В деловом мире все оплачивается двумя монетами:
наличными и опытом.
Возьмите сначала опыт, деньги будут потом.
Гарольд Дженин
Задаешь один и тот же вопрос на разных ресурсах, объединяющих профессионалов: почему наши предприятия практически без исключений демонстрируют низкое качество управления? И основная масса ответов сводится к определению: мы не такие. Причем претензии тех, кто занимается бизнесом, и кто учит заниматься бизнесом эффективно, одинаковы. Или «не такие» предприниматели, или «не такие» бизнес-тренеры, консалтеры, коучи. Первые сетуют на самодостаточность руководителей, не желающих ничему учиться и ничего делать для достижения результата, неспособность применить знания на практике. Вторые указывают на оторванность консалтеров от жизни (кстати, не без основания), критикуют их за неумение подобрать именно те инструменты, которые полезны конкретному предприятию, и желание продать услуги без нацеленности на результат. В общем, в обоих случаях претензии касаются личных профессиональных качеств. И если причины проблемы в личных качествах, то, конечно, тогда «мы не такие». Мы хуже японцев или немцев. Ну, типа, аборигены.
Вывод очень удобный, чтобы не пытаться что-либо предпринять или, по крайней мере, разобраться. Ведь если допустить, что причины проблем кроются не в качествах участников бизнес-среды, а имеют системный характер, связанный с какими-то негативно влияющими факторами, то придется засучить рукава и копаться, искать объяснения, формулировать, ошибаться и снова копаться.
Давайте подумаем: что такое менеджмент? Приходилось слышать мнение, что инструменты эффективного управления – это всего лишь компиляция уже известных инструментов, и речь может идти только о правильном подборе для каждого конкретного случая. Тогда остается констатировать, что менеджмента нет. Нет как живой развивающейся системы знаний.
Согласиться с такой логикой, мне кажется, нельзя. Мне больше подходит мнение Армена Мнацаканяна, что менеджмент – это наука. Но раньше я такими вопросами не задавался. Они пришли после общения на различных ресурсах на интересующие меня темы о повышении эффективности производственных систем. А началось все с решения относительно незначительных производственных задач, приведших к формулированию новой концепции – «Бережливое потребление».
Как мы пришли к такому взгляду на менеджмент? В процессе одного из консалтинговых проектов. В одной небольшой компании, занимающейся коммерческой недвижимостью, мы решали задачу повышения эффективности расходов на содержание зданий и сооружений. И вдруг обнаружили белые пятна – нет, громадные прорехи – в области знаний об эффективности бизнес-процессов. Мы пришли к выводу, что практически ничего не знаем о контроле ресурсов.
Судите сами. Чему нас обычно учат? В основном, опыт, связанный с контролем ресурсов предприятий, с концепцией бережливости, заимствован нами из развитых стран. Таких инструментов довольно много: ERP, MRP, TPM (всеобщий уход за оборудованием), Система 5S, SMED (быстрая переналадка), Кайдзен, Канбан. Собственные инструменты, стандарты, по большому счету, лишь адаптируют заимствованный опыт к нашей бизнес-среде.
И теперь самое главное: все инструменты, объединенные концепцией бережливого производства, используют как объект воздействия на основные производственные процессы. Ни один из этих инструментов не подходил под решение проблем нашего заказчика, так как ремонтно-строительные работы, работы по содержанию инфраструктуры относятся к обслуживающим процессам!
Но, может, так и надо? Неужели обозначенная нашим заказчиком проблема настолько специфична? Тогда мы исследовали проблемы контроля ресурсов на обслуживающих процессах, характерных для предприятий различной формы собственности, размера, качества управления, и пришли к парадоксальному выводу: обслуживающие процессы являются основным источником потерь, и при этом, нет никаких инструментов контроля ресурсов.
Проверить наши слова довольно легко. Достаточно почитать краткое описание перечисленных нами инструментов контроля и тех, которые мы не вспомнили. Возникает вопрос: насколько важно для предприятий обеспечение контроля ресурсов на обслуживающих процессах? Раз нет стратегии подобной бережливому производству, раз нет инструментов контроля – может, нет и потребности в эффективном контроле?
Исследование влияния обслуживающих процессов на себестоимость готовой продукции позволяет утверждать, что с ними связаны основные затраты, порой превышающие прямые расходы. Какие расходы можно отнести к обслуживающим процессам? Это работы по модернизации технологического оборудования, по строительству и ремонту, по энергоэффективности, по содержанию инфраструктуры, инженерным сетям. На многих заводах внутризаводские и внутрицеховые расходы, которые представляют лишь часть расходов по обслуживающим процессам, привычно составляют по 200-300% от ФЗП, или до 600% в сумме.
