Обсудим, как процесс оценки эффективности и потенциала сотрудников сделать максимально объективным. Начну с тезиса о том, что «за руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке эффективности прямых подчиненных». Почему так?
Как фактор субъективности сказывается на оценке продуктивности персонала
Опрос сотрудников, которые участвовали в процессе оценки продуктивности и потенциала по итогам года, выявил основную причину их недовольства и последующего снижения мотивации: непоследовательность и иногда субъективность оценочных суждений руководителя. Эти факторы приобретают дополнительный вес, когда низкоэффективные сотрудники или команды получают, в силу предвзятости мнения, признание, в том числе публично, а более достойные работники не получают должного поощрения.
Приведу пример из индустрии гостеприимства. Когда команде, которая не показывает должных результатов, дается привилегия тестирования нового продукта или услуги для гостей. И когда основным фактором выбора является субъективность мнения лидера проекта нововведения.
Подобные ситуации типичны в тех индустриях, где оценка продуктивности носит субъективный характер. Именно этот фактор может служить катализатором непоследовательности в оценках эффективности людей и команд.
Обратим внимание на еще одно немаловажное обстоятельство: различие между руководителями, которые участвуют в процессе оценки сотрудников. Оценка в пять баллов одного руководителя может быть, по мнению другого, трехбалльной. Такой взгляд связан со множеством причин: профессиональный опыт, личная амбициозность, требовательность к себе и к своим подчиненным.
К сожалению, некоторые руководители проявляют фаворитизм, завышают оценки или используют непоследовательные критерии для разных сотрудников. Такое бывает даже в тех компаниях, где перешли от формальных сессий оценки продуктивности сотрудников в конце года к более частым и неформальным встречам каждый месяц или каждый квартал. Человеческий фактор и банальные симпатии никто не отменял. Как же тогда минимизировать или устранить эти несоответствия?
Как сделать систему оценки персонала справедливой
Во многих международных гостиничных компаниях используют такой подход – создание специальных комитетов по калибровке оценок эффективности сотрудников. Эти комитеты состоят из менеджеров высшего звена, как правило, регионального офиса управляющей компании. Они рассматривают, обсуждают и при необходимости корректируют мнения руководителей отелей относительно производительности управляемых команд и отдельных сотрудников. Главная цель таких комитетов – повышение объективности мнений. Являясь участником таких комитетов, я хочу описать процесс «калибровки».
Как работают калибровочные комитеты
Процесс оценки сотрудников начинается с того, что генеральный управляющий и HR-директор оценивают продуктивность и потенциал членов команды. Для этого может использоваться «матрица результативности – потенциала». В основе матрицы заложен принцип оценки продуктивности сотрудника и его дальнейшего потенциала развития в компании.
Матрица для каждого сотрудника формируется в три шага:
- Оценка продуктивности / производительности.
- Оценка потенциала.
- Объединение первого и второго шага.
После завершения этапа на уровне отеля оценки сотрудников передаются в калибровочный комитет, который собирается для рассмотрения и соотнесения матриц всех отелей, входящих в регион. Основные задачи этого процесса:
- Формирование общего понимания относительно достижений и вкладов сотрудников каждого отеля.
- Соотнесение этих результатов с оценкой их производительности по мнению прямого руководителя – генерального управляющего отелем.
- Принятие решений о корректировке оценок в соответствии с индивидуальными результатами сотрудников.
- Рассмотрение потенциала сотрудников и составление списков высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников.
- Формирования кадрового резерва на 1-3 года и потенциальных карьерных треков.
После того, как комитет согласовал окончательные рейтинги, руководители проводят встречи с сотрудниками для предоставления обратной связи и обсуждения согласованных оценок. Аналогичный подход применяется и по отношению к генеральным управляющим отелей, управляющим директорам регионов и т.д. – система оценки продуктивности и потенциала каскадируется вертикально.
С одной стороны, может показаться нелогичным позволять корректировать рейтинги сотрудников, ведь представители комитета не наблюдают за ними лично. С другой стороны, несмотря на то, что генеральные управляющие и HR-директоры отелей имеют лучшее представление о своих сотрудниках, чем калибровочные комитеты, они не знают, как их оценки сопоставимы с данными других коллег. Комитет обладает этими макроуровневым знанием, которое может способствовать большей согласованности в понимании производительности сотрудников.
О чем говорит статистика калибровок
Профессоры Harvard University провели исследование, в рамках которого изучали калибровочные комитеты в организациях. Оказалось, что оценки нужно корректировать в 25% случаев. Оценки снижались в четыре раза чаще, чем повышались, как следствие – это снижало общий средний показатель компании. Они корректировались в сторону понижения, когда руководитель давал оценку выше среднего. В то же время корректировка с большей вероятностью осуществлялась в сторону повышения, когда руководитель давал оценки ниже среднего.
Это исследование подтверждает тезис, что некоторые руководители более снисходительны в выставлении оценок, а у других более строгие стандарты и критерии. Благодаря корректировкам в рамках процесса калибровки окончательные результаты становятся более последовательными.
Потенциальные недостатки калибровки
Одним из недостатков является снижение вариативности. Калибровочные комитеты с большей вероятностью корректируют оценки, которые значительно выше или ниже среднего. Как правило, в средние показатели корректировки не вносятся. Такая схема может затруднять выявление высокоэффективных сотрудников (для карьерного продвижения или признания) и низкоэффективных сотрудников (для дополнительного обучения или корректирующих действий).
Другой недостаток – подобная система оценки требует значительных временных затрат большого количества руководителей высшего звена.
