В деловом мире все оплачивается двумя монетами:
наличными и опытом.
Возьмите сначала опыт, деньги будут потом.
Гарольд Дженин
Задаешь один и тот же вопрос на разных ресурсах, объединяющих профессионалов: почему наши предприятия практически без исключений демонстрируют низкое качество управления? И основная масса ответов сводится к определению: мы не такие. Причем претензии тех, кто занимается бизнесом, и кто учит заниматься бизнесом эффективно, одинаковы. Или «не такие» предприниматели, или «не такие» бизнес-тренеры, консалтеры, коучи. Первые сетуют на самодостаточность руководителей, не желающих ничему учиться и ничего делать для достижения результата, неспособность применить знания на практике. Вторые указывают на оторванность консалтеров от жизни (кстати, не без основания), критикуют их за неумение подобрать именно те инструменты, которые полезны конкретному предприятию, и желание продать услуги без нацеленности на результат. В общем, в обоих случаях претензии касаются личных профессиональных качеств. И если причины проблемы в личных качествах, то, конечно, тогда «мы не такие». Мы хуже японцев или немцев. Ну, типа, аборигены.
Вывод очень удобный, чтобы не пытаться что-либо предпринять или, по крайней мере, разобраться. Ведь если допустить, что причины проблем кроются не в качествах участников бизнес-среды, а имеют системный характер, связанный с какими-то негативно влияющими факторами, то придется засучить рукава и копаться, искать объяснения, формулировать, ошибаться и снова копаться.
Давайте подумаем: что такое менеджмент? Приходилось слышать мнение, что инструменты эффективного управления – это всего лишь компиляция уже известных инструментов, и речь может идти только о правильном подборе для каждого конкретного случая. Тогда остается констатировать, что менеджмента нет. Нет как живой развивающейся системы знаний.
Согласиться с такой логикой, мне кажется, нельзя. Мне больше подходит мнение Армена Мнацаканяна, что менеджмент – это наука. Но раньше я такими вопросами не задавался. Они пришли после общения на различных ресурсах на интересующие меня темы о повышении эффективности производственных систем. А началось все с решения относительно незначительных производственных задач, приведших к формулированию новой концепции – «Бережливое потребление».
Как мы пришли к такому взгляду на менеджмент? В процессе одного из консалтинговых проектов. В одной небольшой компании, занимающейся коммерческой недвижимостью, мы решали задачу повышения эффективности расходов на содержание зданий и сооружений. И вдруг обнаружили белые пятна – нет, громадные прорехи – в области знаний об эффективности бизнес-процессов. Мы пришли к выводу, что практически ничего не знаем о контроле ресурсов.
Судите сами. Чему нас обычно учат? В основном, опыт, связанный с контролем ресурсов предприятий, с концепцией бережливости, заимствован нами из развитых стран. Таких инструментов довольно много: ERP, MRP, TPM (всеобщий уход за оборудованием), Система 5S, SMED (быстрая переналадка), Кайдзен, Канбан. Собственные инструменты, стандарты, по большому счету, лишь адаптируют заимствованный опыт к нашей бизнес-среде.
И теперь самое главное: все инструменты, объединенные концепцией бережливого производства, используют как объект воздействия на основные производственные процессы. Ни один из этих инструментов не подходил под решение проблем нашего заказчика, так как ремонтно-строительные работы, работы по содержанию инфраструктуры относятся к обслуживающим процессам!
Но, может, так и надо? Неужели обозначенная нашим заказчиком проблема настолько специфична? Тогда мы исследовали проблемы контроля ресурсов на обслуживающих процессах, характерных для предприятий различной формы собственности, размера, качества управления, и пришли к парадоксальному выводу: обслуживающие процессы являются основным источником потерь, и при этом, нет никаких инструментов контроля ресурсов.
Проверить наши слова довольно легко. Достаточно почитать краткое описание перечисленных нами инструментов контроля и тех, которые мы не вспомнили. Возникает вопрос: насколько важно для предприятий обеспечение контроля ресурсов на обслуживающих процессах? Раз нет стратегии подобной бережливому производству, раз нет инструментов контроля – может, нет и потребности в эффективном контроле?