Конечно, размеры накладных расходов варьируются в зависимости от производственных процессов, но в общем это значительные суммы. А возможности в сокращении расходов на обслуживающие процессы, которые есть на предприятиях, еще более красноречиво говорят о необходимости организации эффективного контроля ресурсов. Вот приблизительное соотношение затрат на сырье, материалы, ФЗП и накладные расходы до и после оптимизации, проведенной на крупных предприятиях различной формы собственности:
- Материалы и сырье. До оптимизации затрат 40% и после 40%.
- Заработная плата. До оптимизации затрат 15% и после 12%.
- Прибыль. До оптимизации затрат 15% и после 33%.
- Накладные расходы. До оптимизации затрат 30% и после 15%.
Не вдаваясь в подробности, чтобы не отвлекаться от основной идеи, следует заметить, что не получится особо сэкономить на сырье, материалах и ФЗП. Потенциал снижения расходов на основном производстве («конвейере») относительно низок, так как невозможно представить сокращение материалов и комплектующих. Вся экономия на основных производственных процессах относится исключительно к оптимизации производственных операций, имеющих определенную небольшую глубину. Более существенное снижение, связанное с повышением производительности технологических линий, изменением их состава, опять связано с обеспечивающими процессами, без которых невозможно перемещение старого, установка нового оборудования.
Наверно все уже догадались, что бережливое производство окучивает малую часть возможностей по сокращению расходов, относящихся к основным и вспомогательным процессам. А для обслуживающих процессов у нас с вами не дошли руки. Ну, не парадокс ли?
Какая демагогия? Я всего лишь спросил.
Имхо, пытаются. Просто многие не смогли ее решить, т.к. не нашли точку отсчета - не смогли определить "сколько нужно тратить", и быстро перестали пытаться. Поэтому контроля закупочных цен во многих компаниях не сложилось, сложилось только планирование. Примерно то же самое касается и ремонта.
Другие пытаются заниматься, но перегибают.
Условно говоря, на предприятиях получается либо есть только план, либо есть полный контроль. В любом случае проблема в неумении контролировать, в незнании инструментов и неумении продавливать внедрение системы контроля. Кстати, я не претендую на роль знающего.
Но я думал, Вы в статье не просто про контроль, а про организацию внутренних бизнес-процессов говорили, при которых ресурсы будут эффективнее использоваться. Как в бережливом производстве - уменьшаем простои и т.д.
Ну да, просто так.
1. Не знаю, проводит ли кто-то подобную границу всерьез, но это не повод использовать термины взаимозаменяемо, так как хорошо известно, что расходы и затраты суть разные понятия и, вообще говоря, относятся к разным видам учета. Это достаточный аргумент для того, чтобы строго придерживаться терминологии, раз уж в статье говорится о менеджменте как науке?
2. В заголовке статьи речь идет о "Бережливом потреблении", далее в тексте это объявляется новой концепцией. В чем она заключается? - не названо. Чем она отличается от известной концепции Бережливого производства? - не названо. Тем, что она предназначена для вспомогательных (или обслуживающих, черт его знает, чем отличаются эти процессы, но по тексту это разные группы процессов)? Обычно основными называются процессы, находящиеся на цепочке добавления стоимости предприятия, для предприятия в тексте работы по содержанию зданий и сооружений находятся на основной цепочке добавления стоимости. Может быть, автор имел в виду, что обычно концепция Бережливое Производство описывает производство физических товаров, а здесь его нет? Кстати, Бережливое Производство в тексте статьи упоминается несколько раз, что такое Бережливое Потребление - а черт его знает. В любом случае это не задача читателя - додумывать за автора, да и Производство и Потребление - совершенно разные вещи.
3. Введен термин "основные затраты", который сравнивается с прямыми расходами. Бескультурье подобного сравнения я отмечал выше в п.1, но раз уж термин вводится - см. объяснение автора в комментариях, то следует определить его в привычных терминах понятийного аппарата соответствующей области, т.е. "прямые", "накладные", "косвенные" и т.д. После такого определения хотя бы можно будет понять, о чем все это и, кстати, решить, имеется ли во вновь вводимом термине хоть какая-то новизна.
Указано, что эти "основные затраты" порой(! - изумительная точность формулировок) превышают "прямые расходы". Ну и что? Например, в Википедии (как предприятии, а не как информационном источнике) расходы на содержание инфраструктуры дата-центров (которые, если я правильно понимаю, что такое "основные затраты", именно к ним должны относиться) превышают прямые расходы. Следует ли из этого, что Википедия - неэффективное предприятие? Если кому не нравится пример некоммерческой организации, возьмите международную платежную систему типа Visa или Europay, там тоже очень много уходит на обеспечение транзакций.
4. В приведенной структуре затрат предприятий "разных форм собственности" - не удержался, процитировал, а какое влияние оказывает структура собственности? - прибыль не является последней строкой списка. Увлекательно, т.е. прибыль это не то, что осталось после того, как все остальные затраты осуществили, а просто статья затрат. Вот в англоязычной литературе о финансовом результате иногда говорят bottom line, дословно - "нижняя строчка", врешь, нас не возьмешь этими басурманскими штучками, у нас это не так.
5. Обещается огроменный (с 15% до 33%) рост прибыльности в результате какой-то оптимизации. Так как проценты вполне конкретные, а понятия в этой статье либо не определены, либо определены крайне неряшливо, то кому нужна такая якобы наука? Кто-нибудь может внятно пересказать, за счет чего получается такой без всякого преувеличения выдающийся результат?
В России затраты, расходы и издержки используются взаимозаменяемо (на уровне экономики предприятия), и российское научное сообщество с этим уже согласилось. До этого был бардак.
Западное разделение costs и expenses тоже очень условное, хотя применять можно.
Если говорить серьезно, "бережливое производство" и бережливое потребление" - это по смыслу одно и то же, потому что "производство" (manufacturing) в понятии lean manufacturing (как и почти везде) обозначает единый двусторонний процесс.
С разных сторон он включает input (промежуточное потребление) и output (производство).
(Например: Вы положили чайный пакетик в чашку с водой. Это единый процесс производства, который одновременно "расходует" простую воду и формирует готовый чай.)
Если их разделять, то "бережливой" и так оказывается первая сторона процесса - input.
Т.е. если так дотошно формулировать, то lean manufacturing лучше сформулировать как "бережливое потребление в производственных процессах".
(Хотя, если подумать, бережливая вторая сторона - output - тоже может быть - например, когда мы избегаем перепроизводства. Но это уже совсем другая история.)
Насколько я понимаю, автор понимает под "бережливым производством" - бережливое потребление в основных (приближенных к выпуску) процессах, а под "бережливым потреблением" - бережливое потребление в неосновных процессах (административка, например).
Термин "основные затраты" мне тоже показался новым, но я привык к беспорядку в терминах в экономике, поэтому каждый раз стараюсь понимать по смыслу
Я думаю, это было просто для объяснения актуальности темы. (См. по смыслу: бережливое производство не охватывает не прямые производственные процессы, а зря).
Я там не нашел вывода, что предприятия из-за этого неэффективны.
Может, и влияет? Хотя вряд ли очень сильно.
Если брать не чистую прибыль, а понимать какую-нибудь маржу - почему бы и нет.
Хотя, конечно, такую вещь как прибыль надо понимать в каждом случае с конкретикой, а то насчитать можно:)
Мне определённо нравится ход Ваших мыслей. Решить задачу оптимизации затрат не удаётся по многим причинам. Самая распространённая заключается в том, что через обеспечивающие процессы идёт отчуждение средств предприятий в пользу конкретных лиц. Не всегда это отчуждение имеет знак (-). Например, крупный Собственник с помощью вывода средств с автогиганта может без согласования с партнёрами по бизнесу поддержать алюминиевый бизнес. Или, директору предприятия необходимы наличные для лоббирования разрешения на реконструкцию водозабора (все совпадения случайны). Применение эффективного контроля поставит крест на подобных операциях без которых мы пока не можем обойтись.
Есть и другие объективные причины мешающие вычистить эти авгиевы конюшни. Но это длинный разговор. И всё же, запрос на оптимизацию затрат есть даже на предприятиях с самой непрозрачной внутренней средой. Об истории развития идеи повторяться не буду. В статье она есть. Скажу лишь, что основой концепции Бережливое потребление является использование Системы двойных информационных потоков.