Выводы
Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо. Рассмотрение калибровочным комитетом матриц сотрудников и принятие совместных решений минимизируют фаворитизм. Такой подход позволяет справедливо провести оценку результативности и потенциала сотрудников, грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии гостеприимства в целом.
Также читайте:
Интересно, какими количественными показателями можно подтвердить удовлетворённость своей работой в коллективе? "Вовлечённость", "лидерство" я вообще считаю в большинстве случаев демагогическими выдумками. Если нет системы рационализаторства, если не проводятся собрания трудовых коллективов, где каждый может высказать своё мнение и принять участие в управлении, если руководитель не отчитывается перед подчинёнными за результаты работы, то нет и вовлечённости.
Если Вы обратили внимание, западные компании не приветствуют такой подход. Методики работы с трудовым коллективом обычно включают индивидуальную работу и минимум коллективной. Это прослеживается и в вашей методике, где в матрице нет места для мнения сотрудника (речь не о самооценке).
Кроме западных компаний, есть еще и восточные - включая китайские, индийские, индонезийские и прочие, где, собственно, большинство населения Земли и работает - если по найму.
Но вопрос об особенностях работы с сотрудниками на индивидуальном и коллективном уровне объективно существует. Чаще всего основная тяжесть работы возлагается на линейных менеджеров с ограниченными полномочиями. У меня нет примеров каких-либо успехов в случаях коллективного принятия решений. Существующие в компаниях зоны ответственности этого не предполагают, начиная с крупных компаний.
Я пока не увидел в статье какой-либо комплексной системы оценки персонала даже в указанной автором отрасли, которая применялась бы для всех позиций снизу доверху. Тем более - если говорить о справедливости.
Евгений, ну почему нельзя предположить, что я имел ввиду не столь редкое явление? Ну я же в своём уме. Участие трудового коллектива в управлении через собрания происходит не принятием коллективных решений, а внесением предложений, критикой какого ни будь "Афони" у которого всё не в ногу, поощрить особо отличившихся и т.д. Руководителя ругать конечно никто не будет. Дураков нет и вертикаль власти никто не отменял.
Михаил, спасибо за комментарии и мнения, они порой резки и категоричны, но тем не менее, дают некоторую пищу для размышлений.
Если Вас не затруднит, поделитесь, пожалуйста, в отдельной статье или дальше в комментариях, какие метрики и KPI существуют в Вашей компании относительно трудовых коллективов? Что измеряется и каким образом?
Дискуссия может быть возможна, когда оба собеседника обладают достаточным знанием и пониманием предмета дискуссии. Сейчас, в силу представленной в статье информации, у Вас не могло сложиться целостного понимания как устроена система. Так как публикация раскрывала лишь часть составляющей большого и длительного процесса, который принят в компании и была направлена на описание роли и функции калибровочного комитета.
Тем не менее вижу, что и у Вас и других участников обсуждения тема вызываеи неподдельный интерес и я с удовольствием раскрою весь путь сотрудника (с корректными формулировками и понятиями, как того желают эксперты) ) в следующей статье.
Я не считаю это участием в реальном управлении. Как формы обратной связи - возможно. Критика, поощрения, жалобы, предложения и пр. могут обсуждаться с линейным менеджером, сотрудниками HR, руководителем более высокого уровня, подаваться через формы обратной связи и пр.. Но собрания коллектива в больших организациях по таким поводам?
Евгений, разделяю и поддерживаю. В настоящий момент существует достаточное количество инструментов, которые могут использоваться сотрудниками для обратной связи.
В моей практике ежеквартальные общие собрания сотрудников используются, чтобы поделиться с командой текущими финансовыми результатми, прогнозом загрузки и потенциальной выручки следующего периода, текущем уровнем удовлетворённости гостей, предстоящими проектами, признанием лучших сотрудников и тех, кто отмечают определённый период работы в компании (1 год, 5 лет, 10 лет) и т.д.
Да и немаловажным фактором окончания такой встречи служит открытый диалог между топ менеджерами и всеми сотрудниками, которые присутствуют на встрече. Когда руководящий состав находится "на сцене", а "зал" адресует имеющиеся вопросы, в том числе острые. Я считаю, что именно так, через честный и прямой диалог, формируются доверительные отношения в команде и правильный климат.
На вкус и цвет, как говорится.
Могут, но у нас такой подход не работает. У нас не принято стучать.
Не затруднит. У меня в подчинении не более 15 человек. Сами понимаете, проблем с коммуникациями не возникает. Но на предприятиях я работаю довольно плотно и в мои обязанности входит подготовка различных отчётов, включая удовлетворённость сотрудников. Например, темой такого исследования была передача под нашим контролем внутрицехового транспорта производственного подразделения группы "Асахи". Мы учитывали следующие показатели: текучка кадров; статистика по опозданиям, правонарушения, больничным; как косвенные данные, производительность не зависящая от модернизации, при неизменных процессах, экономические показатели. Другими словами, для аналитики использовались объективные данные не зависящие от отдельного ключевого менеджера.
В общих чертах Вы описали довольно хорошо принципы на которых основана Ваша Система. Обратите внимание, я не подвергаю сомнению, что Система может быть достаточно эффективна чтобы её использовать. Но есть ключевые моменты на которые я обращаю внимание. Не надо глубоко разбираться в Вашей Системе чтобы сделать предположение о недостатка общих для любой системы.
Например, если Вы оцениваете потенциал сотрудника, но в Вашей матрице нет места для его опроса, то Вы не получаете важной, для принятия решений, информации. Если Вы предполагает участие в комиссия топов, а информацию с мест Вам преподносит руководители, то Вы не получите никакого альтернативное мнения. Тут даже без знания теории двойных информационных потоков и принципов Системы принятия взвешенных решений будут понятны слабые места.