Оценка продуктивности – один из индикаторов вовлеченности сотрудников, показывающий, насколько члены команды достигают установленных планов, развиваются и привносят в работу компании новые инструменты.
По результатам оценки:
- Вы явно увидите, кто из членов вашей команды действительно заинтересован в росте и развитии вместе с компанией, а кто является «пассажиром».
- Сформируете кадровый резерв для роста и масштабирования.
- Соберете массу идей от сотрудников по улучшению внутренних процессов компании.
- Услышите, что люди думают о компании, подсветят сильные и слабые стороны организации.
- Сформируете инициативные команды по продвижению стратегических проектов компании.
Я рекомендую проводить такую оценку каждые полгода. Но прежде чем начать этот проект, в компании должна быть разработана стратегия развития и доведена до сотрудников. Если стратегии нет, то нет и понимания, какие сотрудники и компетенции нужны бизнесу. Если же стратегия в организации есть, но о ней знает только высшее руководство, то сотрудники не понимают, как им планировать свое профессиональное и карьерное развитие, какие компетенции им нужно развивать, чтобы идти в ногу с компанией. Если же стратегия определена, можно переходить к оценке.
Шаг 1: подготовка к оценке персонала
80% успеха в проведении оценки персонала – это тщательная подготовка. Важно подготовиться технически, а также подготовить как сотрудников, так и руководителей.
Цель оценки персонала:
- Понять степень готовности команды к достижению стратегических целей компании, способность эффективно выполнять тактические цели и операционные задачи.
- Определить тех, кто хочет расти и развиваться в компании, а кто нет.
- Составить индивидуальные планы развития сотрудников (ИПР), карьерные траектории с фокусом на стратегические цели организации.
Важным моментом является то, как информировать сотрудников и руководителей о том, что в компании планируется проведение оценки и составление индивидуальных планов развития, и какова вообще цель этого мероприятия.
Как не надо делать? Разослать сотрудникам формы для оценки с сопроводительным письмом типа «Коллеги, заполните, пожалуйста, бланк оценки. У вас 2 недели. Такого-то числа мы с HR-службой с каждым индивидуально пообщаемся и составим план развития ваших компетенций». И вернуться к ним через две недели. Это не ирония, это реальный пример из жизни.
Как подготовиться к оценке персонала – рекомендации
1. Техническая подготовка:
- Разработать шаблон документа для проведения оценки (можете воспользоваться моим шаблоном и адаптировать его к своей компании или разработать шаблон с нуля).
- Определить алгоритм и сроки оценки, участников и ответственных процесса.
- Обозначить – что будет результатом оценки, как результаты будут дальше использоваться.
- Составить для каждой должности ключевые компетенции, по которым будете оценивать сотрудников. Сюда входят профессиональные компетенции и общекорпоративные.
2. Подготовка руководителей
Лидер компании и HR-менеджер собирают руководителей подразделений, объясняют им: суть оценки, цели и задачи, алгоритм, а также связь оценки и стратегии компании. И объясняют, как руководителям лучше транслировать информацию об оценке своим сотрудникам.
3. Подготовка сотрудников
Руководитель подразделения собирает свою команду и рассказывает о планируемом мероприятии. Только не делайте это через электронное письмо, лучше донесите информацию им лично, собрав всех вместе. Или запишите видеообращение, если сотрудники находятся в разных городах.
О чем важно рассказать сотрудникам:
- Цель мероприятия и связь оценки со стратегией.
- Что нужно подготовить и как.
- Как будут проходить трехсторонние встречи.
- Почему это важно для самих сотрудников и как это откроет для них новые возможности для роста и развития в компании.
При общении с сотрудниками я рекомендую избегать слова «оценка», это создает тревожность и скованность у них. Я использую выражение «развивающие встречи по составлению ИПР». Вы можете придумать свое название.
Шаг 2: самооценка или саморефлексия сотрудника
Это самостоятельная работа сотрудника, размышления о своем прогрессе или регрессе работы в компании за прошедшие 6 месяцев. Я обычно даю сотрудникам 2 недели на такую самостоятельную работу и заполнение шаблона.
Рекомендую шаблоны размещать на электронных носителях (Google диск или на платформе, которую вы используете для корпоративного обучения и опросов). Важно обеспечить конфиденциальность данных: доступ к ответам сотрудников должен быть только у их непосредственных руководителей и HR-отдела. Скажите заранее сотрудникам, как вы обеспечите конфиденциальность данных, и у кого будет доступ к результатам.
Ошибкой будет, если другие сотрудники смогут увидеть результаты саморефлексии. Тогда вы получите искаженную информацию, ответы сотрудников не будут искренними, ценность такой работы будет сильно снижена, а доверие к руководству подорвано.
