в командировки ездили редко и коллектив к этому не приспособлен, а у многих есть причины не ездить (здоровье, семья, домашние животные), то надо проработать эту проблему и снять опасения.
Если Руководитель сам лично не играет ключевую роль во внедрении новых идей - всё остальное превращается в офисный "пинг-понг"...
смотрите Камеди Клаб "чем табличку на дверь привернуть....."
У руководителя как правило всегда есть задачи, например сейчас у многих и не только в России - стоит задача роста производительности труда, вытекающая из более высокой задачи - увеличение объемов производства продукции!
Руководитель может поставить задачу увеличения объемов перед своими замами или начальниками подразделений и получить от них обратную информацию о ситуации - кто что может сделать или почему не может.
Руководитель может сам или с помощью консультанта со стороны посмотреть на узкие места в ситуации - в помощь вопросы 5W+1H. Найти узкое место.
В случае если Руководитель не только менеджер, но еще и инженер, то ему не составит труда увидеть проблему и поставить перед исполнителями задачу - Что нужно делать. Задача исполнителей своими идеями решить Как это сделать!
В случае, если у Руководителя не достаточно инженерных компетенций(то же самое может быть и у исполнителей), то можно пригласить инженера со стороны и поставить ему задачу - Что нужно сделать.
Например так делали в Тойоте, пока не воспитали и не вырастили свою команду инженеров-менеджеров. Оговорюсь - я не знаю что происходит по выращиванию Тойотой таких специалистов сейчас. Сейчас в тренде - финансисты!:)
Если приглашенный инженер имеет компетенцию взаимодействия с исполнителями, то он при решении задачи подведет их к совместному решению что и как можно делать.
Разумеется речь не только о том, чтобы поговорить на совещании - решение оформляется новой технологией, исполнение которой возможно двумя вариантами.
Один, когда исполнитель сам придумал идею, то сделает быстро и самостоятельно. Другой - когда исполнитель лишь участвовал в разработке, то его требуется научить как работать по новой технологии.
Евгений, к нашему более раннему разговору. Когда Вы спросили, что на 100% можно увеличить объем лишь однажды - я подтвердил что как правило - да!
Но хочу уточнить,что в примере с самолетами - при производстве 1 самолета в год в прошлом году - можно поставить задачу увеличить объемы в десятки раз, то есть в тысячи процентов!
Производительность всегда вытекает из организованности высшего, среднего руководства и исполнителей. Если где то возникают напряжения, то возникают проблемы не только с производительностью, но и с качеством!
Как это не парадоксально - производительность всегда связана с облегчением, а не утяжелением труда менеджеров, инженеров и исполнителей!:)
Правильной идея может считаться только в том случае, когда с её помощью решена поставленная или имеющаяся(но до этого не выявленная) задача!
Обычно в таком случае приглашают не инженера, а консалтинговую фирму, которая направляет Заказчику инженера. Этот инженер может быть либо штатным сотрудником этой фирмы или временно привлеченным.
Так вот стоимость контракта с консалтинговой фирмой обычно немаленькая, и не все готовы на это идти.
У меня был опыт работы в консалтинговой фирме в качестве временно привлеченного сотрудника под проект.
Контракт между консалтинговой фирмой и Закачиком оформлялся так, что будто бы они платят за инженера, хотя моя зарплата была раз в 10 меньше стоимости контракта.
А у Заказчика сложилось впечатление, что это они платят мне (по крайней мере большую часть), поскольку когда контракт закончился, главный энергетик сказал мне, я бы взял тебя на работу, но столько я платить не могу. И хотя мой договор с консалтинговой фирмой уже фактически закончился, я не сказал ему, сколько я на самом деле получаю. Согласно моему договору это коммерческая тайна, ты не должен выступать в качестве конкурента фирмы.
Так я и не получил работу у этого Заказчика, а фирма прекратила свою работу в России.
Такое часто бывает. Я дважды нарывался на такое. Если в одной фирме меня потом взяли на работу, то другая даже осталась мне должна. Судился, суд выиграл.
Задачи есть всегда - запланированные и прочие. Поиск узких мест может быть частью анализа текущей ситуации. С этим все понятно.
Но нет никаких гарантий, что если у кого-то (одного или нескольких специалистов) есть какие-то идеи по решению проблем, то эти идеи - заведомо правильные. Включая идеи руководителя.
Обычно возникает выбор, по какому пути двигаться. Результат может быть гораздо позже, но решение нужно принимать сейчас.
Как уже обсуждалось, мы не летаем на процентах - нужны реальные самолеты. Если их не из чего собирать, то постановка такого рода задач выглядит немного странно. Перед кем их, собственно, ставить, оставаясь в рамках реальности?
Это то же самое. Просто игра слов.
Идея, которая подходит для решения какой-то задачи, заведомо правильная - одна она или таких несколько. А дальше, если нужно, начинается оптимизация.
Но заранее мы этого обычно не знаем, если не пользуемся готовыми решениями.
Статья хорошо написана. И вроде все логично и предельно понятно, и сложно с чем-то не согласиться.
Но не могу отделаться от мысли, что это не "подход", а просто манипуляция.
Хорошо ли это, манипулировать людьми таким образом? Не будет ли последствий?
Манипуляции очень часто применяются в управлении. Особенно в тех случаях, когда надо, чтобы сотрудник сделал не свою работу, вышел за границу своих обязанностей.
Приведу пример.
Мой знакомый работал юристом в одной фирме.
Как-то раз зам. генерального директора просит его написать ответ на письмо клиента. Он удивился, потому что в письме клиента не было никаких претензий, требований, изменений в договоре, в общем обычная переписка по текущим вопросам, к нему обычно с этим не обращались. Ну ладно, он подготовил письмо, все проверил, чтобы не было никаких недоразумений, минут 15 это заняло.
Приносит письмо зам. генерального директора, она соглашается с письмом, подписывает его и говорит, а теперь отвезите его.
Это, разумеется, не входило в его обязанности. Он работал с письмами и документами по своей работе, часто лично отвозил, но данное письмо не входило в круг его вопросов. Тем более никакой срочности в этом письме не было.
В фирме был курьер с автомобилем, менеджер, который работал с этой организацией, это можно было поручить им, но их в офисе не было, а зам. генерального директора похоже не хотела откладывать этот вопрос, скорее всего, боялась, что сама забудет, если не отправит письмо прямо сейчас.
Ну мой знакомый вежливо отказался, сославшись на срочные дела.
Это пример манипуляции, сначала поручить сотруднику выполнить чужую работу, но близкую к его работе, а потом в связке с этим поручить другое.