В деловом мире все оплачивается двумя монетами:
наличными и опытом.
Возьмите сначала опыт, деньги будут потом.
Гарольд Дженин
Задаешь один и тот же вопрос на разных ресурсах, объединяющих профессионалов: почему наши предприятия практически без исключений демонстрируют низкое качество управления? И основная масса ответов сводится к определению: мы не такие. Причем претензии тех, кто занимается бизнесом, и кто учит заниматься бизнесом эффективно, одинаковы. Или «не такие» предприниматели, или «не такие» бизнес-тренеры, консалтеры, коучи. Первые сетуют на самодостаточность руководителей, не желающих ничему учиться и ничего делать для достижения результата, неспособность применить знания на практике. Вторые указывают на оторванность консалтеров от жизни (кстати, не без основания), критикуют их за неумение подобрать именно те инструменты, которые полезны конкретному предприятию, и желание продать услуги без нацеленности на результат. В общем, в обоих случаях претензии касаются личных профессиональных качеств. И если причины проблемы в личных качествах, то, конечно, тогда «мы не такие». Мы хуже японцев или немцев. Ну, типа, аборигены.
Вывод очень удобный, чтобы не пытаться что-либо предпринять или, по крайней мере, разобраться. Ведь если допустить, что причины проблем кроются не в качествах участников бизнес-среды, а имеют системный характер, связанный с какими-то негативно влияющими факторами, то придется засучить рукава и копаться, искать объяснения, формулировать, ошибаться и снова копаться.
Давайте подумаем: что такое менеджмент? Приходилось слышать мнение, что инструменты эффективного управления – это всего лишь компиляция уже известных инструментов, и речь может идти только о правильном подборе для каждого конкретного случая. Тогда остается констатировать, что менеджмента нет. Нет как живой развивающейся системы знаний.
Согласиться с такой логикой, мне кажется, нельзя. Мне больше подходит мнение Армена Мнацаканяна, что менеджмент – это наука. Но раньше я такими вопросами не задавался. Они пришли после общения на различных ресурсах на интересующие меня темы о повышении эффективности производственных систем. А началось все с решения относительно незначительных производственных задач, приведших к формулированию новой концепции – «Бережливое потребление».
Как мы пришли к такому взгляду на менеджмент? В процессе одного из консалтинговых проектов. В одной небольшой компании, занимающейся коммерческой недвижимостью, мы решали задачу повышения эффективности расходов на содержание зданий и сооружений. И вдруг обнаружили белые пятна – нет, громадные прорехи – в области знаний об эффективности бизнес-процессов. Мы пришли к выводу, что практически ничего не знаем о контроле ресурсов.
Судите сами. Чему нас обычно учат? В основном, опыт, связанный с контролем ресурсов предприятий, с концепцией бережливости, заимствован нами из развитых стран. Таких инструментов довольно много: ERP, MRP, TPM (всеобщий уход за оборудованием), Система 5S, SMED (быстрая переналадка), Кайдзен, Канбан. Собственные инструменты, стандарты, по большому счету, лишь адаптируют заимствованный опыт к нашей бизнес-среде.
И теперь самое главное: все инструменты, объединенные концепцией бережливого производства, используют как объект воздействия на основные производственные процессы. Ни один из этих инструментов не подходил под решение проблем нашего заказчика, так как ремонтно-строительные работы, работы по содержанию инфраструктуры относятся к обслуживающим процессам!
Но, может, так и надо? Неужели обозначенная нашим заказчиком проблема настолько специфична? Тогда мы исследовали проблемы контроля ресурсов на обслуживающих процессах, характерных для предприятий различной формы собственности, размера, качества управления, и пришли к парадоксальному выводу: обслуживающие процессы являются основным источником потерь, и при этом, нет никаких инструментов контроля ресурсов.
Проверить наши слова довольно легко. Достаточно почитать краткое описание перечисленных нами инструментов контроля и тех, которые мы не вспомнили. Возникает вопрос: насколько важно для предприятий обеспечение контроля ресурсов на обслуживающих процессах? Раз нет стратегии подобной бережливому производству, раз нет инструментов контроля – может, нет и потребности в эффективном контроле?