Пока сотрудники проводят самооценку и заполняют шаблоны, руководителям тоже необходимо оценить личные и профессиональные компетенции каждого сотрудника своего подразделения и прийти на трехстороннюю встречу с подготовленной обратной связью для каждого.
Шаг 3: встреча на троих
Участники этой встречи: сотрудник, его непосредственный руководитель (n+1), HR-менеджер и иногда руководитель n+2. Закладывайте на такую встречу от 30 до 60 минут на каждого линейного сотрудника. Если оценку проходит руководитель подразделения, то не менее 60 минут.
Если в компании нет HR-отдела, рекомендую пригласить на проект оценки персонала и составления ИПР внешнего опытного HR-менеджера или коуча, который поможет составить раскрывающую сотрудника беседу на трехсторонней встрече.
Перед встречей рекомендую HR-менеджерам дополнительно собраться с каждым руководителем, чтобы заранее изучить заполненные сотрудниками шаблоны самооценки, выделить акценты и зафиксировать вопросы, которые важно будет обсудить на трехсторонней встрече с сотрудником, сопоставить самооценку сотрудника с оценкой его непосредственного руководителя.
На этом этапе проходит трехсторонняя обратная связь по результатам работы сотрудника за прошедшие 6 месяцев. Создайте легкую располагающую к общению атмосферу, расположитесь в переговорной комнате, где есть вода, кофе или чай, не ходят посторонние и не хлопают двери. Не делайте серьезные лица «приемной комиссии». Не садитесь всем составом оценочной комиссии напротив сотрудника, а распределитесь равномерно за круглым столом. Настройтесь на сотрудничество и развивающий диалог. Распечатайте заполненную сотрудником форму с саморефлексией или выведите на экран TV или проектора.
В начале встречи еще раз обозначьте цели данного мероприятия и поблагодарите сотрудника за его вовлеченность и проделанную работу при подготовке к встрече.
Попросите сотрудника рассказать:
- О своих результатах и достижениях, прогрессе и, что не получилось.
- О сильных и слабых сторонах, профессиональных компетенциях.
- О своем стремлении и желании развиваться дальше, куда и кем.
- Какие он предлагает пути своего развития, обучения, горизонтального и/или вертикального роста в компании, как обосновывает все это.
- Как ему работается здесь, что важно, чего не хватает, что хотелось бы по-другому. Будьте готовы услышать любую обратную связь и принимать ее, даже если она не очень приятная.
Далее, руководитель n+1 дает обратную связь сотруднику:
- О его сильных сторонах и компетенциях, что он рекомендует улучшить, развить, усилить.
- О результатах сотрудника за последние полгода.
- О видении дальнейшей траектории развития сотрудника в компании и благодарит за работу.
HR-менеджер и, если присутствует, руководитель n+2:
- Дают обратную связь сотруднику.
- Принимают обратную связь от сотрудника.
Важно, чтобы на протяжении всей встречи сохранялся доброжелательный фон, и встреча была максимально продуктивной. Для этого HR-менеджер или коуч задает сотруднику и его руководителю вопросы, которые помогут:
- Сотруднику лучше раскрыть свой потенциал, понять, как он сам видит свое развитие в компании дальше, как будет работать следующие полгода-год над своим ростом.
- Руководителю дать развивающую обратную связь сотруднику (а не критикующую) и свое видение траектории развития сотрудника в компании.
В завершение встречи важно согласовать план развития сотрудника на ближайшие полгода-год:
- В какой должности и по какой траектории он будет развиваться.
- Какие компетенции ему для этого необходимо развить, усилить или приобрести.
- С какими своими личностными качествами поработать, чтобы стать максимально эффективным в данной должности.
- Какие курсы, тренинги пройти, чье наставничество и в какой области необходимо.
Шаг 4: подготовка плана развития, согласование бюджета
В течение двух недель после проведения трехсторонней встречи необходимо окончательно согласовать ИПР каждого сотрудника компании:
- Его траекторию развития в компании на 6-12 месяцев.
- Какие компетенции необходимо развить или усилить для этого.
- Как планируется эти компетенции усиливать.
Для кого-то будет достаточно внутреннего наставничества со стороны опытного сотрудника или серии коуч-сессий для развития определенных компетенций. А для кого-то потребуются внутренние и внешние форматы обучения, очно или онлайн. Лучше, если сотрудники сами проявят инициативу и поищут для себя подходящие тренинги, семинары, программы обучения. Или воспользуются корпоративной базой знаний, если таковая в компании имеется. Далее составляем и утверждаем бюджет.
