Каждый руководитель рано или поздно задается вопросом, как сделать работу сотрудников более эффективной, сократить периоды простоя и повысить производительность труда. На основе 20-летней управленческой практики и внедрения принципов бережливого производства, я выделил несколько моментов, устранение которых может значительно повысить эффективность работы команды.
Работа в авральном режиме
Аврал приводит к большому количеству ошибок в работе, снижению ее качества и выгоранию персонала. На практике проверено: равномерно распределенное стабильное выполнение задач суммарно занимает столько же времени, сколько их реализация в авральном режиме. В результате сотрудники затрачивают меньше усилий, а качество работ — выше.
Поскольку аврал является следствием неправильного планирования, его можно избежать, работая над устранением ошибок при распределении задач и составлении графиков работы. В одной из компаний, которую я консультирую, неравномерность работ удалось снизить на 30% после простого анализа план-факта выполнения проектов и внесения корректировок.
Существует множество подробно описанных способов распределения времени, и выбор метода, который лучше всего подойдет конкретной компании, зависит от особенностей ее деятельности и сложившейся корпоративной культуры.
При этом задача руководителя — четко определять приоритетность задач и контролировать фактическую загрузку исполнителей. Для этого необходимо сопоставлять фактическое выполнение с плановым и, в случае расхождения в ту или иную сторону, выявлять его причины. Важно делать это так, чтобы сотрудники не воспринимали исследование как угрозу. В противном случае информация будет искажаться. А ведь вполне возможно, что они делали все возможное, а проблема была в неправильно составленном плане.
Потери времени
Случаи, когда работа сотрудников останавливается в связи с ожиданием замены или ремонта оборудования, привоза материалов для производства, к сожалению, не редкость. Много времени отнимает ожидание решения руководителя, череда бесконечных и, порой, бесполезных отчетов и согласований.
Решением может стать картирование процессов, когда вся последовательность действий департамента или компании в целом фиксируется графически на схеме.
Для того, чтобы составить карту текущего состояния процесса, команде требуется пройти по всей цепочке создания ценности, фиксируя все события и их взаимосвязи, все материальные и временные затраты. После этого проводится оценка действий на всех уровнях, исключение неэффективных процессов и разработка новой последовательности действий — карты целевого состояния процесса, к которому надо стремиться.
Например, картирование в производственной компании выявило лишние движения сотрудников, которым приходилось 4 раза в день ходить за материалами и инструментами на другой конец производственной площадки. Это действие отнимало 1,5 рабочих часа ежедневно. Для борьбы с потерей было разработано улучшение: в начале дня на место работ в небольшом контейнере доставляли необходимые инструменты и материалы.
Отсутствие стандартов
Ежедневно люди выполняют цикличную работу, особенно на линейных позициях. Одни сотрудники могут работать хорошо и быстро, другие — наоборот. Чтобы избежать ошибок в работе и ускорить время выполнения задачи или процесса, необходимо процесс описать и стандартизировать.
Стандарт желательно сделать кратким, лаконичным и понятным для сотрудников. В нем четко прописать, какие действия нужно выполнить, каким образом. Желательно включить в стандарт критерии качества выполнения работ, чтобы сотрудники понимали, как их работа будет оценена.
Речь идет не об официозном документе, напоминающем советские ГОСТы — хороший рабочий стандарт представляет собой «альбомно» ориентированный лист, на котором построчно отображен порядок действий, каждое из которых представлено в виде схематического изображения, сопровождаемого кратким описанием, указанием ключевых моментов, временным нормативом и требованиями по качеству, если таковые имеются.
Для составления стандарта автору необходимо самостоятельно неоднократно пронаблюдать процесс на рабочем месте, зафиксировать его и разделить на фазы так, чтобы порядок действий был понятен постороннему человеку и воспроизводим без привлечения дополнительных источников информации.
В компании, где я проводил корпоративные тренинги по бережливому мышлению, работа отдела кадров не была регламентирована. Сотрудники с трудом справлялись с документооборотом. Мы решили внедрить единые шаблоны документов и инструкции для сотрудников. Теперь люди могли самостоятельно скачивать и заполнять все необходимые для работы заявления, не отвлекая специалистов. Спорные моменты были изложены в инструкциях. Каждый работник мог заказать необходимые ему справки через внутрикорпоративный портал. Ежемесячные трудозатраты сотрудников отдела сократились на 46 часов.
Важно регулярно проводить анализ рабочих процессов, выявлять неэффективные и непрерывно их совершенствовать. Не бояться останавливать работу, если это требуется для локализации проблемы и ее устранения. И главное, поддерживать любую инициативу по улучшению процессов, идущую от команды. Потому что именно люди, работающие на местах, знают, как выполнить ту или иную задачу максимально эффективно.
"94% причин проблем носят системный характер, - ответственность руководства, и только 6% причин - специальные" (С) У.Э. Деминг "Выход из кризиса"
В конце 80-х годов Деминг поменял это соотношение на 98% / 2%
Руководитель! - начни наводить порядок с себя!
Поддержу Виталия Елиферова в том, что Руководитель обязан начинать с себя.
Добавил бы сюда еще "Отсутствие должного контроля со стороны руководства".
Я не буду вдаваться в подробности о том, что контроль должен быть своевременным и, в идеале, для каждого человека должна быть своя степень контроля (кому-то контроль процесса, а кому-то результата).
Однако, неоднократно приходилось видеть как руководитель спускает задачу, не уделяя должного времени контролю (или правильной постановке задачи). Стоит ли после этого удивляться, что работники занимаются другими задачами или даже своими делами?
Стоит - сотрудники - если это конечно не менеджеры по клинингу - должны сами понимать чем им заниматься. Иначе зачем такие нужны которые без "погоняла" шагу не ступят?
мало конкретики. Общие фразы
"Неправильная организация рабочих процессов, отсутствие планирования и стандартов работы являются..." основными признаками некомпетентного руководства, присоединяюсь к комментариям.
Я считаю, что это не причины, а уже следствия более масштабных причин, нужно копать глубже.
Я бы добавил после контроля "Принятие решения по результатам контроля".
У нас в стране тотально с контролем полный порядок. Но и на государственном уровне, и на уровне организации, у нас очень не любят принимать решений. Принмать не любят никаких вообще, а в отношении слабых сотрудников, провинившихся и так далее не люят в частности.
В результате нормально, когда сотрудник 10 раз принёс убыток от собственной бездарности, за что бы премирован, а затем повышен.
Станиславу спаисбо за статью, хотя она и очень поверхностная. Как раз сейчас читаю книгу Станислава "Путь Самурая" по бизнес-процессам. Необычный подход к написанию книги и масса пользы.
Добрый вечер! А я вот пришел к выводу, что самое важное качество сотрудника - это ответственность, если вся команда состоит из ответственных людей, то в будущем в сложной ситуации вы ее пройдете легко, а если набраны неответственные личности, то обязательно будет проблема, конечно отвественность измеряется не решением легкой ситуации, а именно сложной.
От ответственного можно ждать, что в нужный момент он сделает все правильно и по сути он задачу, которую нужно делать он делает на отлично и на все 100%.
Вопрос в другом как на этапе собеседования определить ответственный человек или нет?
Дмитрий, я немного исследовала эту тему, на примере сотрудников отделов продаж фармацевтических компаний.
По результатам опросов, проведённых в профессиональном сообществе, получилось следующее.
О приоритетах:
Есть небольшой процент работников (менее 10%), для которых важнее всего - карьера. И есть в два раза больший процент работников (не менее 20%), для которых карьера вообще не важна. А большинство старается гармонично расставить приоритеты, при этом для одних карьера чуть более важна, для других - чуть менее.
О чувствах:
Только 25% опрошенных ответили, что могут однозначно сказать: "Я люблю свою работу". 25% ответили, что не любят свою работу, не видят в ней ценности, а работают исключительно ради денег. Большинство ответило, что, в принципе, в своей работе видят смысл, и многое в ней нравится, но по части организации рабочего процесса многое не нравится, поэтому однозначно заявить: "Я люблю свою работу", - не могут.
Итого, если все это сложить, то вырисовывается картина.
Есть небольшой процент сотрудников, которые любят то дело, которым занимаются, которые нацелены достигать хороших показателей, расти по карьерной лестнице. Они будут интенсивно работать, независимо от наличия или отсутствия контроля работодателя. Про таких ходит афоризм: "Руководитель не должен мешать подчинённым работать".
Есть несколько больший, но тоже не очень большой процент сотрудников, которые испытывают отвращение к своей работе и сознательно работают как можно меньше: чуть руководитель ослабил контроль, а они тут же воспользовались, чтобы какую-то часть работы не делать. Эта категория без контроля руководства делать ничего не будет.
А большинство сотрудников - посередине. Это значит, что их эффективность и качество работы зависят от множества факторов - условий, в которых проходит работа, от стратегии работы руководства с персоналом, от корпоративных ценностей, от зарплаты, отношений в коллективе и т.д. Человек может быть ответственным, но изменить стратегию ответственности как ответ на поведение работодателя. Например:
- Когда меня брали на работу, обещали при перевыполнении плана премию 200%. А я уже год перевыполняю план каждый месяц, а премия 50%. Да пусть идут со своими планами, буду в рабочее время писать тексты на заказ для других компаний.
- Когда меня брали на работу, шла речь о рабочем дне с 9 до 18.00 и по одному отчету по каждому визиту к клиенту. Теперь добавили по 6 отчетных табличек для каждого визита. Соответственно, я, чтобы успеть их заполнить в рабочие часы, должен совершать на один визит меньше. Руководитель на это ответил, что визитов меньше нормы делать нельзя. Но тогда я не буду успевать заполнять таблицы до 18.00. Руководитель сказал, что не заполнять их нельзя.
(В итоге таких размышлений сотрудник находит решение: в 17.00 вместо очередного визита паркует машину у ворот учреждения-клиента, чтобы отображаться по GPS у руководителя, но визит к клиенту не совершает. Сидит в машине и заполняет отчетные таблицы).
В обоих случаях люди сначала ответответственно выполняли работу, но в какой-то момент решили, что в определенных вещах ответственно к работе на этого работодателя подходить не стоит.
Нередко бывает, что работники проявляют, на взгляд работодателя, безответственность. А, на взгляд сотрудников, они поступают так, как полезнее для результата работы. Например, маркетологи разработали маркетинговую стратегию - менеджер по продажам должен посещать каждого клиента по разу в неделю. А менеджер по продажам не согласен, потому что, по его опыту, клиенты раздражаются, когда он каждую неделю к ним ходит. А вот когда раз в две недели приходит - общаются лучше. Попробовал ходить в два раза реже, чем по маркет-стратегии, - продажи не упали. Руководитель в гневе: почему работник "халявит"? Работник тоже в раздражении: "Тупой отдел маркетинга придумал тупой план, оторванный от реальной жизни". Кто прав - тут трудно говорить, но речь не о том, кто прав, а о том, что работник руководствуется своим опытом и пытается сделать, как лучше, а работодатель расценивает как безответственность.
Часто бывают случаи, что ответственные работники показывают низкие результаты из-за отсутствия опыта, а работодатель никак не обучает.
То есть, такого не будет, что работодатель нанял неких ответственных людей и может почивать на лаврах, пока эти ответственные люди сами всю работу сделают.