Исследование влияния обслуживающих процессов на себестоимость готовой продукции позволяет утверждать, что с ними связаны основные затраты, порой превышающие прямые расходы. Какие расходы можно отнести к обслуживающим процессам? Это работы по модернизации технологического оборудования, по строительству и ремонту, по энергоэффективности, по содержанию инфраструктуры, инженерным сетям. На многих заводах внутризаводские и внутрицеховые расходы, которые представляют лишь часть расходов по обслуживающим процессам, привычно составляют по 200-300% от ФЗП, или до 600% в сумме.
Конечно, размеры накладных расходов варьируются в зависимости от производственных процессов, но в общем это значительные суммы. А возможности в сокращении расходов на обслуживающие процессы, которые есть на предприятиях, еще более красноречиво говорят о необходимости организации эффективного контроля ресурсов. Вот приблизительное соотношение затрат на сырье, материалы, ФЗП и накладные расходы до и после оптимизации, проведенной на крупных предприятиях различной формы собственности:
- Материалы и сырье. До оптимизации затрат 40% и после 40%.
- Заработная плата. До оптимизации затрат 15% и после 12%.
- Прибыль. До оптимизации затрат 15% и после 33%.
- Накладные расходы. До оптимизации затрат 30% и после 15%.
Не вдаваясь в подробности, чтобы не отвлекаться от основной идеи, следует заметить, что не получится особо сэкономить на сырье, материалах и ФЗП. Потенциал снижения расходов на основном производстве («конвейере») относительно низок, так как невозможно представить сокращение материалов и комплектующих. Вся экономия на основных производственных процессах относится исключительно к оптимизации производственных операций, имеющих определенную небольшую глубину. Более существенное снижение, связанное с повышением производительности технологических линий, изменением их состава, опять связано с обеспечивающими процессами, без которых невозможно перемещение старого, установка нового оборудования.
Наверно все уже догадались, что бережливое производство окучивает малую часть возможностей по сокращению расходов, относящихся к основным и вспомогательным процессам. А для обслуживающих процессов у нас с вами не дошли руки. Ну, не парадокс ли?
Спасибо, Андрей, за оценку. Тут в обсуждении очень внимательно, если не сказать больше, относятся к определениям. Вы упомянули "расходы". Как бы не развернулся новый виток обсуждения "расходы" - "затраты".
Лично я был бы Вам признателен за участие в обсуждении. Мнение практиков особенно ценно. Любое здание знаний строится от "печки", т.е. от опыта.
Согласен с мнением, что тема во многом надумана. В основе БП - поток. Если вы занялись внедрением БП и в на определённом этапе у вас в поток вливаются значительные расходы, это сигнал. Каждый сигнал это отдельный поток. Собственно, сокращение расходов не связанных непосредственно с созданием ценности и есть суть БП.
И нет ли здесь противоречия: "мы не хуже японцев и немцев", но плюсом к БП нужно придумать ещё отдельное БП для вспомогательных процессов?
Поясните, Алмаз, что Вы понимаете под "потоком". Поток потребления? Но на обеспечивающих процессах затраты идут не потоком, а отдельными проектами разного размера.
А в чём противоречие? Если мы признаем, что мы хуже по качеству, т.е. не профессиональны, не образованы, то нам надо просто учиться у бизнеса развитых стран чтобы достичь того же уровня. Но на наиболее крупных производственных предприятиях менеджеры высшего и среднего звеньев почти поголовно обучены. Тем не менее, мы не наблюдаем существенного повышения качества управления. Более того, наше отставание нарастает.
То, что Вы называете "плюсом", это, как раз, попытка понять свойства именно нашей бизнес-среды, разработать инструменты эффективного управления которые будут работать в наших условиях. Так в чём же противоречие? Наоборот, мы не хуже и можем разобраться в собственных проблемах самостоятельно. Было бы странно, если иностранцы за нас разрабатывали инструменты работающие у нас.