Исследование влияния обслуживающих процессов на себестоимость готовой продукции позволяет утверждать, что с ними связаны основные затраты, порой превышающие прямые расходы. Какие расходы можно отнести к обслуживающим процессам? Это работы по модернизации технологического оборудования, по строительству и ремонту, по энергоэффективности, по содержанию инфраструктуры, инженерным сетям. На многих заводах внутризаводские и внутрицеховые расходы, которые представляют лишь часть расходов по обслуживающим процессам, привычно составляют по 200-300% от ФЗП, или до 600% в сумме.
Конечно, размеры накладных расходов варьируются в зависимости от производственных процессов, но в общем это значительные суммы. А возможности в сокращении расходов на обслуживающие процессы, которые есть на предприятиях, еще более красноречиво говорят о необходимости организации эффективного контроля ресурсов. Вот приблизительное соотношение затрат на сырье, материалы, ФЗП и накладные расходы до и после оптимизации, проведенной на крупных предприятиях различной формы собственности:
- Материалы и сырье. До оптимизации затрат 40% и после 40%.
- Заработная плата. До оптимизации затрат 15% и после 12%.
- Прибыль. До оптимизации затрат 15% и после 33%.
- Накладные расходы. До оптимизации затрат 30% и после 15%.
Не вдаваясь в подробности, чтобы не отвлекаться от основной идеи, следует заметить, что не получится особо сэкономить на сырье, материалах и ФЗП. Потенциал снижения расходов на основном производстве («конвейере») относительно низок, так как невозможно представить сокращение материалов и комплектующих. Вся экономия на основных производственных процессах относится исключительно к оптимизации производственных операций, имеющих определенную небольшую глубину. Более существенное снижение, связанное с повышением производительности технологических линий, изменением их состава, опять связано с обеспечивающими процессами, без которых невозможно перемещение старого, установка нового оборудования.
Наверно все уже догадались, что бережливое производство окучивает малую часть возможностей по сокращению расходов, относящихся к основным и вспомогательным процессам. А для обслуживающих процессов у нас с вами не дошли руки. Ну, не парадокс ли?
1. Не противоречит сказанному мной. Слово "проверять" не обязательно понимать буквально. Если Вашими словами, то руководитель организует работу так, чтобы информация доходила до него в наименее искажённом виде. Основная тенденция методов управления говорит об ужесточении контроля за работой подчинённых. Это Вам скажет практически любой офисный работник. Разумеется не Ваш подчинённый. Если посмотреть на ситуацию "снизу", очень становится заметно насколько заформализована бизнес-среда. Если Вы этого ропота не слышите, то или у Вас лучше чем у многих, или Вы не слышите своих подчинённых, что скорее всего.
2. "Инструмент мониторинга", это как раз и есть средства контроля. Если Вы полагаетесь только на такие методы контроля и качество информации определяете как "этого хватит", то я предположу, что на грабли Вы наступаете довольно часто. Вы сейчас говорите об обмене оперативной информации. Оперативная информация на основных производственных процессах не так требовательна к контролю. И решения на оперативках Вы принимаете не стратегического характера. Но как только Вам потребуется нестандартное решение, недостаток достоверной информации тут же скажется.
Приведу пример не из своей практики. Производственное предприятие имеет в своём составе весьма креативных менеджеров высшего и среднего звена. Стараясь идти в ногу со временем, на предприятии внедрялся ряд инструментов Бережливого производства. По прошествии времени анализ применения инструментов БПр не показал никаких улучшений. Аккуратное исследование причин показало, что в трудовом коллективе к нововведениям относились как к блажи "барина". Предприятие и так выглядит на рынке поставщиков своей продукции вполне неплохо по сравнению с прочими. Менять эту ситуацию директивно было признано бесперспективно. Пропаганда концепции Кайдзен так же не приносила результата.
Поступили по умному. Ввели отдел совершенствования организации труда. Название не точное. Просто не помню как называется. Оценка работы инженера по совершенствованию организации труда зависела от достигнутых результатов. Он не подчинялся начальникам цехов и участков. Любой из работников мог подойти к нему с предложение по улучшению или рационализаторству и получить вполне ощутимую прибавку к ЗП (в зависимости от размера экономии). Результат превзошёл все ожидания. Инженеры отдела, не вмешиваясь в оперативное управление, разрушили подавление инициативы снизу свойственной заформализованной средой при командно-административных методах управления. Круговая порука свойственная обособленным рабочим группам так же оказалась преодолена во многих случаях.
