«Пришло время попрощаться с отделом кадров» – звучит революционно, не правда ли? Особенно для большинства объектов индустрии гостеприимства. Департамент управления персоналом в отельной сфере должен подвергнуться серьезной трансформации. Вы не поверите, какое количество отелей, в том числе сетевых, все еще называют «отделом кадров» ту службу, которая в основе своей имеет задачу эффективного управления человеческим капиталом. Ведь эта отрасль исключительно про заботу о людях: гостях, сотрудниках, акционерах.
Мир изменился и сам подход к организации трудовой деятельности человека претерпевает изменения. На HR-специалистов индустрии гостеприимства возложено огромное число функций, которые с трудом увязываются в рамках одной службы – делопроизводство и развитие персонала.
Ожидания vs реальность
Я беседую с руководителями отелей и объектов размещения из разных уголков нашей страны и большинство из них разочарованы тем функционалом, который выполняют HR-специалисты. Они хотели бы иметь возможность сотрудничать с ним также, как взаимодействуют с финансовыми директорами – как с доверенными партнерами по управлению бизнесом.
Многие из генеральных управляющих отелей и собственники объектов, хотели бы полагаться на навыки профессионалов HR в объединении команд через эффективные инструменты внутренних коммуникаций, умении построить оптимальную модель продуктивности сотрудников, основанную на объемах бизнеса и необходимом количестве персонала на местах. Они также хотели бы, чтобы HR'ы могли синхронизировать стратегию управления персоналом компании с финансовыми результатами. Ведь затраты на персонал, включая ФОТ, налоги, обучение и т. д. зачастую достигают 30%+ от выручки отеля. Иными словами, связать HR с реальными потребностями бизнеса.
Но редкий объект может похвастаться наличием в команде такого профессионала службы управления персоналом, играющего столь активную роль. Большинство из них — специалисты узкого профиля, ориентированные на базовые процессы: кадровое администрирование, трудовые отношения и подбор. Они сосредоточены в основном на внутренних вопросах: оформлении сотрудников в штат, внедрении локально-нормативных актов, документооборот и массовый подбор, который после пандемии Covid-19 является ключевой сложностью в индустрии и зоной роста специалистов HR.
Генеральные управляющие объектов индустрии гостеприимства сетуют: «мало кто из числа сотрудников HR имеют компетенцию думать масштабно и обладают способностью мыслить за пределами своей зоны ответственности, понимая связь между повседневной работой операционных служб, их продуктивностью и достижением финансовых результатов вместе с высокими показателями лояльности гостей».
Возможность создавать и внедрять на практике неординарные работающие бизнес-идеи, способность видеть в текущей ситуации различные возможности для бизнеса, иметь знания о современных тенденциях на рынке труда – это то, что ждет топ-менеджмент отелей от современных руководителей HR.
Среди тех немногих HR-ов, которые это умеют и тем самым создают для своих объектов преимущество в условиях высокой конкуренции, я почти всегда нахожу общее свойство: они работали в операционных отделах, таких как служба размещения, или служба питания, или продажи и маркетинг.
Как исправить ситуацию:
Разделить HR на два направления:
- Административное — будет в первую очередь заниматься делопроизводством, организовывать и реализовывать часть функций направления компенсаций и льгот, взаимодействовать с представителями контролирующих органов и т. д. Другими словами, возьмет на себя всю административную функцию. Эта функция будет включена в состав финансового блока отеля и будет подчиняться финансовому директору/контролеру. Таким образом, видение финансовым блоком расходов на персонал и обучение может рассматриваться не просто как статья затрат, а как возможность привлечения в компанию новых талантов и развития высокопотенциальных сотрудников.