Шаг 5: реализация ИПР
За реализацию индивидуальных планов развития отвечают:
- В первую очередь, сам сотрудник – он первое заинтересованное лицо. Если это не так, то стоит задуматься, привита ли в компании культура развития.
- Непосредственный руководитель – как наставник, направляющий и координирующий траекторию развития своих сотрудников.
- HR-менеджер – как владелец процесса, методологии и инструментов развития персонала.
После утверждения индивидуальных планов и траекторий развития каждого сотрудника, у вас есть дорожная карта на ближайшие 6 месяцев: чему, где и как каждый сотрудник будет обучаться, как будет выглядеть во времени и инструментах его движение из точки А (сегодня) в точку Б (через 6-12 месяцев), его рост.
Для реализации этих планов понадобится:
- Четко определить роли и ответственность сторон, кто контролирует реализацию ИПР. Частая ошибка: после составления ИПР, согласования планов обучения, все погружаются в операционную деятельность и вспоминают про ИПР спустя несколько месяцев, накануне приближающейся следующей оценки. Поэтому рекомендую сразу запланировать приблизительные даты следующей оценки, это будет несколько дисциплинировать всех участников процесса.
- Договориться о промежуточных сверках результатов сотрудников в течение этих 6 месяцев, чтобы фиксировать динамику и эффективность составленного плана, видеть, достигаете ли вы цели оценки, своевременно вносить необходимые корректировки. Рекомендую сверки проводить один раз в месяц, пока новая процедура встраивается в систему компании. HR-менеджер при этом держит руку на пульсе и владеет информацией о ходе развития сотрудников всегда.
- Сверять составленные ИПР со стратегией компании, которая, как живой инструмент, может корректироваться в течение года. И тогда компании могут понадобиться совершенно новые компетенции, которые раньше не были явными, или акценты могут перераспределиться.
Выводы
Мы разобрали, как составить ИПР сотрудников за 5 шагов. Каждый этап требует тщательной подготовки и обдумывания. Чем выше качество проведенной оценки, тем выше результат, который вы получите в виде развития и роста вовлеченности сотрудников.
Готовясь к проведению очередной оценки спустя полгода, внесите в процедуру корректировки, исходя из полученного опыта, начиная от доработки шаблонов оценки до самой процедуры и реализации планов ИПР. Здесь важно будет провести ретроспективу, какие результаты вы получили за эти полгода, каких целей достигли, а каких нет, что было эффективным на ваш взгляд, а что нужно сделать на следующей дистанции по-другому. И, самое главное, помогает ли данная система достигать компании стратегических целей, ведь именно для этого все и затевалось.
Также читайте:
За реализацию индивидуальных планов развития отвечают:
После утверждения индивидуальных планов и траекторий развития каждого сотрудника, у вас есть дорожная карта на ближайшие 6 месяцев: чему, где и как каждый сотрудник будет обучаться, как будет выглядеть во времени и инструментах его движение из точки А (сегодня) в точку Б (через 6-12 месяцев), его рост.
Для реализации этих планов понадобится:
Благодарю автора за возможность высказаться на столь интересную тему. Персонал и его квалификация - один из важнейших факторов производства. Неудивительно, наверное, что ему уделяется столь пристальное внимание...
В связи с этим, вопрос: если реализация ИПР - один из важнейших для организации проектов, почему команда проекта подобрана данным образом?
Антон, благодарю за вопрос. Если под проектом мы понимаем проект по разработке и реализации ИПР, а под командой проекта - самого сотрудника, его руководителя и HR, то команда именно в таком составе в связи с тем, что у всех этих членов команды зоной ответственности является развитие.
У сотрудника - развитие своих собственных компетенций, чтобы соответствовать темпам развития компании и её стратегическим целям, быть эффективным.
У непосредтвенного руководителя - развитие направления/отдела, достижение целей подразделения, которое невозможно без сотрудников с соответствующим уровнем компетенций.
У HR - системное развитие персонала компании, кадровая политика от прогнозирования потребности компании в сотрудниках определённой квалификации до формирования сильных команд и кадрового резерва, способного реализовать стратегию компании.
Могу я поинтересоваться, с какого комплекта документов они стартуют?
Стартовый набор документов приложен в разделе "Шаг 1..." в пункте "Техническая подготовка". Можно их скачать, пройдя по активной ссылке. Далее адаптировать под Вашу компанию или разработать свой вариант документов с нуля.
Хорошая статья, требует осмысления
Благодарю
... в компании должна быть разработана стратегия развития и доведена до сотрудников. Если стратегии нет, то нет и понимания, какие сотрудники и компетенции нужны бизнесу. Если же стратегия в организации есть, но о ней знает только высшее руководство, то сотрудники не понимают, как им планировать свое профессиональное и карьерное развитие, какие компетенции им нужно развивать, чтобы идти в ногу с компанией.
