Как составить индивидуальные планы развития сотрудников

Оценка продуктивности – один из индикаторов вовлеченности сотрудников, показывающий, насколько члены команды достигают установленных планов, развиваются и привносят в работу компании новые инструменты.

По результатам оценки:

• Вы явно увидите, кто из членов вашей команды действительно заинтересован в росте и развитии вместе с компанией, а кто является «пассажиром».
• Сформируете кадровый резерв для роста и масштабирования.
• Соберете массу идей от сотрудников по улучшению внутренних процессов компании.
• Услышите, что люди думают о компании, подсветят сильные и слабые стороны организации.
• Сформируете инициативные команды по продвижению стратегических проектов компании.

Я рекомендую проводить такую оценку каждые полгода. Но прежде чем начать этот проект, в компании должна быть разработана стратегия развития и доведена до сотрудников. Если стратегии нет, то нет и понимания, какие сотрудники и компетенции нужны бизнесу. Если же стратегия в организации есть, но о ней знает только высшее руководство, то сотрудники не понимают, как им планировать свое профессиональное и карьерное развитие, какие компетенции им нужно развивать, чтобы идти в ногу с компанией. Если же стратегия определена, можно переходить к оценке.

Шаг 1: подготовка к оценке персонала

80% успеха в проведении оценки персонала – это тщательная подготовка. Важно подготовиться технически, а также подготовить как сотрудников, так и руководителей.

Цель оценки персонала:

• Понять степень готовности команды к достижению стратегических целей компании, способность эффективно выполнять тактические цели и операционные задачи.
• Определить тех, кто хочет расти и развиваться в компании, а кто нет.
• Составить индивидуальные планы развития сотрудников (ИПР), карьерные траектории с фокусом на стратегические цели организации.

Важным моментом является то, как информировать сотрудников и руководителей о том, что в компании планируется проведение оценки и составление индивидуальных планов развития, и какова вообще цель этого мероприятия.

Как не надо делать? Разослать сотрудникам формы для оценки с сопроводительным письмом типа «Коллеги, заполните, пожалуйста, бланк оценки. У вас 2 недели. Такого-то числа мы с HR-службой с каждым индивидуально пообщаемся и составим план развития ваших компетенций». И вернуться к ним через две недели. Это не ирония, это реальный пример из жизни.

Как подготовиться к оценке персонала – рекомендации

1. Техническая подготовка:

• Разработать шаблон документа для проведения оценки (можете воспользоваться моим шаблоном и адаптировать его к своей компании или разработать шаблон с нуля).
• Определить алгоритм и сроки оценки, участников и ответственных процесса.
• Обозначить – что будет результатом оценки, как результаты будут дальше использоваться.
• Составить для каждой должности ключевые компетенции, по которым будете оценивать сотрудников. Сюда входят профессиональные компетенции и общекорпоративные.

2. Подготовка руководителей

Лидер компании и HR-менеджер собирают руководителей подразделений, объясняют им: суть оценки, цели и задачи, алгоритм, а также связь оценки и стратегии компании. И объясняют, как руководителям лучше транслировать информацию об оценке своим сотрудникам.

3. Подготовка сотрудников

Руководитель подразделения собирает свою команду и рассказывает о планируемом мероприятии. Только не делайте это через электронное письмо, лучше донесите информацию им лично, собрав всех вместе. Или запишите видеообращение, если сотрудники находятся в разных городах.

О чем важно рассказать сотрудникам:

• Цель мероприятия и связь оценки со стратегией.
• Что нужно подготовить и как.
• Как будут проходить трехсторонние встречи.
• Почему это важно для самих сотрудников и как это откроет для них новые возможности для роста и развития в компании.

При общении с сотрудниками я рекомендую избегать слова «оценка», это создает тревожность и скованность у них. Я использую выражение «развивающие встречи по составлению ИПР». Вы можете придумать свое название.

