В большинстве компаний производственное планирование все еще не отошло от устаревших методик, поэтому его организация напоминает неверный расчет. Разработка новых видов продукции и собственно производственный процесс строятся на прогнозах, которые зачастую оказываются ошибочными. Поэтому нередко с конвейера выходит продукция, на которую нет спроса, или же приходится продавать товары не собственного производства. Это негативно сказывается на объеме рабочего капитала. Кроме того, стоимость запасов компании постепенно перестает соответствовать объемам вложенных кредитных средств, что несет риски для кредиторов.
Для обеспечения нужного уровня запасов более эффективным, на наш взгляд, подходом по сравнению с прогнозированием является применение принципов бережливого производства. Многие руководители рапортуют о том, что уже следуют по этому пути, но безуспешно. Возможно, они делают что-то не совсем правильно. Дело в том, что при планировании нужного уровня запасов не учитываются такие факторы, как период пополнения и нестабильность спроса. А при фиксированном уровне запасов очередной заказ означает новый запуск производства, что для предприятия оборачивается лишними операциями переналадки и простоем производственных линий. Кроме того, системе управления запасами зачастую не хватает прозрачности. Но даже если бы менеджеры были в курсе фактического уровня запасов, многие из них зачастую не владеют информацией относительно уровня запасов в соотношении к количеству открытых заказов. Важные решения, которые должны быть в компетенции руководящих кругов, возлагаются на отделы производственного планирования.
Учет потребности в запасах
Один из путей выхода из подобной ситуации – ежедневная подготовка «Отчета о потребности в запасах». Это документ, в котором будет четко отображено соотношение текущего уровня запасов и объема открытых заказов, и который будет сигнализировать о понижении показателя запасов относительно заложенного в план уровня повторных заказов по каждому виду продукции.
Анализ предыдущих продаж позволяет определить средний уровень использования запасов каждого товара, а также наблюдать колебания с точностью до одной недели. Для каждого вида продукции определяется точка повторного заказа. Когда уровень запасов приравнивается к этому показателю, запускается процесс производства данного товара. Точка повторного заказа вычисляется следующим образом: время пополнения запаса умножается на средний уровень использования, к чему прибавляется объем страховых запасов, который обычно зависит от флуктуаций спроса.
К примеру, среднее потребление товара равно 1000 шт. в неделю. Период пополнения запасов для этого товара составляет три недели. Тогда точка повторного заказа составит 3000 шт. + страховой запас. При доверительной вероятности в 95% страховой запас компании должен быть в 1,65 раза больше стандартного отклонения. Тогда несложно вычислить объем страхового запаса: при стандартном отклонении в 1000 шт. он составит 1650 шт., а точка повторного заказа составит 4650 шт. Задача производства – вовремя пополнять запасы, пока они не опустились до нуля. Чем выше чувствительность компании к состоянию истощения запасов, тем выше объем страхового запаса.
Компания рассчитывает размер повторного заказа исходя из необходимой частоты его производства. Для этого используются данные ABC-анализа и экономический размер заказа. ABC-анализ – это метод рационализации, который позволяет классифицировать продукцию по степени важности:
- A: наиболее важные товары
- B: промежуточная степень
- C: наименее важные товары
Экономический размер заказа определяют на основе данных о периоде переналадки и прочих факторах, в том числе о минимальном объеме закупки.
Для изготовления некоторых видов продукции требуется длительный период переналадки. В таком случае компания может установить график производства товаров один раз в десять недель. Тогда при среднем расходе запасов в размере 3000 шт. в неделю объем повторного заказа составит 30 тыс. шт. Большинство предприятий определяют необходимый минимум и максимум, но всегда доводят этот уровень до максимума, даже когда уровень производства не обоснован экономически.
Нередко руководство возлагает ответственность за недостаток запасов на специалистов по планированию производства. Дело в том, что из-за недостоверных прогнозов сотрудники действуют согласно стратегии реагирования: им приходится заниматься урегулированием непредвиденных ситуаций. Организация процесса планирования с учетом точек и размера повторного заказа позволит специалистам по планированию производства работать на упреждение. В результате решать непредвиденные проблемы понадобится только в исключительных случаях. Они смогут своевременно реагировать на изменившиеся условия спроса и вносить коррективы в точку и размер повторного заказа.
Сокращение периода пополнения запасов
Снижение уровня запасов позволит компаниям высвободить средства, которые можно направить на развитие компании, в том числе, на исследования, усовершенствование оборудования, маркетинг. На пути к этой цели важно не прекращать работу над сокращением периода пополнения запасов, для чего необходимо свести к минимуму потери и организовать производство по принципу непрерывного потока. Изготовление продукции малыми партиями позволит создать непрерывный поток, что будет означать сокращение производственного цикла. Процесс пополнения запасов ускорится.
Для сокращения периода переналадки оборудования также окажутся полезными идеи концепции Lean, например, SMED (Single Minute Exchange of Dyes – принцип быстрой переналадки). Решение этой задачи открывает путь к снижению размера повторного заказа. Благодаря этому также сократится период пополнения запасов, чему способствует частый запуск оборудования в работу на короткие промежутки и как результат сокращение периодов простоя. Такой подход позволяет компаниям оперативно реагировать на колебания потребительского спроса, ведь основной задачей было и остается эффективное удовлетворение потребителей.
Скрытые минусы непрерывной эксплуатации оборудования
Нередко руководители предприятий пренебрегают принципами бережливого производства и даже при избытке запасов непрерывно эксплуатируют дорогостоящее оборудование. Компании несут дополнительные накладные расходы на его обслуживание, но не делают перерывов в эксплуатации, находясь в ложной уверенности в том, что капитал должен работать непрерывно. Тем временем, склады переполняются избыточными запасами, сырье используется нерационально, компания оплачивает лишнюю работу сотрудников. Создается дополнительная нагрузка на рабочий капитал. Таким предприятиям следует отходить от производственно-ориентированной культуры и становиться ориентированными на спрос, то есть, добиться соответствия между объемами производства и уровнем спроса. Меньшая нагрузка на рабочий капитал означает появление свободных средств, которые пригодятся компаниям для разработки новых видов продукции, развития сферы продаж и маркетинга.
Не всем компаниям удается с легкостью изменить производственную культуру, не привлекая внешних специалистов и бизнес-консультантов. Однако для устойчивого развития предприятия важнейшим фактором все же является труд и самоотдача персонала, ведь рядовые сотрудники компании непосредственно применяют принципы Lean, поддерживая непрерывный и отлаженный производственный процесс.
Все, что описано в статье давно делается в ходе моделирования (включая имитационное моделирование) и оптимизации бизнес процессов. Бережливое производство здесь не к месту. Не к месту, так же доверительная вероятность.
... Ну если только нужно "цену себе набить", то можно умными терминами покозырять...
Если сработает - почему нет?
Если что-то пытаются сберечь - это не означает , что используется модель Бережливого производства . А в статье вообще непонятна даже логическая связь с Бережливым производством ...
Часто забывают, Бережливое производство (или Lean) - это интерпретация японской системы Toyota Production System (TPS). Если ребёнок разберёт механическую игрушку, совершенно необязательно, что он соберёт её первозданном виде - часто остаются лишние детали. У тех кто просто пытался копировать, часто не получалось, как например у компании Форда - они обратили внимание только на метод Точно вовремя, и не поняли что главное. Можно и дополнять первоначальную интерпретацию, но где в статье связь с моделью БП?
Например:
Бережливое производство - это система "вытягивающего типа" - когда рынок вытягивает продукцию, а автор пишет о "выталкивающей системе" .
(Вообще, термин "Бережливое производство" - это неудачная калька с Lean Production. Предпочитаю просто -> Lean.)
В качестве такого примера дополнения приведу пример TPS -2 и краткое сравнение с TPS -1. Cистема TPS 2 является настоящим изобретением самого высокого 5 уровня, если следовать классификации АРИЗ, когда изобретательская ситуация представляет собой клубок сложных проблем:
Цитата из книги Dao Toyota: "Система Toyota не является системой "изготовления на заказ. Это система "изменения по заказу". Основное отличие состоит в том, что мы можем изменить технические характеристики машины, которая движется по сборочной линии. Мы занимались этим всегда. Просто теперь мы выходим на новый, гораздо более высокий уровень. Мы берем любую машину на сборочной линии и изменяем ее. Разумеется, существуют определенные нормы на количество таких изменений в день, поэтому у нас всегда есть необходимый запас деталей".
Обратите внимание на это: "Но может ли Toyota заставлять потребителей ждать, ведь они могут немедленно обзавестись нужной им машиной у конкурентов"? - Как считаете - это выталкивающая или вытягивающая система по отношению к TPS 1? - Выталкивающая!
"Чтобы решить эту проблему, Toyota разработала систему, которая позволяет выравнивать график и в то же время осуществлять сборку на заказ".... "Вопрос ставится иначе: как удовлетворить желание потребителя, которому требуется нечто определенное, и изготовить машину как можно быстрее, не нарушая целостности производственной системы"? - это вытягивающая система.
Какая ставилась задача при разработке TPS 2? - разработать систему, в которой будут учтены недостатки TPS 1 и которая по отношению к TPS 1 будет частично работать как выталкивающая, и одновременно как вытягивающая система. Типичная изобретательская задача и решённая на самом высоком уровне, учитывая, что удалось повысить эффективность.
Не правда да ли, заметная разница в TPS 2 по сравнению с TPS 1 ? Авторам удалось разрешить многочисленные и противоречивые требования в одной системе В этом новом проекте есть, конечно, ограничения, т.к. существуют определенные нормы на количество изменений в день - верхняя и нижняя нормы. Изменилось отношение к запасам - производству Toyota необходимы запасы и не для всех деталей используется JIT - Это совершенно другой взгляд на проблему и оригинальное логистическое решение. Но если превысить норму, то система потеряет свою эффективность.
Но начиналась разработка TPS 2 с анализа ценностей клиентов: Кто-то из клиентов может ждать месяцами, чтобы получить "именно такой автомобиль", а кому-то нужно прямо сейчас - пришёл в автомобильный салон и купил.
привожу ссылку на Example Toyota Plant Kentucky
В самом начале учебного фильма можно увидеть достаточно большие сбытовые и производственные запасы. Это стоит обсуждения - отношение к производственным запасам изменилось, когда Toyota стала строить заводы в других странах - это уже не маленький японский остров, когда завод окружён со всех сторон поставщиками ...