До начала кризиса в последние несколько лет все большую популярность на рынке HR-консалтинга набирал компетентностный подход – как комплекс методических принципов, определяющих цели и процедуры развития сотрудников. В классическом понимании модель компетенций представляет собой набор ключевых знаний, умений и навыков, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Негативный опыт
Несмотря на распространенность подхода часто топ-менеджеры относятся с некоторой предвзятостью к компетенциям и подходам к их оценке. В основном, это беспокойство объясняется предыдущим негативным опытом:
- Высокая оценка по компетенциям ≠ высокому проценту достижения KPI. Сотрудники, прошедшие оценку, получили высокие баллы по компетенциям, имея при этом реальную результативность на среднем или даже на низком уровне.
- «Расфокусировка» менеджеров и сотрудников при развитии. В состав модели было включено избыточное количество критериев, что не позволило сфокусировать подход к развитию на действительно важных для бизнеса компетенциях, либо предполагало серьезные инвестиции в обучение.
- «Неработающая» модель компетенций. Существующая модель компетенций не была встроена в ключевые HR-процессы, либо описанные в ней критерии и индикаторы составлены формально или не соответствуют основным бизнес-процессам, а потому модель существует, но не используется менеджерами и HR.
Именно поэтому на начальном этапе проекта по внедрению компетенций в компании бизнес часто задается вопросом: действительно ли этот инструмент – рабочий? Что, если мы потратим время и деньги, а в результате модель не оправдает ожиданий или будет неприменима в компании?
Как сделать так, чтобы модель работала
Важным критерием успешности модели является, с одной стороны, строгое соблюдение методологии, с другой – глубокое погружение в процедуры и бизнес-процессы компании, что позволяет разработать модель непосредственно под рабочие задачи, с которыми сталкиваются сотрудники, и адаптировать ее к конкретным профессиональным требованиям, которые важны именно для выполнения данной деятельности.
Одним из факторов успеха качественной модели компетенций является работа HR-подразделения в плотной связке с бизнесом и погружение в различные аспекты и особенности внутренних процедур. Итоговый результат такого взаимодействия – не просто документы с таблицами и цифрами, а готовность предложить бизнесу и менеджменту действительно рабочий инструмент.
Мы задались тем же вопросом, что и топ-менеджмент: как измерить работоспособность итоговой модели компетенций? Как обосновать бизнесу эффективность компетентностного подхода? Что именно она дает и гипотетически может дать компании?
Модель компетенций можно считать рабочей, если высокие баллы по оценке компетенций с высокой долей вероятности могут прогнозировать или гарантировать высокую эффективность работы данных сотрудников. На примере одного из проектов попробуем продемонстрировать как работает такой подход: мы провели валидизацию разрабатываемой модели компетенций – сравнили оценки по компетенциям с показателями результативности.
Взяв за основу KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности работников, мы поделили сотрудников компании на «сильных» (выполнение плановых показателей на 90% и более) и «слабых» (выполнение плановых показателей на 60% и менее). Провели оценку этих двух групп по компетенциям и сравнили результаты. Связь между средней оценкой по компетенциям и результативностью составила 0,65, то есть модель компетенций демонстрирует взаимосвязь с результативностью персонала.
В другом проекте мы имели дело со структурой, в которой не предусмотрено установление индивидуальных показателей эффективности. В этом случае мы попросили руководителей самих разделить сотрудников на две группы: «слабые» и «сильные» с точки зрения качества их работы и степени влияния на результаты подразделения. И также провели сравнительный анализ, на основании которого получили доказательство тому, что результаты оценки по компетенциям способны прогнозировать результативность сотрудников с точностью 75-85%.
На основании этого анализа можно сказать, что модель компетенций валидна и является рабочим инструментом, который корректно использовать для решения кадровых задач. Кроме того, качественно разработанная модель способна выступать в качестве стратегического инструмента компании: оценив сотрудников по компетенциям, компания может с большой долей вероятности прогнозировать их результативность в будущем, а следовательно – принимать кадровые и управленческие решения с учетом этих данных.
Комплексный подход: что еще влияет на результат
Данный подход позволяет оценить валидность компетенций, исходя из того, что все остальные процессы выстроены максимально корректно и эффективно. На самом деле, в рамках более комплексного подхода, необходимо проверить не только модель компетенций, но и инструменты оценки этих компетенций, уровень квалификации оценщиков, а также качество используемых КПЭ, корректность методов оценки и расчета их фактических значений.
Тем не менее, когда мы говорим о факторах результативности компании или подразделения в целом, необходимо учитывать не только уровень профессионализма и компетентности сотрудников, но и комплекс других показателей. Проводя анализ того, из чего формируется результат, можно привести в пример следующую формулу:
Важно понимать, что, когда речь идет о модели компетенций, мы охватываем только одну составляющую данной формулы: «люди умеют» – то есть обучены; имеют соответствующую квалификацию и опыт; являются профессионалами в своей области; знают, как именно необходимо осуществлять те или иные рабочие функции внутри компании.
