Кто украл Линейного Менеджера? Что делать?

Алексей Старков пишет:
Структурная схема организации.

По ценовому аудиту?

Михаил Трофименко пишет:

Алексей Старков пишет:
Структурная схема организации.

По ценовому аудиту?

Обыкновенный генподрядчик. 

Понятно что приведена только часть структуры. 

Относящаяся к исходной задаче

 I. Насколько корректно будет назначить на позицию менеджера без опыта специализации.
По сути, выполняющего по большей части лишь административно-представительские функции?

* Присутствие на совещаниях во внутреннем и внешнем контурах,
* Декомпозиции поставленной комплексной задачи до конкретных поручений исполнителям
* Запрос данных и координация работ с внутренними структурами и внешними контрагентами
* Сборка и агрегирование результатов работ исполнителей. Презентация перед топ- и миддл-менеджментом. 

А что еще ожидают от руководителя отдела, должен ли он выполнять текущую работу специалиста - эксперта?

Вот это решение не приведет к какому-то конфликту или напряжению в рамках отдела? Будет ли этот новый руководитель пользоваться авторитетом у сотрудников, сработаются ли они?

А можно это решение совместить с предлагаемым мной выше назначением одного из специалистов ведущим специалистам и соответственно привлечения его к тем работам, с которыми новый руководитель не справится ввиду отсутствия компетентности? Но тут надо очень четко оговорить круг этих вопросов, чтобы этот ведущий специалист не опасался, что на него свалят всю работу и ответственность руководителя, а в случае ухода руководителя не сделают автоматически новым руководителем.

Ну и вообще мне кажется, что надо как-то лучше понять позицию вот этих 3-х сотрудников, чтобы было ясно с каким вариантом у них будет внутреннее согласие, а с каким нет. Как бы то ни было, но они являются величиной постоянной, при всех рассматриваемых вариантах, они остаются на своих местах и от них зависит реальная работа.

Если они разбегутся, то это будет очень нежелательно для фирмы, тем более в отсутствии сильного и компетентного руководителя отдела.

Алексей Старков пишет:

Структурная схема организации.

Алексей, Вы смелый человек, раз предлагаете такую схему, пусть участка работы Генподрядчика. А вообще, задача сумасшедшая по постановке вопроса. Обычно в структуре Генподрядчика такого отдела, как "Отдел ценообразования" (далее "Отдел"), нет. Нет такого отдела и в структуре Заказчика-Застройщика. Структура управления предприятием определяется организационно-функциональной структурой. Допустим один и тот же функционал (ценнобразование) мы относим к отделам с похожими функциями, но по-разному называемым. Тогда не понятно почему у Вас прямая связь Отдела с Начальником управления.

В обычной практике Отдел называется - сметно-договорным. В строительстве начальную цену формирует сметчик. Он действует не в вакууме, а в тесном взаимодействии с отделами снабжения (данные по стоимости материалов и комплектующих) механизации (данные о стоимости машин и механизмов), планово-экономическим (стоимость рабочей силы в определённый отрезок времени). Обычно эти отделы объединены в Производственно-техническом отделе (ПТО) или Отделе капитального строительства (ОКС), в зависимости от того кто формирует стоимость строительства Генподрядчик или Заказчик-Застройщик. 

Допустим у Вас выбыл начальник ПТО или ОКС. Но остаются начальники групп или отделов рангом пониже их перечисленных. Они же есть и до момента пока кресло их руководителя было занято, выполняли ответственную работу. Даже если они не достаточно инициативны, такое бывает, поставьте любого кто готов. Если никто из них не готов, назначаете приказом без спроса. Каждая должность имеет функционал. Все начальники подразделений ниже рангом напрямую (сметно-договорная группа) или косвенно знакомы с функционалом руководителя ОКС или ПТО.

Допустим Вы всё равно не получили достойную замену. Тоже не сложно понять что нужно делать. Любой, даже безинициативный руководитель среднего звена может выполнять работу на уровне "что не рухнуло". И пока он запоняет брешь ищем замену. Если риски критически высоки, можно спуститься на ступеньку ниже Рукововдителю проекта или человеку занимающемуся стратегическим маркетингом, т.е. формирующему окончательную цену перед Заказчиком.

Исходя из вышесказанного отвечаю на поставленные вопросы:

1. Корректно поставить на должность любого руководителя группы со смежным функционалом, особенно группы сметно-договорной. В сложных ситуациях нужно передать функционал отдела руководителю занимающемуся окончательным ценообразованием для Заказчика.

2. Проварианты я уже сказал в пункте первом, но при отсутствии кандидатур на должность из числа сотрудников, требуется осуществить найм на должность нового сотрудника. На это время выполнить рекомендации пункта первого.

3. Никакого статус-кво. Ситуацию с уходом ключевого сотрудника по ценнобразованию надо превратить из минуса в плюс. Перевод одного из руководителей среднего звена на ступеньку выше может открыть новые возможности. Лично я редко видел, что на человек, получая более высокую должность сидел на попе ровно. Обычно менеджер начинает проявлять активность, доказывая верность выбора. Если активность сотрудника будет поддержана руководством, сотрудник получит возможность повышения квалификации, то может случиться положительный качественный сдвиг. 