- HR бизнес-партнер (HRBP), будет подчиняться генеральному менеджеру и сосредоточится на построении прочных связей ресурсов человеческого капитала с потребностями и возможностями бизнеса. Направление будут возглавлять высококвалифицированные специалисты, которые имеют опыт работы в операционных отделах отелей и развитые навыки взаимодействия с людьми. Руководители этого блока будут применять свой опыт в оценке и развитии сотрудников, заниматься вопросами адаптации персонала, его оценкой, удержанием и развитием корпоративной культуры. Их опыт погружения и управления операционными службами отеля, понимание внутренней работы и бизнес-процессов компании поможет построить действенную структуру работы отделов, связывая спрос с операционной моделью отелей. Повышая тем самым как эффективность работы сотрудников, так и увеличение финансовых показателей объекта.
Заключение
Это предложение может встретить серьезное сопротивление в консервативной индустрии гостеприимства. Но HR-вызовы вынуждают искать нетривиальные подходы, чтобы помочь отелям получить максимальный результат через трансформацию подходов к ведению бизнеса.
Читайте также:
В нормальной организации должно быть так:
отдельно кадровик
отдельно рекрутеры (несколько, много.....)
отдельный коучер для персонала
И как у Джеймса Бонда - ни в коем случае НЕ смешивать эти функции в одном человеке...
Андрей, спасибо. В гостиничной сфее, как и в любой другой есть своя специфика работы, HR в частности. Многие объекты, особенно, малые отели и несетевые, не обладают достаточным бюджетом для привлечения экспертизы отдельно, по направлениям. Именно поэтому вопрос дальнейшей трансфомации и поиска выхода из текущей ситуации приобретает всё большую актуальность.
Много слов и размышлений, в том числе и про "индустрию гостепреимства"... Как "потребитель услуги" в конце апреля на недельку вырвался и использовал отели в Москве, Твери и Великом Новгороде. Без названий - в Москве "трёшку" по звёздности в районе ВДНХ, в Твери - "четвёрку" в высотке и в Великом Новгороде - гостиицу бывшей системы "Интурист". Во всех случаях - нужен был ночлег и парковка (на машине поехали), и соответственно - минимальная поддержка от персонала в двух из трёх местах проживания. И тут понимаешь, как много зависит от сотрудника на ресепшн, от персонала службы поддержки и охраны... Там, где было заточено под интуристов - всё до сих пор оказалось Friendly, в трёшке - на твёрдую четвёрку, в четвёрке - на тройку с натягом...
Все "отслеживали и попросили оценить свою работу", от агрегатора бронирования до ботов от отельеров, и только два раза из десяти ОТКЛИКНУЛИСЬ на замечания (обоснованные) по косякам в работе, причём мне эти "сожаления задним числом" уже ничем не помогали...
В целом - индустрия туризма и гостепреимства сейчас получила огромный бонус и неоспоримые преимущества - поток путешествующих "внутри России" продолжает расти, и это надолго...
При этом ДО СИХ ПОР я не встречал истинной доброжелательности от персонала гостиниц и отелей рангом "средний и выше" - посетители для них не существуют как объект внимания, только директора и собственники бизнеса... Я НЕ ДУМАЮ, что где-то в России ко мне обратится директор или владелей отеля с предложением сфотографировать нас всех вместе (семьёй), чтобы я "не парился" расставлять штативы и вкючать дистанционное управление, не выступит в качестве "знатока местных достопримечательностей" и не даст дельный совет - куда сходить ИМЕННО СЕГОДНЯ, раз вы уже здесь...
В общем - я НЕ ВЕРЮ в позитивные изменения и трансформации гостиниц в МЕСТА ГОСТЕПРЕИМНЫХ ХОЗЯЕВ...
В этом виде бизнеса человечность важнее научного подхода...
Интересный опыт!
В статье есть буквально пара слов о корпоративной культуре. Но основное внимание - тому, как
Результат, насколько я понимаю, финансовый.
Трансформация подходов к ведению бизнеса, оптимизация расходов и прочие инструменты - позволят в коротокосрочной перспективе получить какой-то финансовый результат, но одна сотрудница ресепшн может отбить желание остановиться в этом же отеле во второй и последующие разы...
А ещё я ценю "честные" отзывы постояльцев и сам пишу правду, а не восхитительную чушь типа "всё прекрасно и выше моих ожиданий..."
И если я не вижу в данном материале ориентацию на привлечение руководящим персоналом ощутимого интереса к "приносящим деньги" клиентам, то я не верю в стабильный финансовый успех после проведённых трансформаций... я не про финансовый успех "трансформатора" сейчас рассуждаю...
Кстати - интересный регион "Калининград и область" - там апартаменты гораздо удобнее для путешетвующих, чем отели! и при этом ощутимо дешевле (были, по крайней мере). В 2022 году бронировали через "агрегатора", владелец сам встретил в аэропорту и по завершении отвёз обратно в аэропорт, ещё и завёз на "экскурсию" в один из фортов, который был закрыт на реставрацию (но со стороны хорошо его можно рассмотреть), и в дни нашего пребывания пару раз позвонил - спросить, как нам живётся, что посмотрели уже, и посоветовал - куда сходить....
Потому что - заинтересован в том, чтобы квартира не простаивала пустой! и чтобы сдавать её адекватным клиентам, а не любителям оргий и приключений! Безо всякого "давления" с его стороны я ещё паре своих друзей посоветовал воспользоваться его услугами, то есть - гостепреимство (не показное с заученной вежливостью) в данном виде бизнеса приносит свои плоды! И сдаётся мне, что опция "контрольное проживание" в качестве клиента там, где не знают в лицо "высокого руководителя" принесла бы информации не меньше, чем "высококвалифицированные специалисты, которые имеют опыт работы в операционных отделах отелей и развитые навыки взаимодействия с людьми"
В гостеприимстве желаемый финансовый результат достигается только через качественный сервис и лояльность гостей. В основе этого лежит исключительно работа (культура сервиса, развитие soft skills, нделение сотрудников на местах полномочиями и т.д.) с людьми. Но до тех пор, пока это не станет приоритетом в работе, в том числе HR, комментарии:
будут продолжать появляться.
Сотрудники HR пользуются другими отелями - как частные лица? Они могут отделить действительно качественный сервис и уровень гостеприимства от среднего и низкого?
Смежный вопрос - как проходит отбор кандидатов на основные позиции? Чьё мнение и отзывы учитываются?
Насколько я себе представляю, в этом бизнесе инвестиции достаточно велики и краткосрочный результат не имеет значения - речь идёт о среднесрочном и долгосрочном планировании.
Дальше начинается работа над балансом цены, качества и удобства. Я видел вполне адекватные отели практически без персонала (гости с ним не пересекаются) или с минимумом персонала. Как и плохо (на мой взгляд) устроенные отели, оставляющие не самое приятное впечатление, хотя сотрудников в поле зрения там было немало. От количества звёзд это напрямую не зависит, хотя их просто так не присваивают.
Да -пользовался такими, СМС для входа, убирают после выезда, вполне себе комфортно!
С гостиничным бизнесом, насколько я понимаю, количество звёзд скорее говорит о наборе услуг, а не об их качестве... Три звезды - значит (простите - это жизнь) туалет в номере, четыре звезды - есть ресторан, конференц-зал и чего-то там ещё (что мне может и не понадобиться), и так далее.
А вот такой показатель, как звукоизоляция - вообще не входит в число "обязательных критериев", но "акустическое оформление" проживания обычно (мало зависит от стоимости номера) даёт массу информации о том, что происходит в смежных номерах и помещениях!
И в улучшение "этого" почти нигде (кроме Алтая и Сибири, где есть настоящие строения в виде срубов из полноценных брёвен) не вкладываются - и так сойдёт!
На наших объектах действует специальные программы интеграции и адаптации сотрудников, в том числе и HR. Эти программы включают в том числе полное прохождение пути гостя (customer journey map).
Тема, которую я поднимаю в статье больше относится к смыслам и роли HR в отелях. Потому что, как писал, представление об этой службе, как об "отделе кадров" продолжает существовать и даже превалировать, к сожалению. Это не соответствует тем вызовам, которые стоят как перед отдельными отелями, так и перед всей индустрией.