Так работают двойные информационные потоки которые мы применяем неосознанно.
3. ?
Вы наверно, Сергей, мельком посмотрели интернет. Куда Вы отнесёте такие затраты как капитальный ремонт производственного здания? Или модернизацию технологического оборудования? Или ремонт подкрановых путей?
Обратите внимание, что рассматриваются процессы имеющие отношение только к основным производственным процессам. Как сказал один из участников - к потоку создания ценности.
Чувствую себя студентом на зачете:)
1) у меня нет представления об "обеспечивающих и обслуживающих" процессах,, мне ближе понятия управленческого учета (прямые и косвенные, постоянные и переменные), такой подход уместен, если стоит задача сократить затраты, т.е. увидеть экономию в бюджете.
2) может сильно различаться в зависимости специфики производства и стратегии развития предприятия, к чему вопрос? Ну, пусть на отдельно взятом предприятии будет 10% и что?
3) глаза, интеллект, хорошее экономическое образование и опыт. Или Вас засыпать малопонятными словами и аббревиатурами? Ну, пусть будет ТОС и EOQ-модель:)
Алексей Попов пишет:
Чувствую себя студентом на зачете:)
Да бросьте, я же не пытаюсь Вас уличить в какой-то некомпетентности. Вы наверняка более профессиональны в своей области чем я. Просто я пытаюсь понять, что Вам даёт уверенность делать довольно смелые заявления в области которая связана с моими профессиональными интересами.
Если позволите, начну издалека. Читали Голдратта "Та самая цель"? Его терминология совпадает с Вашей. Он думает теми же категориями. Но когда в своей повести он пытается решить нестандартную задачу на пути к сохранению предприятия находящегося в кризисе, он начинает с изменения учётной политики. Его не устраивает управленческий учёт который не выявляет узких мест. Узкие места остаются невыявленными. Вот и я предлагаю посмотреть на задачу повышения эффективности не с обычной для Вас точки зрения, а с точки зрения совершенно другой.
Когда Вы указали на 10%, то я предположил что Вы не представляете о чём я говорю. В 10% Вы можете уложить аммортизационные отчисления А как Вы распределяете чистую прибыль? Наверно довольно большая часть прибыли идёт на развитие производства. На те же цели (в основном) идут кредиты, по которым погашаются проценты. В сумме с аммортизационными отчислениями, с обслуживанием основных средств (не путать с восстановлением на средства аммортизации), получается нешутошная доля. Добавьте сюда ещё и затраты на содержание персонала занятого в службах ОКСа, Главного механика, Главного энергетика со всеми расходами: ЗП, налоги на ЗП, эксплуатационные расходы на содержание офисных помещений (тепло, электричество, клининговые услуги и т.д.).
Согласитесь, Вы раскладываете эти расходы по другой логике. Логику которую я предлагаю - определение центров затрат. Есть затраты связанные с производством. И здесь всё относительно нормально. Ну мы же не можем закупить на конвейер другой двигатель или другую коробку передач. Это будет другой автомобиль. Аммортизационные отчисления тоже считаются исходя из норм. На этом не сэкономишь. На чём можно кардинально снизить затраты? Да мало на чём с точки зрения основного производственного процесса.
А если по центрам затрат? С основными производственными процессами всё понятно. А по отделам, которые не занимаются непосредственно производством? А если посмотреть какие средства проходят по этим отделам? На знакомом мне по работе предприятии получают очередной транш средств на модернизацию оборонных предприятий. Первый был более 4млрд.руб. Если у них ничего не изменилось в практике "освоения" средств, то в дело пошло не более 50% - 60%. Не факт, что та часть средств, которая пошла в дело, пошло именно на "нужное дело".
Да относительно инструментов. С Теорией ограничения систем я знаком. Она наиболее общая. А вот по второму полез в интернет.
Вы наверное, Михаил, мало смотрели интернет ...