Шаг 2: самооценка или саморефлексия сотрудника

Это самостоятельная работа сотрудника, размышления о своем прогрессе или регрессе работы в компании за прошедшие 6 месяцев. Я обычно даю сотрудникам 2 недели на такую самостоятельную работу и заполнение шаблона.

Рекомендую шаблоны размещать на электронных носителях (Google диск или на платформе, которую вы используете для корпоративного обучения и опросов). Важно обеспечить конфиденциальность данных: доступ к ответам сотрудников должен быть только у их непосредственных руководителей и HR-отдела. Скажите заранее сотрудникам, как вы обеспечите конфиденциальность данных, и у кого будет доступ к результатам.

Ошибкой будет, если другие сотрудники смогут увидеть результаты саморефлексии. Тогда вы получите искаженную информацию, ответы сотрудников не будут искренними, ценность такой работы будет сильно снижена, а доверие к руководству подорвано.

Пока сотрудники проводят самооценку и заполняют шаблоны, руководителям тоже необходимо оценить личные и профессиональные компетенции каждого сотрудника своего подразделения и прийти на трехстороннюю встречу с подготовленной обратной связью для каждого.

Шаг 3: встреча на троих

Участники этой встречи: сотрудник, его непосредственный руководитель (n+1), HR-менеджер и иногда руководитель n+2. Закладывайте на такую встречу от 30 до 60 минут на каждого линейного сотрудника. Если оценку проходит руководитель подразделения, то не менее 60 минут.

Если в компании нет HR-отдела, рекомендую пригласить на проект оценки персонала и составления ИПР внешнего опытного HR-менеджера или коуча, который поможет составить раскрывающую сотрудника беседу на трехсторонней встрече.

Перед встречей рекомендую HR-менеджерам дополнительно собраться с каждым руководителем, чтобы заранее изучить заполненные сотрудниками шаблоны самооценки, выделить акценты и зафиксировать вопросы, которые важно будет обсудить на трехсторонней встрече с сотрудником, сопоставить самооценку сотрудника с оценкой его непосредственного руководителя.

На этом этапе проходит трехсторонняя обратная связь по результатам работы сотрудника за прошедшие 6 месяцев. Создайте легкую располагающую к общению атмосферу, расположитесь в переговорной комнате, где есть вода, кофе или чай, не ходят посторонние и не хлопают двери. Не делайте серьезные лица «приемной комиссии». Не садитесь всем составом оценочной комиссии напротив сотрудника, а распределитесь равномерно за круглым столом. Настройтесь на сотрудничество и развивающий диалог. Распечатайте заполненную сотрудником форму с саморефлексией или выведите на экран TV или проектора.

В начале встречи еще раз обозначьте цели данного мероприятия и поблагодарите сотрудника за его вовлеченность и проделанную работу при подготовке к встрече.

Попросите сотрудника рассказать:

• О своих результатах и достижениях, прогрессе и, что не получилось.
• О сильных и слабых сторонах, профессиональных компетенциях.
• О своем стремлении и желании развиваться дальше, куда и кем.
• Какие он предлагает пути своего развития, обучения, горизонтального и/или вертикального роста в компании, как обосновывает все это.
• Как ему работается здесь, что важно, чего не хватает, что хотелось бы по-другому. Будьте готовы услышать любую обратную связь и принимать ее, даже если она не очень приятная.

Далее, руководитель n+1 дает обратную связь сотруднику:

• О его сильных сторонах и компетенциях, что он рекомендует улучшить, развить, усилить.
• О результатах сотрудника за последние полгода.
• О видении дальнейшей траектории развития сотрудника в компании и благодарит за работу.

HR-менеджер и, если присутствует, руководитель n+2:

• Дают обратную связь сотруднику.
• Принимают обратную связь от сотрудника.

Важно, чтобы на протяжении всей встречи сохранялся доброжелательный фон, и встреча была максимально продуктивной. Для этого HR-менеджер или коуч задает сотруднику и его руководителю вопросы, которые помогут:

• Сотруднику лучше раскрыть свой потенциал, понять, как он сам видит свое развитие в компании дальше, как будет работать следующие полгода-год над своим ростом.
• Руководителю дать развивающую обратную связь сотруднику (а не критикующую) и свое видение траектории развития сотрудника в компании.

