Оценка команды – это диагностика ее сильных сторон и зон развития, определение стилей и эффективности взаимодействия сотрудников, анализ распределения ролей и выявление недостающих компетенций. Оценка необходима не для того, чтобы найти слабое звено, хотя такие цели тоже бывают, не скрою, или настращать своих подчиненных, а чтобы помочь команде раскрыть свою силу и потенциал.
Часто люди работают вместе по сложившимся в компании правилам и устоям, притираются друг к другу, некоторые сотрудники могут заглушать свои стремления к проявлению, просто потому, что так не принято или не соответствует должности. Например, у человека может быть сильно развита эмпатия и умение сопереживать другим, в обычной жизни он этакий «душа компании», но на работе, где просто не принято уделять внимание эмоциональному состоянию коллектива, он зарывает в себе эту свою роль, хотя мог бы с легкостью быть связующим звеном команды.
Оценка как раз и позволяет выявить скрытые и подтвердить явные способности, проявления, стили мышления и поведения отдельных сотрудников. Сопоставив профили членов команды друг с другом, и соотнеся их с целями самой команды и компании, можно понять, что в данном коллективе развито хорошо, а над чем еще можно поработать
Оценка – это не только про профессиональные компетенции, на самом деле это и личностная диагностика, и оценка мотивации... Это комплексная методика, позволяющая сформировать глубокое понимание человека.
Качественная и полезная оценка команды невозможна без валидного опросника и правильно настроенных сотрудников. С валидностью проще – это обоснованность и пригодность опросника, гарантия того, что данный тест не пятиклассник на перемене составил, а разрабатывали специалисты, он прошел апробацию на большой выборке и основывается на математических моделях и статистике. Это то, что отличает психометрические опросники от тестов в интернете, и что всегда можно проверить, запросив информацию у провайдера того или иного инструмента.
Но ценность даже самого лучшего инструмента теряется, если персонал саботирует оценочные мероприятия. Тут уже есть, о чем поговорить, ведь найти валидный инструмент оценки не так трудно, а мотивировать команду на его прохождение еще надо суметь.
Почему сотрудники могут саботировать оценку?
Как-то я проводила оценку руководящего состава производственной компании. Классический запрос на оценку потенциала и развитие, ничего специфического. Однако, этот кейс примечателен тем, что ярко демонстрирует важность подготовки команды к оценочным мероприятиям.
К нам пришел собственник, который четко понимал: кого, почему и зачем он хочет прогнать через психометрику. Мы проговорили все моменты по подготовке, как инструктировать команду, назначили ответственного со стороны заказчика и стартовали проект. Процесс шел плавно и комфортно до тех пор, пока мы не начали получать профили с низкой согласованностью. Примерно 20% сотрудников заполнили опросники непоследовательно. Один человек и вовсе наотрез отказался участвовать в оценке. Почему так произошло, и какие существуют причины внутреннего саботажа?
1. Люди не понимают, зачем это нужно и будут ли какие-то последствия
Чувство неопределенности и страх побуждают респондентов давать социально-желательные ответы, чтобы «вписаться» в ожидания босса. Если не объяснить сотрудникам, что оценка проводится не с целью наказать или похвалить, а чтобы улучшить систему работы и взаимодействия коллектива, то у них будет тотальное неприятие данного инструмента.
2. Нет доверия к инструменту
Эта установка связана с двумя моментами:
- Среди множества методов оценки наравне с научными есть и весьма сомнительные, и недоказанные. И чтобы выбрать качественный инструмент, нужно вникнуть в эту тему и научиться отличать зерна от плевел.
- Сотрудники просто не понимают, как работает психометрика, что такое сессия обратной связи (важнейшая часть работы, между прочим!) и каких результатов можно ожидать. Непонимание этого процесса и неопределенность является одной из причин страха и неприятия.
3. Есть негативный опыт прохождения оценки
Сюда относятся как случаи, когда оценка повлекла за собой кадровые перестановки, которых, возможно, сотрудник не хотел (да, такое бывает, но редко), так и неоправданные ожидания от прохождения тестирования. Например, сотрудник думал, что сможет лучше себя понять, а в итоге еще больше запутался или услышал о себе такую обратную связь, из-за которой пострадало его чувство собственного достоинства.
Представление результатов сотрудника – тонкое дело, здесь важна грамотная обратная связь от человека, который умеет правильно интерпретировать данные, чтобы не навредить и не допустить подобных «травм» от оценки.
4. Сильная загруженность на работе
Это тоже может стать препятствием, потому что сотруднику банально не хватает времени на это – настолько он занят операционной деятельностью, а прохождение подобного тестирования занимает в совокупности 1-2 часа.
5. Технические трудности
Использование цифровых инструментов оценки предполагает, что респондент является опытным пользователем ПК. Если же сотрудник выходит в интернет как в открытый космос, то он может банально не туда нажать и получить неверные результаты.
6. Плохое психоэмоциональное состояние сотрудника
Профессиональное выгорание, эмоциональные потрясения, сильный стресс – эти причины нельзя проработать, просто поговорив с сотрудником и объяснив ему цели, ценности и выгоды оценки для него, в данном случае одним разговором не обойдешься.
Плохое психоэмоциональное состояние не только является причиной саботажа, но также и «противопоказанием» для прохождения диагностики, потому как ответы человека в ресурсном состоянии будут сильно отличаться от ответов в стадии психического истощения. Поэтому если у сотрудника именно такая причина, то предварительно нужно стабилизировать его состояние, что, кстати, положительно скажется и на его работе.
В этом плане психометрическая оценка может стать превентивной мерой, чтобы не допустить выгорания, поскольку она показывает, к чему наиболее склонен сотрудник, что его мотивирует, демотивирует и в каком стиле ему наиболее оптимально выстраивать работу.
Получается, вышеупомянутый кейс нельзя считать провальным, даже при возникших трудностях, потому что оценка позволила дать ответы на вопросы заказчика и, что не менее важно, донести ценность через обратную связь до каждого респондента. Однако без дополнительных инструментов не обошлось. Конечно, результат мог бы быть лучше, если бы сотрудники изначально были качественно проинформированы и понимали, что и зачем будет происходить.
Этапы подготовки коллектива к оценке
Важно подготовить команду, чтобы оценка не стала пустой тратой денег и времени.
1. Подготовительный этап
Необходимо определить, что вы будете оценивать, у кого и какими способами. Прежде всего, это необходимо руководителю, чтобы понимать, что он хочет узнать по итогам проведения оценки.
- Сформируйте цели проведения оценки. Для принятия каких решений это нужно? Например, выявить HiPo-сотрудников, спланировать обучение коллектива, сформировать кадровый резерв, выявить соответствие занимаемой позиции, оптимизировать штат...
- Выберите оцениваемые параметры / сформируйте модель компетенций под каждую позицию. На что именно будете обращать особое внимание? Это могут быть личностные характеристики, мотивация и ценности сотрудников, точные знания и навыки.
- Подберите подходящие инструменты. Обратите внимание на то, что именно они оценивают и для каких категорий сотрудников подходят. Так, существуют личностные/мотивационные опросники, тесты способностей, тесты на эмоциональный интеллект...
- Сформируйте список оцениваемых сотрудников с указанием их должностей и контактной информацией.
- Проверьте, у всех ли есть доступ к ПК для прохождения оценки и достаточно ли сотрудникам навыков для этого.
- Разработайте план-график проведения оценки с учетом плановых отпусков и текущей рабочей загрузки команды.
2. Работа с командой
Определившись с целями, инструментами, этапами, важно проговорить это с сотрудниками:
- Расскажите команде или каждому сотруднику лично о планируемых оценочных мероприятиях: цели оценки, сроки и формат проведения, что в итоге.
- Донесите до сотрудника, в чем польза оценки конкретно для него/нее. Это необходимо, чтобы минимизировать социально одобряемые ответы. Например, он/она сможет лучше узнать себя, свои сильные стороны и зоны развития.
- Предоставьте инструкцию по подготовке к прохождению оценки. Расскажите, как происходит этот процесс и на что стоит обратить особое внимание.
- Если необходимо, обучите техническим деталям работы и цифровым инструментам оценки.
- Удостоверьтесь, что каждый сотрудник получил письмо со ссылкой на инструмент оценки и знает о сроках его заполнения.
- Предоставьте контактные данные специалиста, который будет оказывать оперативную информационную поддержку на период проведения оценки.
При соблюдении этих простых шагов, вы сможете избежать недопонимания со стороны сотрудников и получить максимально честные результаты с их стороны.
Выводы
Не надейтесь, что коллектив «и так все понимает», что можно объяснить всю суть процесса одним письмом по электронной почте или работу с командой проведет кто-то за вас. В консалтинге, как и в медицине, ответственность за результат лежит на обеих сторонах. Поэтому обязательно разговаривайте с сотрудниками, проявите выдержку и отнеситесь с пониманием к членам команды, которые дольше принимают важность оценки или испытывают технические трудности.
Не пожалейте времени и сил, чтобы один раз провести качественную работу по подготовке к оценке, и вы будете все оставшееся время пожинать плоды этой работы: начиная с осознаний, которые получат сотрудники (и вы, как руководитель тоже), и заканчивая большей осознанностью работников к проводимым оценочным мероприятиям.
Также читайте:
Логично, что если одна из целей выявить соответствие/несоответствие позиции или оптимизировать штат, то команда сопротивляется. И как быть если человек выполняет все KPI, а по оценке психологов он ненорм. Или наоборот психологи говорят норм, а человек таргетов не достигает.