В другом случае, если придётся функционал отдела брать на себя вышестоящему начальнику, тоже есть плюс. Руководитель рангом выше имеет больше знания предмета в общем (шире кругозор). На короткой дистанции он сможет сделать больше для организации работы исходя из понимания конечной цели. Нельзя только допускать длительное совмещение функционала. Человек может не выдержать нагрузки дополнительных операционных задач.

Михаил Трофименко пишет:
Если никто из них не готов, назначаете приказом без спроса. Каждая должность имеет функционал. Все начальники подразделений ниже рангом напрямую (сметно-договорная группа) или косвенно знакомы с функционалом руководителя ОКС или ПТО.

Ну что значит без спроса, есть Трудовой кодекс и возможно трудовой договор, нельзя без согласования изменить существенные условия труда, а тут меняются обязанности, добавляется ответственность.

Допускаю, что можно без спроса ИО (исполняющим обязанности) назначить, ну то есть временно, но это пусть юристы комментируют.

Михаил Лурье пишет:
Допускаю, что можно без спроса ИО (исполняющим обязанности) назначить, ну то есть временно, но это пусть юристы комментируют.

Так и я про то. Спасибо за уточнение.

Михаил Трофименко пишет:
Михаил Лурье пишет: Допускаю, что можно без спроса ИО (исполняющим обязанности) назначить, ну то есть временно, но это пусть юристы комментируют.

Так и я про то. Спасибо за уточнение.

Тут есть один тонкий момент, если сотрудник не справился с работой на постоянной должности, то его можно уволить, ну, разумеется, в определенном порядке, по определенной процедуре.

А если сотрудник не справился с работой будучи исполняющим обязанности на этой должности, то скорее всего его уволить нельзя, надо вернуть на исходную должность.

Ну опять же это вопрос для юристов.

На мой взгляд, надо поднять бюджет позиции, провести ассессмент среди внутренних кандидатов, и/или привлечь извне.
Если поднять бюджет невозможно, значит -- текущая структура себя изжила и надо проводить её трансформацию, а заодно причесать функционалы и процессы.
Любой управленческий тупик -- это маркер необходимости аудита процессов, бюджетов и функционалов.
Всё остальное борьба с симптомами и примочки из чаги, когда началось заражение. Можно терпеть и чуть отсрочить ампутацию, но её перспектива неизбежно проявится вскоре вновь. И заплатить придётся так или иначе больше. Просто деньги уйдут иным способом и в иной карман.

Если поднять бюджет невозможно, значит -- текущая структура себя изжила и надо проводить её трансформацию, а заодно причесать функционалы и процессы.Любой управленческий тупик -- это маркер необходимости аудита процессов, бюджетов и функционалов.

1. Вот такие рассуждения любят профессоры менеджмента в университете.

потом свежие выпускниики бизнес школ - придя в реальный бизнес - испытывают шок от несхождения бизнес-практики и того что написано в книжках седовласых теоретиков.

2. Конкретно в описываемом кейсе структуру "перетрахивать" никто не будет.

Это задача не того масштаба.

По ФОТ также лимиты установленные спущены сверху и разгонять из-за конкретно этой ситуации их никто не будет.

Алексей Старков пишет:
Это задача не того масштаба.

Тогда это деление на ноль.

Михаил Трофименко пишет:
Корректно поставить на должность любого руководителя группы со смежным функционалом, особенно группы сметно-договорной. В сложных ситуациях нужно передать функционал отдела руководителю занимающемуся окончательным ценообразованием для Заказчика. 2. Проварианты я уже сказал в пункте первом, но при отсутствии кандидатур на должность из числа сотрудников, требуется осуществить найм на должность нового сотрудника. На это время выполнить рекомендации пункта первого. 3. Никакого статус-кво.

Ответ М. Трофименко мне кажется наиболее приближенным к реальности. 

Михаил Лурье пишет:
На должность линейного менеджера назначить кого-то из существующих специалистов, заинтересовав его следующими моментами: - зарплата у него будет выше, об этом уже писалось выше; - он останется специалистом, возможно с некоторым сокращением объема работы как специалиста; - ему в помощь будет придан помощник или заместитель, который не является специалистом в этой сфере, но который возьмет на себя административно-управленческую работу, которой не хочет заниматься никто из нынешних специалистов.

А также ответ М. Лурье. 

Спасибо

Сергей Средний пишет:

Алексей Старков пишет:
Это задача не того масштаба.

Тогда это деление на ноль.

Ну вот другой пример. 

Реализовывается проект по строительству школы. 

Для отслеживания соблюдения соответствия фактических СМР проектной и рабочей документации, внесения своевременно изменений необходим авторский надзор - от генпроектировщика или от сторонней орг. С лиц на проектирование. 

Именно так написано в учебниках по управлению строй проектами. 

Менеджер проекта ГенПодряд отказался заключать договор АН. Для снижения затратной части бюджета. 

Заказчик тоже это делать отказался. 

В ходе реализации было необходимо внести ряд технических решений, в проект. 

Согласовать с заказчиком. 

Пришлось на личных связях договариваться с гипом проектной компании. 

Опять всё не по учебнику. Не как учили... 

Однако такова практика. 

Алексей Старков пишет:
А также ответ М. Лурье. 

Возможно повезет, один раз. Все зависит от того, какую задачу вы решаете и ваших горизонтов -- завершить текущий проект, а там будь что будет, или построить надежный инструмент для тиражирования таких проектов.