Таким образом, качественно разработанная модель компетенций с высокой долей вероятности может прогнозировать результативность сотрудников, но не стоит забывать о других составляющих. В частности, при наличии в компании необходимого количества профессиональных сотрудников, очень важно, чтобы люди были вовлечены в рабочий процесс, а организационные барьеры – сведены к минимуму.
Выводы
Если говорить не только о текущих кадровых и управленческих решениях в компании, которые может помочь структурировать модель компетенций, но и о более долгосрочных стратегических задачах, то компетентностный подход может быть использован в качестве основы системы talent management, выступая методологической основой таких процессов, как ротация руководителей, оценка перспективности менеджера, подбор кадров на управленческие позиции.
Все эти задачи могут решаться с использованием более традиционных подходов, однако в компаниях, в которых модель оценки и развития персонала по компетенциям уже внедрена, принятие любых стратегических кадровых решений и внедрение новых элементов HR-процессов является более обоснованным и прозрачным как для сотрудников, так и для топ-менеджмента.
Читайте также:
Любовь, к сожалению, опять придеться прибегнуть к истории, Действительно, "компетентностный подход" появился на Западе, но не в 1980-90-х гг., немного раньше - за 200 лет до этого тот же нелюбимый Вами Адам Смит в последней части трактата о богатстве наций, критикуя университетскую систему Англии, определил его как создание "невидимых качеств" (invisible qualities) в процессе государственных расходов на образование. Что изменилось с тех пор в "глобальной аналитике" - сведение 10 компетенций, предложенных ДЭФ к "4 К" ключевым компетенциям (креативность, критическое мышление, координация, коммуникация), которые должны стать основой образовательных стандартов (модная "фишка" в министерствах образования как России, так и Украины и др.) - а вот это уже страшное будущее.
P.S. Вы же филолог - 1. Давайте не будем искажать порядок и смысл фраз (кто, где и когда что слышал). 2. "Показателей работы филиала" имеется ввиду (условно): в одном филиале уровень высшего экономического и юридического образования - 80 %, прохождение курсов и сдача тестов - 40 % - невыполнение годовых финансовых показателей, в другом - с точностью до наоборот (не единожды проверено)
Евгений, а как давно Вы были у профессионального врача? Мне, к сожалению, пришлось начать процесс лечения, и я с удивлением осознал, что у менеджера и врача (профессионалов) есть одна общая компетенция - умение слушать (т.е. потратить часть своего времени на проблемы других) - а ее нет ни в одном известном мне перечне ключевых компетенций в глобальной аналитике.
Увы, я не знаком с глобальной аналитикой в этой части и не совсем понимаю, на что именно Вы ссылаетесь - если это не относится к коммуникативным компетенциям и навыкам.
Но умение слушать для профессий (их много), где необходимо постоянно общаться с людьми, задавать вопросы и получать ответы, для меня в первой тройке по важности, Это основы основ.
Таких аналитических обзоров много и все они разнятся в зависимости от каких-то неведомых целей (например в 2015-2020 гг. на Давосе одним из центров внимания было развитие ключевых компетенций в разрезе 10 гибких навыков, а на последнем небожители замахнулись на мировое образование - если интересны ссылки, могу прислать - их у меня накопилось предостаточно).
А задавать вопросы и получать ответы, по-моему, нечто иное, чем умение слушать. Например, даже из хорошего преподавателя не получится менеджер - у нас профкссиональная болезнь (впрочем, как и у ученых) - слышать только себя.
И вот еще - про флюс и специалиста Вы тонко обозначили. Но давайте не забывать, что и сам Козьма Прутков - это консалтинговое агенство (в современной транскрипции).
Такое у меня тоже есть, но используется только в качестве первого приближения. Много раз планировал и проводил упражнения в жанре Skills Assessment, и всегда нам была необходима гораздо более высокая степень проработки и детализации. Компетенции и их развитие - вещь серьезная.
Это совершенно естественно - и с точки зрения требований к этим профессиям, и как опасность профессиональной деформации. Не вижу в этом ничего хорошего - но да, бывает. С другой стороны, есть много примеров, когда менеджеры преподают, а преподаватели успешно выполняют административную работу. Серьезных ученых, не принимающих участие в той или иной форме в научных дискуссиях, я не видел - это одно из важных требований к их работе, как и к их публикациям, заявкам на гранты и пр..
Хороший преподаватель, как и хороший менеджер любого уровня, не может работать без обратной связи, контакта с аудиторией и развитых коммуникативных навыков. Авторитаризм возможен, но не в качестве замены всего остального, что нужно при общении с людьми.
Для меня это слишком сильный вывод! Пока думаю, что они работали в другом жанре.
