По заслугам: как создать справедливую систему оценки эффективности сотрудников

Обсудим, как процесс оценки эффективности и потенциала сотрудников сделать максимально объективным. Начну с тезиса о том, что «за руководителем не должно сохраняться последнего слова в оценке эффективности прямых подчиненных». Почему так?

Как фактор субъективности сказывается на оценке продуктивности персонала

Опрос сотрудников, которые участвовали в процессе оценки продуктивности и потенциала по итогам года, выявил основную причину их недовольства и последующего снижения мотивации: непоследовательность и иногда субъективность оценочных суждений руководителя. Эти факторы приобретают дополнительный вес, когда низкоэффективные сотрудники или команды получают, в силу предвзятости мнения, признание, в том числе публично, а более достойные работники не получают должного поощрения.

Приведу пример из индустрии гостеприимства. Когда команде, которая не показывает должных результатов, дается привилегия тестирования нового продукта или услуги для гостей. И когда основным фактором выбора является субъективность мнения лидера проекта нововведения.

Подобные ситуации типичны в тех индустриях, где оценка продуктивности носит субъективный характер. Именно этот фактор может служить катализатором непоследовательности в оценках эффективности людей и команд.

Обратим внимание на еще одно немаловажное обстоятельство: различие между руководителями, которые участвуют в процессе оценки сотрудников. Оценка в пять баллов одного руководителя может быть, по мнению другого, трехбалльной. Такой взгляд связан со множеством причин: профессиональный опыт, личная амбициозность, требовательность к себе и к своим подчиненным.

К сожалению, некоторые руководители проявляют фаворитизм, завышают оценки или используют непоследовательные критерии для разных сотрудников. Такое бывает даже в тех компаниях, где перешли от формальных сессий оценки продуктивности сотрудников в конце года к более частым и неформальным встречам каждый месяц или каждый квартал. Человеческий фактор и банальные симпатии никто не отменял. Как же тогда минимизировать или устранить эти несоответствия?

Как сделать систему оценки персонала справедливой

Во многих международных гостиничных компаниях используют такой подход – создание специальных комитетов по калибровке оценок эффективности сотрудников. Эти комитеты состоят из менеджеров высшего звена, как правило, регионального офиса управляющей компании. Они рассматривают, обсуждают и при необходимости корректируют мнения руководителей отелей относительно производительности управляемых команд и отдельных сотрудников. Главная цель таких комитетов – повышение объективности мнений. Являясь участником таких комитетов, я хочу описать процесс «калибровки».

Как работают калибровочные комитеты

Процесс оценки сотрудников начинается с того, что генеральный управляющий и HR-директор оценивают продуктивность и потенциал членов команды. Для этого может использоваться «матрица результативности – потенциала». В основе матрицы заложен принцип оценки продуктивности сотрудника и его дальнейшего потенциала развития в компании.

Матрица для каждого сотрудника формируется в три шага:

  • Оценка продуктивности / производительности.
  • Оценка потенциала.
  • Объединение первого и второго шага.

После завершения этапа на уровне отеля оценки сотрудников передаются в калибровочный комитет, который собирается для рассмотрения и соотнесения матриц всех отелей, входящих в регион. Основные задачи этого процесса:

  • Формирование общего понимания относительно достижений и вкладов сотрудников каждого отеля.
  • Соотнесение этих результатов с оценкой их производительности по мнению прямого руководителя – генерального управляющего отелем.
  • Принятие решений о корректировке оценок в соответствии с индивидуальными результатами сотрудников.
  • Рассмотрение потенциала сотрудников и составление списков высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудников.
  • Формирования кадрового резерва на 1-3 года и потенциальных карьерных треков.

После того, как комитет согласовал окончательные рейтинги, руководители проводят встречи с сотрудниками для предоставления обратной связи и обсуждения согласованных оценок. Аналогичный подход применяется и по отношению к генеральным управляющим отелей, управляющим директорам регионов и т.д. – система оценки продуктивности и потенциала каскадируется вертикально.

С одной стороны, может показаться нелогичным позволять корректировать рейтинги сотрудников, ведь представители комитета не наблюдают за ними лично. С другой стороны, несмотря на то, что генеральные управляющие и HR-директоры отелей имеют лучшее представление о своих сотрудниках, чем калибровочные комитеты, они не знают, как их оценки сопоставимы с данными других коллег. Комитет обладает этими макроуровневым знанием, которое может способствовать большей согласованности в понимании производительности сотрудников.

О чем говорит статистика калибровок

Профессоры Harvard University провели исследование, в рамках которого изучали калибровочные комитеты в организациях. Оказалось, что оценки нужно корректировать в 25% случаев. Оценки снижались в четыре раза чаще, чем повышались, как следствие – это снижало общий средний показатель компании. Они корректировались в сторону понижения, когда руководитель давал оценку выше среднего. В то же время корректировка с большей вероятностью осуществлялась в сторону повышения, когда руководитель давал оценки ниже среднего.

Это исследование подтверждает тезис, что некоторые руководители более снисходительны в выставлении оценок, а у других более строгие стандарты и критерии. Благодаря корректировкам в рамках процесса калибровки окончательные результаты становятся более последовательными.

Потенциальные недостатки калибровки

Одним из недостатков является снижение вариативности. Калибровочные комитеты с большей вероятностью корректируют оценки, которые значительно выше или ниже среднего. Как правило, в средние показатели корректировки не вносятся. Такая схема может затруднять выявление высокоэффективных сотрудников (для карьерного продвижения или признания) и низкоэффективных сотрудников (для дополнительного обучения или корректирующих действий).

Другой недостаток – подобная система оценки требует значительных временных затрат большого количества руководителей высшего звена.

Выводы

Многие топ-менеджеры считают, что при такой системе финальные результаты и сам процесс оценки построены весьма справедливо. Рассмотрение калибровочным комитетом матриц сотрудников и принятие совместных решений минимизируют фаворитизм. Такой подход позволяет справедливо провести оценку результативности и потенциала сотрудников, грамотно выстроить карьерный трек высокопотенциальных сотрудников, сформировать необходимый кадровый резерв и усилить компетенции в индустрии гостеприимства в целом.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Нижний Новгород
Андрей Абрамов пишет:
3) уровень вовлечённости команды отеля или так называемый climate analysis - факт vs прошлый год и средний показатель региона
Вероятность сфальсифицировать результаты, которые могут быть подтверждены количественными показателями практически нереально.

Интересно, какими количественными показателями можно подтвердить удовлетворённость своей работой в коллективе? "Вовлечённость", "лидерство" я вообще считаю в большинстве случаев демагогическими выдумками. Если нет системы рационализаторства, если не проводятся собрания трудовых коллективов, где каждый может высказать своё мнение и принять участие в управлении, если руководитель не отчитывается перед подчинёнными за результаты работы, то нет и вовлечённости.

Если Вы обратили внимание, западные компании не приветствуют такой подход. Методики работы с трудовым коллективом обычно включают индивидуальную работу и минимум коллективной. Это прослеживается и в вашей методике, где в матрице нет места для мнения сотрудника (речь не о самооценке).

Генеральный директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Если Вы обратили внимание, западные компании не приветствуют такой подход. Методики работы с трудовым коллективом обычно включают индивидуальную работу и минимум коллективной.

Кроме западных компаний, есть еще и восточные - включая китайские, индийские, индонезийские и прочие, где, собственно, большинство населения Земли и работает - если по найму.

Но вопрос об особенностях работы с сотрудниками на индивидуальном и  коллективном уровне объективно существует. Чаще всего основная тяжесть работы возлагается на линейных менеджеров с ограниченными полномочиями. У меня нет примеров каких-либо успехов в случаях коллективного принятия решений. Существующие  в компаниях зоны ответственности этого не предполагают, начиная с крупных компаний.

Я пока не увидел в статье какой-либо комплексной системы оценки персонала даже в указанной автором отрасли, которая применялась бы для всех позиций снизу доверху. Тем более - если говорить о справедливости.

Аналитик, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
У меня нет примеров каких-либо успехов в случаях коллективного принятия решений.

Евгений, ну почему нельзя предположить, что я имел ввиду не столь редкое явление? Ну я же в своём уме. Участие трудового коллектива в управлении через собрания происходит не принятием коллективных решений, а внесением предложений, критикой какого ни будь "Афони" у которого всё не в ногу, поощрить особо отличившихся и т.д. Руководителя ругать конечно никто не будет. Дураков нет и вертикаль власти никто не отменял.

Управляющий директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Интересно, какими количественными показателями можно подтвердить удовлетворённость своей работой в коллективе? "Вовлечённость", "лидерство" я вообще считаю в большинстве случаев демагогическими выдумками.

Михаил, спасибо за комментарии и мнения, они порой резки и категоричны, но тем не менее, дают некоторую пищу для размышлений.

Если Вас не затруднит, поделитесь, пожалуйста, в отдельной статье или дальше в комментариях, какие метрики и KPI существуют в Вашей компании относительно трудовых коллективов? Что измеряется и каким образом?

Управляющий директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Надеюсь, Вы перейдёте от защиты собственных взглядов к дискуссии. Чтобы дискуссия получилось, желательно понимать о чём говорит собеседник. Судя по вашим ответам, Вы меня не понимаете.

Дискуссия может быть возможна, когда оба собеседника обладают достаточным знанием и пониманием предмета дискуссии. Сейчас, в силу представленной в статье информации, у Вас не могло сложиться целостного понимания как устроена система. Так как публикация раскрывала лишь часть составляющей большого и длительного процесса, который принят в компании и была направлена на описание роли и функции калибровочного комитета. 

Тем не менее вижу, что и у Вас и других участников обсуждения тема вызываеи неподдельный интерес и я с удовольствием раскрою весь путь сотрудника (с корректными формулировками и понятиями, как того желают эксперты) ) в следующей статье.

Генеральный директор, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Евгений Равич пишет:
У меня нет примеров каких-либо успехов в случаях коллективного принятия решений.