Подскажите еще, пожалуйста, каким образом у вас стратегия организации доводится до сотрудников?
Антон, спасибо, это действительно важный вопрос. Знать стратегию необходимо каждому сотруднику компании. Ею должны быть пропитаны все слои структуры организации. Это решает вопросы понимания персоналом "где я работаю", "кто я", "какие у меня перспективы", "какие перспективы у компании". И, конечно же, в контексте статьи, у сотрудников появляется понимание, какие компетенции им необходимо развивать, чтобы реализовать данную стратегию. Появляется сопричастность и гордость, что "я работаю здесь", "со мной делятся стратегией". Плюс разрешаются многие спорные и даже конфликтные ситуации в команде, вызываемые непониманием стратегии.
Если организация небольшая и есть возможность объединить в офлайн (это предпочтительно) всех сотрудников в офисе, то мы с руководителями проводим на 1,5-2,5 часа презентацию. Сначала с применением фасилитационных инструментов предлагаем самим сотрудникам спроектировать будущее компании, как они его понимают и видят. Можно провести мини SWOT-анализ, предложив в командах написать сильные и слабые стороны компании, затем объединить вместе все полученные результаты и дать возможность самой команде предложить решения (зачастую они оказываются очень ценными). Поблагодарить за это сотрудников. После чего руководитель/собственник компании рассказывает о стратегии по верхнему уровню. И передаёт далее слово руководителям подразделений, они рассказыают про стратегические цели по своим направлениям.
Если численность сотрудников в компании большая (более 50 человек, например) и нет возможности собрать их вместе в одном пространстве, то собираем по подразделениям.
Если подразделения располагаются в разных городах, то мы подключаем коллег в онлайн или для всех удалённых сотрудников проводим отдельную презентацию с такими же фасилитациорнными мероприятиями, объединяя их в комнатах Zoom.
Это первый этап трансляции стратегии сотрудникам. Далее важно на регулярной основе в текущей операционной деятельности с сотрудниками опираться на стратегию, сверять, как эти задачи приведут нас к целям компании и вИдению.
Статья инетресна уже тем, что показывает связь между развтитем компании, ее стратегией и развитием сотрудников. Априори, любой здравомыслящий работник всегда будет развиваться: читать литературу, статьи в прессе или интернете, общение в профессиональных комьюнити, форумах и так далее. Рынок труда потому и рынок. Он заставляет двигаться все стороны. Есть правда, и та категория, которая предпочитает не делать это и находить оправдания. И если он работает в крупной компании, то какое-то время может продержаться. Он всегда будет лоялен, но всегда ли такие люди нужны компаниям?
Но вернемся к тем, кто развивается, если такой работник не видит путей развития в компании, ему кажется, что он достиг потолка, то скорее всего он будет искать и покинет компанию. И с этой точки зрения, компании самоый выгодно вкладываться. И для этого, как ту верно подмечено, только мы понимаем, что это ен декларативные "цели в области....", это должн быть рабочий инструмент:
Конечно, если компания поймет, что хороший специалист в том статусе и с теми компетенциями, что есть сейчас, может не пригодиться через 2-3 года, а новые возможности человека не заинтересуют по личным соображениям. Но этот пусть честнее для обоих сторон.
Тоьлко вот "самооценка" - лишний этап. Как правило, люди знают себя и понимают, в каком направлении хотя развиваться. Если это хочет знать работодатель, то это можно оьсуждить на этапе 3.
Инетресен этап, связанный с реализацией. И ту не соглашусь, что основной ответственный - сотрудник. Ведь нужны же и ресурсы, в том числе финансы для обучения. Должна быть вовлеченность владельца процесса, открыты возможно для реализации работников с новыми компетенциями
Елена, спасибо за Ваш комментарий, согласна по многим пунктам. Конечно, подходы к формированию ИПР сотрудников могут быть разными и это замечательно, каждая компания выбирает для себя наиболее эффективный метод. Я же описываю то, что эффективно работает в моей практике и у моих партнёров-клиентов. Этот опыт можно брать себе в копилку или не брать.
Осознанность сотрудника в вопросе своего развития - это, пожалуй, ключевой вопрос. И далеко не все умеют проводить саморефлексию. Как много ребят говорят "я не понимаю сам, чего я хочу". Если же этот процесс сделать управляемым и дать инструменты сотрудникам для осознания своих достижений, своих сильных и слабых сторон, то понимание пути своего среднесрочного и даже долгосрочного развития становится более ясным.