И ещё, мы не обсуждаем здесь вспомогательные процессы. Только обеспечивающие и обслуживающие.
Поток создания ценности. Это каноническое определение БП.
Всё время принципиально разные?
Чему обучены? Методам "бережливого потребления"? Не слышал о таком.
У нас свой, особенный путь. Это я уже слышал. Правда результатов не видел. А зачем вообще тогда внедряем зарубежные системы?
Известна такая классификация процессов (видов деятельности):
- Основные (производственные) процессы
- Вспомогательные процессы (они же обеспечивающие, обслуживающие, поддерживающие, второстепенные и т.д.)
- процессы управления (основными и вспомогательными процессами).
Исходя из нее, непонятно фраза: "мы не обсуждаем здесь вспомогательные процессы. Только обеспечивающие и обслуживающие"
Поток создания ценности. Это каноническое определение БП.
Всё время принципиально разные?
Чему обучены? Методам "Бережливого потребления"? Не слышал о таком.
У нас свой, особенный путь. Это я уже слышал. Правда результатов не видел. А зачем вообще тогда внедряем зарубежные системы?
Может я примитивен, но делю процессы на основные и вспомогательные. К последним отношу и указанные вами.
С удовольствием приму Вашу точку зрения, если разделю ваши аргументы. Получается на Бережливое производство (которое вполне самодостаточно), мы накладываем Бережливое потребление, на которое впоследствии можно наложить ещё что-нибудь Бережливое.
1. Да, чаще всего принципиально разные. Например сегодня капитальный ремонт подкрановых путей, а завтра модернизация топливозаправочного узла.
2. Обучены различным общеизвестным, признанным в мире инструментам эффективного управления. Часть из них касающихся Бережливого производства я указал в статье. Программ великое множество. Зот и здесь есть реклама одной из них.
Не хочу быть неправильно понятым. Знания нам нужны. Я только предлагаю дополнить их собственными разработками соответствующими нашей бизнес-среде. Надеюсь Вы понимаете, что бизнес-среда в Европе, Японии, Китае, Латинской Америке разные?
3.В статье я привёл обобщённую статистику применения моего сугубо "нашего" инструмента. Если хотите деталей, могу прислать в личку один из результатов по которым составлялась статистика. Здесь предоставлять конкретику по реально проведённым работам считаю не этичным.
4. Все инструменты разработанные в развитых странах весьма полезны, если Вы понимаете почему они не работают и что надо сделать чтобы работали.
любая информация на входе проверяется (валидируется) человеком , так устроен мозг. даже там ,где на предприятии "все плохо" , работник всю входящую информацию анализирует и контролирует на "правильность" и " соответствие" и высказывает результат человеку, передавшему эту информацию ему. просто где то это показывают как прорыв , а где то нет.
1. "... контролирует на правильность и соответствие" - если ему это надо. Если "правильность" понимается так же как и большинством. Чаще всего руководитель не может проверить правильность, так как это означает проделать ту же работу, что и исполнитель.
2. Чтобы руководитель, принимая решение, имел представление о достоверности используемой информации, предпринимаются меры предотвращающие потери её качества. Например, Формализацют процесс сбора и передачи информации снижая влияние человеческого фактора. Или проводят аудит источников информации. Такой путь чреват дополнительными затратами. Об этом участники обсуждения уже высказывались.
3. "Где-то" не видят другого пути, как уже течение внутреннего контроля. А "прорыв" заключается в улучшении качества информации при снижении контроля. При использовании Системы двойных информационных потоков можно отказаться от контроля в значительной части. Вот такой парадокс.
1. руководитель должен не проверять, а организовать и обеспечить. Если руководитель перепроверяет за исполнителем - такой руководитель не нужен.
2. в руках руководителя должен быть инструмент мониторинга о текущей ситуации как его подразделения ,так и о исполнении заказа в целом , неважно какой , эксель, 1С, оперативка ежедневная, этого хватит,что бы принимать решения, Если в организации каждый раз необходимо проверять достоверность информации от двух и более источников, то это слабое предприятие
3. см. п 3