Интервью со Станиславом Колташовым – директором и управляющим партнером направления «Дискретное производство» группы компаний «Оргпром»
Станислав, в каких отраслях сегодня наиболее актуальна тема бережливого производства?
Станислав Колташов: «Форбс» недавно опубликовал рейтинг эффективности, из которого следует, что производительность труда в России в три-четыре раза ниже, чем в развитых странах. И правда жизни состоит в том, что в современной ситуации это означает не просто «сырьевой» приговор всей экономике, но и выживание многих предприятий и даже отраслей. Более эффективного способа повысить производительность, чем бережливое производство, я не знаю. И опыт многих российских компаний и корпораций – «КАМАЗ», «Русал», «Сбербанк России», «Группа ГАЗ», «СибурХолдинг», «ЕВРАЗ» и сотен других показывает, что повышение производительности в два-три раза за пару лет – вполне достижимая цель.
Я бы не стал выделять отрасли, для которых тема Лин наиболее важна или где она дает наилучшие результаты. Потому что принципы бережливого производства, lean production, достаточно универсальны и при системном подходе приносят серьезные результаты во всех отраслях, будь то промышленное производство или сфера услуг.
Даже в тех отраслях, где продукт нематериален?
С.К.: Безусловно. Бережливое производство применяется в таких сферах, как банковский сектор, страхование, медицина, образование, логистика, колл-центры и многие другие. Поэтому мне, как человеку, который несет данную методологию в массы, не совсем нравится термин «бережливое производство». Часто приходится сталкиваться с тем, что когда мы приходим, например, в банк, нам говорят: «ребята, вы же занимаетесь бережливым производством, а мы тут кредиты раздаем, для нас это неактуально». «Бережливое производство» – российский эквивалент lean production и Toyota production system не означает, что методология работает лишь на каком-то промышленном производстве. Она актуальна везде. Но, к сожалению, тот перевод, который прижился в России, менять поздно.
В группе компаний «Оргпром» Вы возглавляете направление «Дискретное производство». Есть ли специфические проблемы у предприятий этой отрасли? Какие решения для них предлагаются?
С.К.: Мы работаем с предприятиями машиностроения, приборостроения, двигателестроения, авиа- и судостроения.
Методология бережливого производства в дискретном производстве направлена на создание потока, причем этот поток должен удовлетворять требованиям нашего заказчика по главным критериям: цена, качество и срок.
Во-первых, в потоке продукция должна производиться таким образом, чтобы себестоимость была оптимальной. Во-вторых, данный поток должен обеспечивать наилучшее качество – в проектах дискретной отрасли очень сильное внимание уделяется такому элементу, как «встроенное качество в процесс». Ну, и третье – сроки, сокращение времени выполнения заказа – это работа с циклами и партионностью.
Какие форматы сотрудничества консультанта и заказчика, на Ваш взгляд, дают наилучшие результаты?
С.К.: Комплексные решения. Есть такое понятие, как «система под ключ» – работа до достижения конкретного результата. То есть мы в течение длительного времени – от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от масштаба компании и задач – разрабатываем и реализуем программу развития производственной системы (РПС).
- Ведем обучение персонала на всех уровнях,
- консультируем руководителей,
- проводим коучинг-сессии,
- настраиваем бизнес-процессы,
- разрабатываем методики и стандарты,
- привлекаем при необходимости иностранных экспертов – наших партнеров,
- организуем бенчмаркинг-туры по России и за рубеж, конференции, учебно-внедренческие центры.
В этом случае повышается вероятность, что изменения в процессах и в головах людей будут устойчивыми, а производственная система станет самодостаточной, саморазвивающейся.
Также мы разработали программу «Абонентское обслуживание» – сопровождение нашего клиента после окончания программы «Повышения эффективности производственной системы». Это скорая помощь бизнесу, своеобразная калибровка, устранение погрешностей, которые могут возникать после того, как консультанты уходят с предприятия, и начинается самостоятельная жизнь программы…
С какой проблемой Вам чаще всего приходится сталкиваться при реализации консалтинговых проектов?
С.К.: Самые основные проблемы – это слабая вовлеченность руководства и слабая мотивация, стимулирование линейного персонала. Вообще мы объективно понимаем, что знать и уметь применять методологию бережливого производства – это всего лишь 20% успеха. Самое сложное – смена управленческих и житейских парадигм, которые сложились за долгие годы.
Вы перестраиваете всю корпоративную культуру?
С.К.: Да, это самое сложное – поменять мозги. Это непростой процесс. За проекты, где со стороны первого руководителя мы не чувствуем сильной мотивации сделать свою производственную систему по настоящему эффективной, мы стараемся не браться. Обучение бережливому производству «для галочки» нам не интересно.
Вы – один из разработчиков аттестации производственной системы, которая легла в основу Регламента проведения Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А.К. Гастева. Что дает компании такая аттестация, и каков обычно ее итог?
С.К.: Без постановки точного диагноза лечить бессмысленно. Поэтому на пороге каждой программы повышения эффективности производственной системы мы обязательно проводим диагностику. По ее итогам складывается четкое понимание, в какой точке в данный момент находится компания по отношению к лидерам в данной отрасли. Аттестация также выявляет, где есть резервы повышения производительности, снижения себестоимости, указывает вектор, куда нужно двигаться для развития производственной систем. Это очень полезная процедура, обычно всем клиентам я рекомендую начинать именно с нее.
Процедура аттестации затрагивает два самых важных направления деятельности предприятия:
- первое – поток создания потребительской ценности (по этому направлению оценивается, насколько эффективно происходит производство продукта или услуги),
- второе – поток создания талантливых сотрудников (какая работа и насколько эффективно ведется в плане развития основного ресурса компании – персонала: наличие системы обучения – формальна ли, насколько она работает, система мотивации, система оплаты труда, система наставничества и т.д.).
На выходе данной аттестации появляется интегральная оценка, которая включает в себя баллы по потоку создания потребительской ценности и баллы по потоку создания талантливых сотрудников. В конце аттестации клиенту становится ясно направление дальнейшего развития производственной системы.
Что еще важно сделать на старте программы РПС?
С.К.: Самое главное – надо в это поверить и сказать себе: да, это действительно работает.
В прошлом году в Москву приезжал lean-гуру Масааки Имайя, автор бестселлеров «Кайдзен» и «Гемба Кайдзен», и ему тоже задали этот вопрос: «Масааки-сан, скажи, что нужно сделать для того, чтобы производственная система заработала и была развивающейся и самодостаточной?». На что он ответил: «критериев – немного, всего три: вовлеченное руководство, вовлеченное руководство, вовлеченное руководство. Если у вас это будет, то все получится».
Я абсолютно согласен с высказыванием. Но для тех предприятий, которые уже приняли и поверили, стоит начинать с диагностики, с понимания того, где они находятся и как они работают. Диагностика позволит увидеть внутренний потенциал повышения эффективности. Исходя из этого, уже можно строить конкретную адаптированную программу развития производственной системы любого предприятия.
Станислав, в чем отличие консультанта от хорошего консультанта?
С.К.: На самом деле, термин «консультант» мне не нравится. «Консультант» – от слова «консультация», и многие воспринимают консультанта как человека, раздающего советы. Мы же работаем в формате партнерства. На стадии инициации программы РПС мы всегда договариваемся с заказчиком о целях и о том, как мы этих целей будем достигать. И вместе с ним идем к тому самому светлому будущему – эффективным, высокопроизводительным процессам, вовлеченному персоналу, достижению стратегических целей. Поэтому для меня «хороший консультант» – это деловой бизнес-партнер.
Тем, кто давно знаком с ГК «Оргпром» известно, что наше конкурентное преимущество – это, в первую очередь, то, что все наши специалисты – практики с большим опытом подготовки и реализации проектов по бережливому производству и развитию производственных систем.
То, чему мы обучаем и консультируем своих клиентов – мы не раз проделывали своими руками на конкретных производствах. Причем, в прошлом – как руководители предприятий, подразделений и служб развития производственных систем компаний, а в настоящем – в качестве консультантов. В этом смысле мне очень повезло с командой: в «Оргпроме» сегодня работает 25 тренеров-консультантов, и все они – компетентные, высококвалифицированные и умеющие решать поставленные задачи специалисты.
Консультантов многие не жалуют, мол «пришел, насоветовал, взял денег и был таков». Дает ли описанная Вами модель «бизнес-партнерства» какие-нибудь гарантии заказчику?
С.К.: Конечно, наш опыт позволяет от формата советов прийти к формату фиксирования ответственности, в том числе и финансовой, за достижение клиентом запланированного результата. В длинных программах мы предоставляем гарантии достижения спланированных совместно целей. Мы уверены в компетенциях своих специалистах, и опыт позволяет нам включать в договоры гарантийные обязательства.
В случае выполнения всех тех действий, которые намечены в рамках реализации программы, при недостижении поставленных целей, которые мы согласовываем на стадии инициации программы, мы продолжаем работать до тех пор, пока этих целей не достигнем. Либо, если нашему клиенту удобно, мы готовы возвращать деньги.
Пока случаев таких не было – все программы, которые мы запускали, реализованы с положительно достигнутыми результатами.
То есть для заказчиков в любом случае беспроигрышно обращаться в Вашу компанию?
С.К.: Конечно, гарантии можно давать только после того, как наши специалисты проведут диагностику производственного и других бизнес-процессов у клиента. Только после диагностики можно судить о выполнимости поставленных целей и о том, можем ли мы эти задачи решить с помощью методологии, которую несем в массы.
К примеру, если заказчик в течение месяца просит вывести его в мировые лидеры данной отрасли – естественно, под такие цели мы гарантий не даем. Но если цели «отсмартованные» (один из признаков SMART – реальная достижимость) и результаты диагностики это подтверждают, то мы берем на себя обязательства по реализации намеченного.
Станислав, расскажите, как Вы попали в команду группы компаний «Оргпром»?
С.К.: В «Оргпром» я пришел в 2009 году, до этого работал на «Курганском автобусном заводе» «Группы ГАЗ». С методологией бережливого производства познакомился в 2006 году в ходе обучения инженерно-технического состава. Попал в команду прорыва, три месяца меня обучали, поле чего я возглавил проект внедрения системы «Точно вовремя» (Just in time), далее занимался внедрением Лин на других предприятиях концерна «Русские машины».
С группой компаний «Оргпром» познакомился в 2007 году, посетив очередную секцию Российской Лин-школы, которая проходила в Чебоксарах. Мне очень понравилось данное мероприятие, но еще больше мне понравилась миссия ГК «Оргпром»: «Мы содействуем развитию общества, помогая бизнесу и людям увидеть и реализовать свой потенциал». И в 2009 году, получив приглашение, я с удовольствием вступил в эту команду, чем горжусь.
Фото: pixabay