Вся психология, как и прочие тесты, оценки, опросные листы, благодатная почва для манипуляций. Причем, с обеих сторон. И, совершенно неподконтрольная для объективности. Сегодня, перед тестом или опросом, как угодно, он устраивает рук-ля, всë выполняет. А, завтра, ознакомившись с результатами и рекомендациями психо-консультанта, его нужно будет гнать из команды. И, такое видели. Как и то, что психологическую совмещëнность не прошëл. Но уж больно был хорош, как профи. Опять же, база -- под какие требования идет подбор персонала, это что? Или, кого это псих. портрет? Очевидно, два распространëнных варианта. Первый это сам рук-ль. Второй сложнее, некий универсальный работник. И, жнец и плотник и кузнец и на дуде игрец. Сеет, пашет, боронит, жрать не просит, не ворчит. И, сапают и куют, и зарплат не признают. Что, в итоге, все равно, сводится к личности рук-ля. А, психо-тесты ведь глубоко не учитывают все нюансы и особенности каждого. Каждый человек индивидуален, личность. А, личность сейчас не востребована, даже вредна. С ней же надо на равных. А, это вредно бизнесу и прежде всего рук-лю, собственнику. Вот и гоняют через эти всякие психо-тесты людей, чтоб понять и увидеть, кто в полном подчинение, а кто дивергент. И, опять же, все эти ваши психо-тесты, основаны на одних и тех же книгах по психологии. Вопросы, как и ответы, одни и теже. Понимая это, как каждый, так и весь коллектив, могут сговорившись и подготовившись, благополучно и суперэффективно их пройти. Как, готовят и на детекторе лжи. Есть даже специалисты, которые такие подготовки проводят. Хочешь попасть, предположим в Газпром. Вложись на несколько млн. р. в различные спец. подготовки и, пройдешь. А, в компанию средней руки попроще. Там и психо-консультанты уровнем попроще, как и уровень их тестов.
Выполнение KPI зависит от кучи факторов, в числе которых:
- соответствие сильных сторон человека выполняемой работе,
- квалификация человека (hard skills - прошел ли он соответствующее обучение в теории и на практике, обладает ли он релевантным опытом работы),
- интерес человека к выполняемой работе,
- выстроенность бизнес-процессов на предприятии,
- соответствие KPI реальным задачам предприятия или отдела (например, бывает, что показатели, которые оцениваются в рамках KPI, не отражают реального качества работы сотрудника).
- особенности сбора данных (например, бывает такое: компания-производитель объем продаж, выполненный в тамбовских магазинах торговой сети, у которой головной офис в Туле, записывает в статистику не тамбовской, а тульской команды отдела продаж производителя. И получается, что тамбовская команда работает-работает, а продажи засчитаны их тульским коллегам),
- влияние работы других отделов (например, отдел маркетинга выбил у руководства гигантский бюджет на рекламу, запустили видеорекламу на ТВ и у топ-блогеров, продажи продукции резко выросли. Таким образом, за счет работы отдела маркетинга у отдела продаж результаты по KPI - объему продаж - стали лучше),
- реальное качество продукции или услуг (например, на рынке три игрока, а люди покупают только у одного, потому что у двух других товар, объективно, намного хуже. В итоге в той компании, у которой все покупают товар, KPI отделов маркетинга и продаж выполнены, даже если они работают спустя рукава)
- и так далее.
Так как факторов много, то если один из них "подкачал", то на итог это может не повлиять.
Если выявлено, что сильные стороны человека не соответствуют выполняемой работе, но KPI он выполняет, то имеет смысл подумать, какие задачи в рамках той же компании или того же отдела человеку давать, чтобы его сильные стороны были задействованы. Так он принесет компании больше пользы (а компания - работнику, соответственно).
Это значит, что какие-то другие факторы из перечисленных выше подкачали. Либо человека компания не обучила, либо что-то еще.
У меня вопрос к валидности психометрических оценок. После небольшой практики испытуемый может достаточно просто влиять на результат.
Важно перед проведением оценки рассказывать о том, что она может дать непосредственно самому сотруднику, как помочь ему в работе (например, подсветит его сильные стороны и зоны роста), тогда не будет сопротивления.
У различных психометрических инструментов есть разные механизмы выявления социально-желательных ответов, и мы всегда обращаем на них внимание. Кроме того, у хороших психометрических инструментов есть механизмы, которые выявляют, как респондент проходит исследование (насколько последовательно и т.д.), — это тоже помогает понять, насоклько честен был спецмалист.
Ну и главный посыл в том, что для того, чтобы избежать социально-желательных ответов и получить наиболее валидные результаты, нужно готовить команду к этому, и объяснять, чем конкретно этому специалисту будет полезно тестирование, доносить ценность честных ответов.
Можно ли больше узнать о таких тестах, подтверждениях их валидности, деталях выборки и статистической обработки?
Эта информация находится в публичном доступе? Если нет, то как еще я могу проверить то, что говорит провайдер?
Причем тут социально-желательные ответы?
Я выбираю себе модель поведения и прохожу тест из этой модели поведения.
Все, дело в шляпе. В тесте я уставший интроверт, в жизни бойкий экстраверт.
Зачем мне это? Ну так, не люблю когда лезут со всякими психологическими штуками, которые для работы ничего не добавляют.
Часть информации находится в открытом доступе на сайтах провайдеров, а если нет, то это всегда можно запросить у компании.
Суть в том, что оценка как раз и добавляет пользу для работы самого сотрудника, и это важно объяснять перед началом, чтобы человек не хотел такие выборы делать. Оценка даёт пользу в обе стороны.