Богдан, я ничего не имею против Адама Смита:-). Я против "зашумления" темы. Историческими экскурсами, в том числе. Вы думаете, дискуссия что-то приобретет, если я вступлю с Вами в полемику относительного того, когда появилось первое упоминание о компетенциях? А вступать, в предложенном Вами разрезе, приходится, потому что тогда надо уходить в античность. Или вообще к первым письменным памятникам, потому что тема КАЧЕСТВ (qualities) человека стара, как мир. И Десять заповедей тоже к этой теме относятся. Но мы говорим о компетенциях в их сегодняшнем прочтении. Тогда что нам дают исторические экскурсы?
Я бы предпочла увидеть точки пересечения в наших позициях (по-моему, они есть, про "страшное будущее") и на том остановиться.
PS. Как филолог, я опять рискую не состояться в Ваших глазах. Но если "исследование" в филиале убеждает Вас во мнении больше, чем глобальные исследования в области компетенций, то о чем здесь спорить? Не о чем.Пусть все остаются при своих мнениях.
А много ученых (теоретиков, исследователей, практиков) можно перечислить в списке признававших свои ошибки? Ни один из "гуру" не менял своих взглядов. Мне, по крайней мере, из современных классиков менеджмента известен только Питер Дракер, признавшийся в одной из последних работ, что более 40 лет в менеджменте он ошибался, а на практике существует только одна теория мотивации - KITA - Knock In The Ass (так в оригинале). Я впрочем, тоже признаю, что вслед за всеми неправильно оценивал Адама Смита в этике бизнеса - но кто я и кто Дракер!
В отношение второго тезиса, предлагаю подойти к вопросу в контексте: "Кто формирует компетенции?" Если университеты, то бесполезные "исторические экскурсы" (за Любовью Гвоздилиной) оказываются весьма актуальными - разве что-либо изменилось в педагогической практике градации профессионального мастерства преподавателей: 1-й уровень, считающих себя выше учеников (50 %); 2-й - равных с учениками (30 %) и 3-й, который учится у учеников - (20%) - и это считается пиком мастерства. Правда, я предполагаю наличие еще одного уровня - аутсайдерства, когда результаты деятельности преподавателю не интересны (Мавр сделал свое дело...). А если наложить эту кальку на генерические стратегии М. Портера или международный цикл продукта Р. Вернона - дух захватывает - куда там "бирюзовым организациям"!
Ни у кого нет монополии на истину.
Для меня дискуссия предполагает свободу обсуждения, содержательную работу с данными и аргументами и публикацию выводов. Если другие участники научной дискуссии убедительно доказывают, что некий автор некой теории делает заключение, что 2*2=17.5, а иногда -8, то в этом и есть ценность обсуждения. Сам автор может считать все, что ему угодно.
Кто - или кто, что, и как?
Формирование компетенций для меня неизбежно включает повседневную работу над решением каких-то проблем, поиск ответов на возникающие вопросы и практику в больших объемах.
Все остальное из предложенного выше я не берусь обсуждать.
Коллеги, благодарю за интерес и активное обсуждение данной темы.
Конечно, в абзаце про взаимосвязь модели и результативности «%» не уместен, это опечатка. Значение 0,65 – это значение коэффициента корреляции, который мы получили в результате исследования.
Давайте определимся в понятиях. Под компетенцией здесь мы понимаем перечень знаний, умений и навыков, позволяющий специалисту эффективно выполнять рабочие задачи в рамках своей должности.
При этом, на наш взгляд, компетенция действительно не единственный фактор, который влияет на эффективность и результативность людей, про это мы пишем в статье, приводя формулу результата. Тем не менее, если не рассматривать сейчас другие факторы и акцентировать внимание только на компетенциях - мы убеждены, что компетентный сотрудник по сравнению с некомпетентным будет более эффективен в работе, допускать меньше ошибок и более стабильно показывать высокий результат при прочих равных.
Действительно, как вы отмечаете, существует подход, основанный на мнении о том, что компетенции изжили себя в качестве основы для HR-процессов. Тем не менее, сейчас на рынке большинство компаний выбирают для себя именно компетентностный подход как оптимальную модель, для многих эта методология успешно работает уже более 30 лет. Мы не говорим сейчас о том, что существует "правильная" или "неправильная" методология - в статье мы на примере своего опыта демонстрируем, что традиционная методология компетентностного подхода, применяемая на рынке, дополненная анализом данных в рамках нашей методологии, позволяет повысить валидность итоговой модели компетенций. Такой подход хорошо зарекомендовал себя на примере проектов по разработке моделей профессиональных компетенций для более, чем 15 функциональных направлений.
Отдельно хочется отметить, что второй по значимости фактор приживаемости модели, на наш взгляд – это вовлеченность бизнеса. Безусловно, тема не нова, но факт остается фактом - наиболее работающая модель получается тогда, когда в разработку активно вовлечен непосредственно заказчик внутри компании. Именно поэтому в каждом из наших проектов по разработке профессиональных компетенций профильные руководители и эксперты функций включены в разработку индикаторов, их верификацию с помощью сбора и анализа данных, а также принимают участие в создании финальной версии модели компетенций и профилей позиций.
Подводя итог: