В деловом мире все оплачивается двумя монетами:
наличными и опытом.
Возьмите сначала опыт, деньги будут потом.
Гарольд Дженин
Задаешь один и тот же вопрос на разных ресурсах, объединяющих профессионалов: почему наши предприятия практически без исключений демонстрируют низкое качество управления? И основная масса ответов сводится к определению: мы не такие. Причем претензии тех, кто занимается бизнесом, и кто учит заниматься бизнесом эффективно, одинаковы. Или «не такие» предприниматели, или «не такие» бизнес-тренеры, консалтеры, коучи. Первые сетуют на самодостаточность руководителей, не желающих ничему учиться и ничего делать для достижения результата, неспособность применить знания на практике. Вторые указывают на оторванность консалтеров от жизни (кстати, не без основания), критикуют их за неумение подобрать именно те инструменты, которые полезны конкретному предприятию, и желание продать услуги без нацеленности на результат. В общем, в обоих случаях претензии касаются личных профессиональных качеств. И если причины проблемы в личных качествах, то, конечно, тогда «мы не такие». Мы хуже японцев или немцев. Ну, типа, аборигены.
Вывод очень удобный, чтобы не пытаться что-либо предпринять или, по крайней мере, разобраться. Ведь если допустить, что причины проблем кроются не в качествах участников бизнес-среды, а имеют системный характер, связанный с какими-то негативно влияющими факторами, то придется засучить рукава и копаться, искать объяснения, формулировать, ошибаться и снова копаться.
Давайте подумаем: что такое менеджмент? Приходилось слышать мнение, что инструменты эффективного управления – это всего лишь компиляция уже известных инструментов, и речь может идти только о правильном подборе для каждого конкретного случая. Тогда остается констатировать, что менеджмента нет. Нет как живой развивающейся системы знаний.
Согласиться с такой логикой, мне кажется, нельзя. Мне больше подходит мнение Армена Мнацаканяна, что менеджмент – это наука. Но раньше я такими вопросами не задавался. Они пришли после общения на различных ресурсах на интересующие меня темы о повышении эффективности производственных систем. А началось все с решения относительно незначительных производственных задач, приведших к формулированию новой концепции – «Бережливое потребление».
Как мы пришли к такому взгляду на менеджмент? В процессе одного из консалтинговых проектов. В одной небольшой компании, занимающейся коммерческой недвижимостью, мы решали задачу повышения эффективности расходов на содержание зданий и сооружений. И вдруг обнаружили белые пятна – нет, громадные прорехи – в области знаний об эффективности бизнес-процессов. Мы пришли к выводу, что практически ничего не знаем о контроле ресурсов.
Судите сами. Чему нас обычно учат? В основном, опыт, связанный с контролем ресурсов предприятий, с концепцией бережливости, заимствован нами из развитых стран. Таких инструментов довольно много: ERP, MRP, TPM (всеобщий уход за оборудованием), Система 5S, SMED (быстрая переналадка), Кайдзен, Канбан. Собственные инструменты, стандарты, по большому счету, лишь адаптируют заимствованный опыт к нашей бизнес-среде.
И теперь самое главное: все инструменты, объединенные концепцией бережливого производства, используют как объект воздействия на основные производственные процессы. Ни один из этих инструментов не подходил под решение проблем нашего заказчика, так как ремонтно-строительные работы, работы по содержанию инфраструктуры относятся к обслуживающим процессам!
Но, может, так и надо? Неужели обозначенная нашим заказчиком проблема настолько специфична? Тогда мы исследовали проблемы контроля ресурсов на обслуживающих процессах, характерных для предприятий различной формы собственности, размера, качества управления, и пришли к парадоксальному выводу: обслуживающие процессы являются основным источником потерь, и при этом, нет никаких инструментов контроля ресурсов.
Проверить наши слова довольно легко. Достаточно почитать краткое описание перечисленных нами инструментов контроля и тех, которые мы не вспомнили. Возникает вопрос: насколько важно для предприятий обеспечение контроля ресурсов на обслуживающих процессах? Раз нет стратегии подобной бережливому производству, раз нет инструментов контроля – может, нет и потребности в эффективном контроле?
Исследование влияния обслуживающих процессов на себестоимость готовой продукции позволяет утверждать, что с ними связаны основные затраты, порой превышающие прямые расходы. Какие расходы можно отнести к обслуживающим процессам? Это работы по модернизации технологического оборудования, по строительству и ремонту, по энергоэффективности, по содержанию инфраструктуры, инженерным сетям. На многих заводах внутризаводские и внутрицеховые расходы, которые представляют лишь часть расходов по обслуживающим процессам, привычно составляют по 200-300% от ФЗП, или до 600% в сумме.
Конечно, размеры накладных расходов варьируются в зависимости от производственных процессов, но в общем это значительные суммы. А возможности в сокращении расходов на обслуживающие процессы, которые есть на предприятиях, еще более красноречиво говорят о необходимости организации эффективного контроля ресурсов. Вот приблизительное соотношение затрат на сырье, материалы, ФЗП и накладные расходы до и после оптимизации, проведенной на крупных предприятиях различной формы собственности:
- Материалы и сырье. До оптимизации затрат 40% и после 40%.
- Заработная плата. До оптимизации затрат 15% и после 12%.
- Прибыль. До оптимизации затрат 15% и после 33%.
- Накладные расходы. До оптимизации затрат 30% и после 15%.
Не вдаваясь в подробности, чтобы не отвлекаться от основной идеи, следует заметить, что не получится особо сэкономить на сырье, материалах и ФЗП. Потенциал снижения расходов на основном производстве («конвейере») относительно низок, так как невозможно представить сокращение материалов и комплектующих. Вся экономия на основных производственных процессах относится исключительно к оптимизации производственных операций, имеющих определенную небольшую глубину. Более существенное снижение, связанное с повышением производительности технологических линий, изменением их состава, опять связано с обеспечивающими процессами, без которых невозможно перемещение старого, установка нового оборудования.
Наверно все уже догадались, что бережливое производство окучивает малую часть возможностей по сокращению расходов, относящихся к основным и вспомогательным процессам. А для обслуживающих процессов у нас с вами не дошли руки. Ну, не парадокс ли?
Статья ХОРОШАЯ поставил «+1» особенно за важный и значимый смысл:
Чем полезна, для меня, как консультанта по стратегическим процессам, проектированию и развитию компаний, как целеустремленных саморазвивающихся систем: В одном месте перечислены все технологии по управлению и контролю за процессами, и есть проблемы со статистическими данными. При выходе с консалтингом на производственное предприятие у меня есть стартовые знания о технологиях и типовых проблемах. Поэтому занес статью в свою коллекцию «Избранное» и наверно автор статьи это увидел в структуре своего рейтинга.
Правда я занес в «Избранное», и две остальные статьи автора по указанной причине, но детально их не просмотрел и пока не оценил.
Но есть в статье определенные некорректности:
....тогда «мы не такие». Мы хуже японцев или немцев. Ну, типа, аборигены.
Мы не хуже, и мы не аборигены. Мы просто ДРУГИЕ. Мы представители другой культуры. Японцы – «рисовая» культура. Немцы протестантская культура с особым поведением и отношением к ограниченным ресурсам. Эти культуры складывались (явление культурогенеза), и наследовалась, через онтогенетический и филогенетический аппарат или через «Великий парламент инстинктов»[1],[2] , на протяжение даже не веков, а тысячелетий. О культурных кодах хорошо сказано у институциональных экономистах, например, школа Александра Аузана[3]
Для России, с ее многонациональным и многоконфессиональным народом, важно понимать законы культурогенеза социальных систем, т.к. на корпоративную культуру влияют не только общероссийские культурные кода, но и региональные, религиозные и национальные. Потом давит культура собственников и топ-менеджмента.
В 2005 г. я работал директором на Ясногорском машиностроительном заводе, там была особая корпоративная культура, т.к. 5-ть лет, завод жил и работал в условиях жесткой борьбы за него, между двумя черными рейдерами и, периодически менялась власть. Мне, в открытую, задавали вопрос: «Зачем Вы что-то развиваете, если завтра сменится хозяин и весь топ-менеджмент вместе с Вами… на выход???». А Я отвечал: «Назначили, поставили задачу… значит, и в этих условиях будем развивать». Смена власти произошла, нас попросили на выход, но кое-что успел.
Я переводил бухгалтерский учет с доморощенной программы на программу 1С Предприятие. Некоторые участки (Касса, Банк, Реализация) успел запустить. Когда я получил извещение «собирать манатки», собрал экономистов и бухгалтеров, попрощался и извинился за все напряги, а как без них. Их ответ меня удивил: «Мы Вам благодарны. Вы первый... за пять лет обещаний перевести учет на новую платформу, добились результата и, мы в какой-то мере чувствуем себя более уверенно, и не боимся, что нас сократят как отсталых, а даже и если сократят, то мы получили новые компетенции, которые позволят нам найти работу, т.к. повсеместно весь бизнес работает с 1С»
Продолжение следует. Все указанные источники - это Ваши Буквари, как консультанта. Читать или слушать Вы обязаны, т.к.:
Честь имею Юрий Родионов.
[1] Дольник В. Р. Непослушное дитя биосферы. Беседы о поведении человека в компании птиц, зверей и детей./ - СПб.: Издательство Петроглиф, Москва : Издательство МЦНМО, 2013. - 352 с., илл. Аудиокнига на литрес и Бумажное издание на озон.ру
[2] Лоренц К. Оборотная сторона зеркала. Сборник трудов/ Переводчик А. И. Фет. - М.: Республика - 1998 г. - 633 с. В свободном доступе.
[3] Аузан А. Экономика всего. Как институты определяют нашу жизнь. / А. Аузан. - 4-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 192 с. На литрес.ру
Спасибо, Юрий зв комментарий и вообще за внимание к поднятой мной теме. Всё вышесказанное учту. Правда Деминг меня несколько разочаровал, понимая под глубинностью знаний обычную статистику. Возможно что-то я не увидел. Ну, это временно.
С Вами мне дискутировать даже в голову не приходит, так как чувствую себя учеником перед учителем знающим и понимающим гораздо больше.
Как кадровый офицер, имею право ответить так же как и Вы.
Честь имею.
Михаил, Вы наверно не посмотрели на форум по эволюционным и институциональным законам, т.к. Вы пишите:
Но мой ответ там, должен был Вас убедить в том, что Все мудрые, в т.ч. и Деминг, формируют интегральную сферу знаний, которую легко разложить на 4-е квадрата Космоса (рисунок 2) и превратить в набор компетенций для разного уровня специалистов и построить пространство "Большая тройка Кена Уилбера" для саморазвития или организованного развития (рисунок 4). По этому принципу можно формировать программы, для Ваших подопечных/заказчиков, организуя разнеуровневое обучение по системе качества/ закупок/ управлению накладными расходами... по принципу "кесарю кесарево, а Богу божье"
Извини-тесь-сь, сударь, в каком полку служили???
Честь имею, Юрий Родионов.
Военный строитель. Строил дорогу на Дальний Восток (пробивал пару перевалов) , дороги в глуши Свердловской области. Был и командиром роты, и нач.автомобильной службы, и ВрИО зампотеха. Почему-то никогда не был на более низких должностях. Извиняюсь за возможные ошибки. Пишу с телефона.
А Вы?
9 лет северный атомный подводный флот. 3-и боевых службы по 60 суток без всплытия. Две под Америкой - в ответ на Першинге в Европе. Последняя в 1987 году - слежение оружием (крылатые ракеты П-500 "Базальт" - есть в интернете) за авианосной ударной группировкой пиндосов в Средиземном море.
Отстрелял 7 штук, но стрельб было меньше, т.к. были залповые. Все стрельбы в режиме летно-конструкторских испытаний совместно с разработчиками и производителями. Сегодня можно сказать, что запускал разовые ударные БПЛ, т.к. ракеты с телеуправлением.
В 1992 уволился по сокращению, но с пенсией, т.к. год за два. Много чего было, но с 2006 начал работать на строительную индустрию - поставки оборудования и технологий (спецфундаментные работы, бурение, стенка в грунте и т.п.).
С 2006 года директор по строительству, но на мне были только спецфундаментные работы.
С 2010 меня купил краснодарский дорожно-строительный холдинг (2000 чел., 8 млрд. годовой оборот). Сначала был директором по проектам в управляющей компании (3 месяца). Потом меня начали заводить на должность генерального в мостостроительную структуру холдинга через должность первый зам. (6 месяцев). И почти два года был гендиром и параллельно в УК по проектам развития. В туннелях не работал, а мосты было все- реконструкция, ремонт, строительство. Забыл, был подземный пешеходный переход, так что, то же туннельщик. Из больших строек - свайные поля на Северном потоке-1, под приморскую газоконденсатную станцию (последняя на берегу Финского залива). Было три инфраструктурных олимпийских объекта - два в Сочи и один в Адлере. Постоянно было ГО ЧС. Был в Крымске. Вообщем помотался.
И мы с тобой коллеги по строительной индустрии.
Не возражаю перейти на "ты". Да, судьба нас кантовала основательно. Служба у меня была тоже до 1992г. Ушёл после того, как штабе бригады встретил знакомого майора собирающего манатки на гражданку. Немного не дослужил до пенсии. Уволили по дискредитации за, в общем-то, пустяк. Тогда в моде были игры-пирамиды. Дали тебе бумажку заплати червонец и распространи ещё пять таких же. В приказном порядке. Он заплатил, а распространять не стал. Судом офицерской чести отправили на гражданку. Сам-то я послал штабных со своими "акциями" без последствий. Командирами рот не разбрасываются. Но служить не понятно кому без чести уже не хотелось. Написал рапорт. Сначала уговаривали. Дело в том, что моя рота была отстойником для самых трудных в бригаде. Для тех, кого не пугала гауптвахта и дизбат. С другой стороны не отпустить не могли даже при наличии приказа МО Д-001 который запрещал увольнять младший офицерский состав. Но это отдельная история почему приказ в отношении меня был нарушен. Уволился я по служебному несоотвествию. Без пенсии, но со стажем.
Стройки у меня тоже были всякие. Дважды попадал в телевизионные передачи по уникальным стройкам. Последняя крупная стройка - стадион к мундиалю.
Меня по телику не показывали. Вернее, в новостные региональные каналы попал. Это когда в 2013 оползень отрезал все от Туапсе до Сочи. 4 февраля 2011 сошел оползень на 56 км М-20 "Джугба - Сочи". Начинала зреть паника, т.к. даже завоз продуктов был невозможен. В направлении Краснодара по обочинам выстроились пустые машины "Магнита" и прочих. А со стороны Краснодара полные. Что там жратва. В Туапсе не могли вывезти мусор. Все бетонные заводы от Туапсе до Сочи остались без цемента, все поставки техники и прочего для олимпийских строек встали. В общем шухер большой... центральное телевидение все региональные власти, представители управления федеральных дорог. Меня 11 февраля назначили Начальником штаба, с задачей к 22 февраля пустить движение грузового транспорта по реверсному варианту. А МЧС... поставил палатку, стол и пустой графин со стаканами и всем центральным каналам докладывали о героической борьбе с оползнем.
А, я, им каждый час докладывал что сделано, сколько людей, техники.
Мне нужно было брать керны грунта по всему языку оползня, и бурить скважины с промывкой, так МЧС мне помогло... прислала пожарную газельку с резервуаром в 1м3 на 5 мин. бурения. А другого не было... И вся их героика. Хорошо муниципалы помогли с водовозками. Вообщем благодаря коллективным усилиям 21 февраля запустили времянку, при этом с возможность пустить полуприцепы до 30 т. (задачу ставили хотя бы 15 т).
Да, не видел твоего ответа на мой ответ на форуме по эволюционным и .институциональным...
Честь имею, Юрий Родионов.
P.S. Тут на форуме все на Ты. Надеюсь встретимся лично и конечно на ТЫ.