(это я Вас пародирую. Выступаю в неблагодарной роли бабки - гадалки...
Кстати, к чему эти предисловия? По существу писать сразу воспитание не позволяет?)
Отвечаю на вопрос (наконец-то)...
Капремонт, ремонт и модернизация оборудования - вспомогательная (обеспечивающая, обслуживающая, поддерживающая) деятельность (но не основная и не управленческая) в данном случае.
Если предприятие занимается кап ремонтом как бизнесом, тогда капремонт чужого оборудования, зданий и т.д. - основная деятельность
В точку.
Да я и сам понимаю, что зануда. Но натуру не исправишь. Сначала думал, что интеллигент. Нет, просто зануда. Когда начинаю что-то объяснять, чрезмерно увлекаюсь деталями, порой не понятными для собеседника. Так что, не судите слишком строго.
Я люблю детали и не считаю людей, вникающих в детали занудами.
Я обратил Ваше внимание только на Ваш эпиграф: "Вы наверно, Сергей, мельком посмотрели интернет."
На мой взгляд, это отвлекает. Лучше сразу писать по сути
Согласен.
Кстати, довольно часто процессы разделяются по разному. Здесь я уже приводил доводы какие процессы называются обеспечивающими, какие вспомогательными и обслуживающими. Названия говорят, мне кажется, сами за себя. Но хотелось бы услышать и другие мнения.
Лично я считаю это важным, так как мы привыкли смотреть на затраты относительно логики основного производственного процесса (укрупнённо):
1. Материалы (основные, вспомогательные, транспортные).
2.ЗП (основная , дополнительная).
3. Энергоносители.
4. Аммортизационные.
5. Прочие.
А если посмотреть затраты на Обеспечивающие процессы? Для этого надо чётко представлять, что это за затраты. Ещё один вопрос - для чего. По моему мнению, через обеспечивающие процессы идут колоссальные средства, но мы их не видим и не понимаем их значимость, эффективности использования.
Возникает ещё один важный вопрос - анализ затрат по центрам затрат.
Довольно часто я привожу примеры из делового романа Голдратта и Кокса - "Та самая цель". Основная мысль, которую я хочу донести заключается в необходимости иногда посмотреть на проблему с другого ракурса. В романе, некий бизнес-тренер подводит героя к необходимости отказаться от того что "ближе" к тому, что "эффективней". Да, пришлось по-другому посмотреть на экономику, на данные бухгалтерской отчётности, но, в результате, удалось выявить ключевые показатели и зависимости.
Здесь та же ситуация. Вы говорите, ну 10%. Да Вы никогда не увидите реальных резервов исходя из - "прямых, косвенных, постоянных и переменных". Исходя из традиционных взглядов мы не можем качественно решать вопросы эффективности, если они не связаны с основными производственными процессами.
Ситуация в корне меняется, если смотреть на производственные процессы как на центры затрат. Например, затраты на модернизацию и обслуживание технологических линий в существующих системах контроля, помимо работ проводимых сторонними организациями не видны в полном объёме. Мы не различаем расходы по ФЗМ на службу главного механика, главного энергетика, ОКСа и на "конвейер". Она у нас в куче. Нет различий и по содержанию офисных помещений, обеспечению работников всем необходимым. Смешные накладные расходы в 10 и даже в 20% говорят лишь о прямых затратах на обеспечивающих процессах. Сокращать их не кажется значимой задачей.
Если же мы смотрим на обеспечивающие процессы как на центры затрат, то видим совершенно другую картину. Один мой Заказчик (оборонное предприятие) получило в 14 году почти 5млрд. средств на модернизацию производства(первый транш). Средства не малые. Для реализации программы модернизации задействовано множество людей на самом предприятии. Если рассматривать объекты инвестиций как центры затрат, то работа завода на многие годы вперёд будет подчинена задаче покрыть полученные кредиты. Всё производство подчинено этой задаче - получить отдачу от инвестиций.
Критически важным становится выбор оптимальных решений в ходе программы модернизации. Ошиблись с какими-то параметрами, получаем то, что не нужно или не эффективно. Но зато по прямым, косвенным, постоянным и переменным у Вас будет всё в порядке.