Евгений, ну почему нельзя предположить, что я имел ввиду не столь редкое явление? Ну я же в своём уме. Участие трудового коллектива в управлении через собрания происходит не принятием коллективных решений, а внесением предложений, критикой какого ни будь "Афони" у которого всё не в ногу, поощрить особо отличившихся и т.д. Руководителя ругать конечно никто не будет. Дураков нет и вертикаль власти никто не отменял.

Я не считаю это участием в реальном управлении. Как формы обратной связи - возможно. Критика, поощрения, жалобы, предложения и пр. могут обсуждаться с линейным менеджером, сотрудниками HR, руководителем более высокого уровня, подаваться через формы обратной связи и пр.. Но собрания коллектива в больших организациях по таким поводам?

Управляющий директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Я не считаю это участием в реальном управлении. Как формы обратной связи - возможно. Критика, поощрения, жалобы, предложения и пр. могут обсуждаться с линейным менеджером, сотрудниками HR, руководителем более высокого уровня, подаваться через формы обратной связи и пр.. Но собрания коллектива в больших организациях по таким поводам?

Евгений, разделяю и поддерживаю. В настоящий момент существует достаточное количество инструментов, которые могут использоваться сотрудниками для обратной связи. 

В моей практике ежеквартальные общие собрания сотрудников используются, чтобы поделиться с командой текущими финансовыми результатми, прогнозом загрузки и потенциальной выручки следующего периода, текущем уровнем удовлетворённости гостей, предстоящими проектами, признанием лучших сотрудников и тех, кто отмечают определённый период работы в компании (1 год, 5 лет, 10 лет) и т.д.

Да и немаловажным фактором окончания такой встречи служит открытый диалог между топ менеджерами и всеми сотрудниками, которые присутствуют на встрече. Когда руководящий состав находится "на сцене", а "зал" адресует имеющиеся вопросы, в том числе острые. Я считаю, что именно так, через честный и прямой диалог, формируются доверительные отношения в команде и правильный климат. 

 

Аналитик, Нижний Новгород
Евгений Равич пишет:
Я не считаю это участием в реальном управлении.

На вкус и цвет, как говорится. 

Евгений Равич пишет:
... могут обсуждаться с линейным менеджером, сотрудниками HR, руководителем более высокого уровня, подаваться через формы обратной связи и пр..

Могут, но у нас такой подход не работает. У нас не принято стучать. 

Аналитик, Нижний Новгород
Андрей Абрамов пишет:
некоторую пищу для размышлений. Если Вас не затруднит, поделитесь, пожалуйста, в отдельной статье или дальше в комментариях, какие метрики и KPI существуют в Вашей компании относительно трудовых коллективов? Что измеряется и каким образом?

Не затруднит. У меня в подчинении не более 15 человек. Сами понимаете, проблем с коммуникациями не возникает. Но на предприятиях я работаю довольно плотно и в мои обязанности входит подготовка различных отчётов, включая удовлетворённость сотрудников. Например, темой такого исследования была передача под нашим контролем внутрицехового транспорта производственного подразделения группы "Асахи". Мы учитывали следующие показатели: текучка кадров; статистика по опозданиям, правонарушения, больничным; как косвенные данные, производительность не зависящая от модернизации, при неизменных процессах, экономические показатели. Другими словами, для аналитики использовались объективные данные не зависящие от отдельного ключевого менеджера. 

Аналитик, Нижний Новгород
Андрей Абрамов пишет:
Сейчас, в силу представленной в статье информации, у Вас не могло сложиться целостного понимания как устроена система.

В общих чертах Вы описали довольно хорошо принципы на которых основана Ваша Система. Обратите внимание, я не подвергаю сомнению, что Система может быть достаточно эффективна чтобы её использовать. Но есть ключевые моменты на которые я обращаю внимание. Не надо глубоко разбираться в Вашей Системе чтобы сделать предположение о недостатка общих для любой системы.

Например, если Вы оцениваете потенциал сотрудника, но в Вашей матрице нет места для его опроса, то Вы не получаете важной, для принятия решений, информации. Если Вы предполагает участие в комиссия топов, а информацию с мест Вам преподносит руководители, то Вы не получите никакого альтернативное мнения. Тут даже без знания теории двойных информационных потоков и принципов Системы принятия взвешенных решений будут понятны слабые места. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян меняют работу раз в 5-10 лет

Сильнее всего сменить работодателя опрошенных мотивирует повышенная заработная плата.

В России не хватает 2,7 млн работников

Больше всего предложений зафиксировано в обрабатывающих производствах и торговле.

Треть россиян регулярно уходят в «тихий отпуск»

Это отпуск без отрыва от работы, когда люди путешествуют, не отключаясь от своих деловых обязанностей и не оповещая об этом работодателя.

Зарплаты IT-директоров выросли более чем в 2 раза за 5 лет

При этом за последние годы зарплаты новичков в IT почти не растут, а по отдельным позициям наблюдается даже отрицательная динамика.