Система носит название DIS-system. Система Саморазвивающаяся и Саморегулируемая. Она не требует финансирования. Наоборот, её использование приносит немедленную отдачу. Ей невозможно противодействовать, так как она самодостаточна. При её использовании сотрудники предприятия вынуждены продуктивно работать без каких-либо дополнительных стимулов. Сами понимаете, что на предприятии многие не желают контроля и всегда готовы к защите своих личных интересов. Но не в этот раз. Можно сопротивляться внедрению чего либо. А как сопротивляться внедрению, если его нет? Если применение не связано с изменениями производственных процессов?
Идея использования нескольких источников информации для повышения её качества не нова. Вся научная работа связана с получением и перепроверкой результатов из разных источников. Мы сами выбирая, например, автомобиль, слушаем и смотрим разные источники не ограничиваясь мнением менеджера автосалона. На предприятии обычно нет альтернативных источников информации. Да и та информация которая есть не очень высокого качества, так как, например, главный механик специалист широкого профиля. Если производится ремонт или модернизация технологического оборудования чтобы грамотно поставить задачу (ТЗ), ему необходим узкий специалист в какой-то области которой касается задача. Обычно он идёт к поставщику работ или услуг. Но интересы Поставщика и Заказчика не совпадают, а уж относительно оплаты вообще кардинально противоположны. Вот Вам одна из объективных причин неэффективности.
Субъекту принятия решений (СПР) нужны два и более источников информации. Причём информация должна быть высокопрофессиональной, независимой. Как это сделать? Нужен внешний или внутренний Поставщик Решений (ПР) оплата которого зависит от качества информации, а не от осуществления поставки. Если есть желание, то можно почитать про Контроллинг. Концепция контролинга очень близка деятельности ПР.
Теперь как технически организовать взаимодействие двух источников информации чтобы реализовать идею на практике, особенно если один из источников (служба главного механика) настроен весьма враждебно? Для этого существует подсистема FD-system - Система функционального разграничения ответственности. У службы главмеха забирается функция расчёта, поиска технологических решений, проведение процедур закупок у Поставщиков и оставляется функция принятия решений на всех стадиях включая выбор Поставщика. В такой связке нет слабых сторон. Имея мандат на проведение закупочной операции ПР выполняет свою работу независимо от отношения к нему службы главмеха. Главмех, находясь, особенно в первое время, в оппозиции к выскочкам от ПР, развивает бурную деятельность по дискредитации ПР, так как других рычагов для внешнего исполнителя у него нет. ПР вынужден внимательно следить за своими действиями чтобы не давать повода усомниться в своём профессионализме. ПР по определению готов к такой работе, но служба главмеха не готова. Теперь специалистам Службы невозможно отсидеться. Противодействие и даже бездействие становятся слишком заметными на фоне работы ПР. Сотрудники вынуждены включаться в работу чтобы не быть заподозренными в саботаже. Даже для того, чтобы написать "телегу" на ПР необходимо пошуршать справочной литературой, полазить в интернете. Через год такой работы Службы занятые на обслуживающих процессах уже не выглядят мальчиками для битья. Их уровень значительно вырос. Больше всего выигрывают сотрудники молодые амбициозные, а так же сотрудники-профессионалы задвинутые ранее усилиями подхалимов.
Вот только часть темы которая обязательно будет готовиться к публикации.
Для любой оптимизации точка отсчета - это желание и решение кого-то, кто управляет бизнесом. Он должен "продавливать" решение перед теми, кто подчинен. Если никто не заинтересован, никто не внедряет систему оптимизации:) Логично?
Да, не нова, и она мне понятна, и я с ней согласен. Много где фрагментами применяется.
Но у нее тоже есть проблема - доп. издержки. Но это уже тема для обсуждения других статей, я так понимаю)
Если предприятие не развалится:)
за счет незначительного упорядочивания бардака
доп.издержки это не проблема, проблема в том, что по достижению неявно определенной цели "Их уровень значительно вырос"
не следует следующая постановка цели, а происходит фактическое перемалывание и утилизация достигнутого результата: ну вырос, а дальше что? необходим синтез, отказ от искусственного разделения, выполнивший свою задачу - но так как целей явных нет, косвенно проговариваются цели ложные, противоречащие предъявленному здравому образу желаемого результата, то и результат сначала получается возможно приличным, а затем происходит быстрое затухание и разрушение результата. Среднесрочный результат будет чуть-чуть лучшим, чем начальное состояние, хотя и не факт, что лучшим с финансовой точки зрения.
Отрывать от работы сотрудников для бюрократии - очень значительная проблема. Практика показывает.