В завершение встречи важно согласовать план развития сотрудника на ближайшие полгода-год:

• В какой должности и по какой траектории он будет развиваться.
• Какие компетенции ему для этого необходимо развить, усилить или приобрести.
• С какими своими личностными качествами поработать, чтобы стать максимально эффективным в данной должности.
• Какие курсы, тренинги пройти, чье наставничество и в какой области необходимо.

Шаг 4: подготовка плана развития, согласование бюджета

В течение двух недель после проведения трехсторонней встречи необходимо окончательно согласовать ИПР каждого сотрудника компании:

• Его траекторию развития в компании на 6-12 месяцев.
• Какие компетенции необходимо развить или усилить для этого.
• Как планируется эти компетенции усиливать.

Для кого-то будет достаточно внутреннего наставничества со стороны опытного сотрудника или серии коуч-сессий для развития определенных компетенций. А для кого-то потребуются внутренние и внешние форматы обучения, очно или онлайн. Лучше, если сотрудники сами проявят инициативу и поищут для себя подходящие тренинги, семинары, программы обучения. Или воспользуются корпоративной базой знаний, если таковая в компании имеется. Далее составляем и утверждаем бюджет.

Шаг 5: реализация ИПР

За реализацию индивидуальных планов развития отвечают:

• В первую очередь, сам сотрудник – он первое заинтересованное лицо. Если это не так, то стоит задуматься, привита ли в компании культура развития.
• Непосредственный руководитель – как наставник, направляющий и координирующий траекторию развития своих сотрудников.
• HR-менеджер – как владелец процесса, методологии и инструментов развития персонала.

После утверждения индивидуальных планов и траекторий развития каждого сотрудника, у вас есть дорожная карта на ближайшие 6 месяцев: чему, где и как каждый сотрудник будет обучаться, как будет выглядеть во времени и инструментах его движение из точки А (сегодня) в точку Б (через 6-12 месяцев), его рост.

Для реализации этих планов понадобится:

1. Четко определить роли и ответственность сторон, кто контролирует реализацию ИПР. Частая ошибка: после составления ИПР, согласования планов обучения, все погружаются в операционную деятельность и вспоминают про ИПР спустя несколько месяцев, накануне приближающейся следующей оценки. Поэтому рекомендую сразу запланировать приблизительные даты следующей оценки, это будет несколько дисциплинировать всех участников процесса.
2. Договориться о промежуточных сверках результатов сотрудников в течение этих 6 месяцев, чтобы фиксировать динамику и эффективность составленного плана, видеть, достигаете ли вы цели оценки, своевременно вносить необходимые корректировки. Рекомендую сверки проводить один раз в месяц, пока новая процедура встраивается в систему компании. HR-менеджер при этом держит руку на пульсе и владеет информацией о ходе развития сотрудников всегда.
3. Сверять составленные ИПР со стратегией компании, которая, как живой инструмент, может корректироваться в течение года. И тогда компании могут понадобиться совершенно новые компетенции, которые раньше не были явными, или акценты могут перераспределиться.

Выводы

Мы разобрали, как составить ИПР сотрудников за 5 шагов. Каждый этап требует тщательной подготовки и обдумывания. Чем выше качество проведенной оценки, тем выше результат, который вы получите в виде развития и роста вовлеченности сотрудников.

Готовясь к проведению очередной оценки спустя полгода, внесите в процедуру корректировки, исходя из полученного опыта, начиная от доработки шаблонов оценки до самой процедуры и реализации планов ИПР. Здесь важно будет провести ретроспективу, какие результаты вы получили за эти полгода, каких целей достигли, а каких нет, что было эффективным на ваш взгляд, а что нужно сделать на следующей дистанции по-другому. И, самое главное, помогает ли данная система достигать компании стратегических целей, ведь именно для этого все и затевалось.

Также читайте: