Кто украл Линейного Менеджера? Что делать?

7. Существующее Ограничение.

* Развитие экспертов. 

Интуитивным ответом из методичек по управлению будет поиск среди экспертов отдела одного - 

с потенциальными компетенциями управленца и его развитие навыков менеджера - путём отправки на внешний тренинг или менторинга со стороны нач управления. 

Но текущие специалисты категорически против расти по вертикали власти, предпочитая горизонтальную карьеру экспертов. 

* Практика ротации руководителей. 

Также в компании нет как такового кадрового резерва и сформированной практики ротации управленческого персонала. 

Соответственно нет возможности привлечь кадры с иных бизнес-юнитов компании. 

Если совсем без опыта -- некорректно.
Если с некоторым опытом, то при возможности передачи дел и контакта с уходящим на случай уточнений -- корректно. Люди же учатся. И некоторые вполне быстро.

Мне кажется, тут важней оценить его мотивацию к этой работе, если она высока, то шансы на успех будут существенно выше.

А как организована оплата труда? Из чего она состоит - оклад, премия, бонус в зависимости от чего-то?

Возможно эксперт имеет возможность больше зарабатывать, чем руководитель?

Поэтому, никто не хочет быть руководителем?

Михаил Лурье пишет:

А как организована оплата труда? Из чего она состоит - оклад, премия, бонус в зависимости от чего-то?

Возможно эксперт имеет возможность больше зарабатывать, чем руководитель?

Поэтому, никто не хочет быть руководителем?

ФОТ экспертов начисляются Стандартной схемой

базовый Оклад + годовые премии по достижению КПЭ. 

Примерная разница от позиции специалиста до менеджера +30%. Возможность бОльшего заработка на позиции эксперта отсутствует. 

Это не б2б отдел продаж, где при перевыполнении плана % от сделки исполнитель за непосредственно техническую работу по реализации задач по сбыту зарабатывает больше , чем менеджер за управленческие обязанности. 

Роль Руководителя Эксперты занимать не хотят ввиду нежелания брать ответственность за результат работы отдела.

И отсутствия предыдущего опыта работы в роли управленца. 

Алексей Старков пишет:
Роль Руководителя Эксперты занимать не хотят ввиду нежелания брать ответственность за результат работы отдела.

Вопрос цены.

Сергей Средний пишет:

Алексей Старков пишет:
Роль Руководителя Эксперты занимать не хотят ввиду нежелания брать ответственность за результат работы отдела.

Вопрос цены.

Предельный фот позиции менеджера существующее ограничение этой задачи. 

На практике так и бывает. 

Лимит утв по фот никто превышать не будет. 

Алексей Старков пишет:
Примерная разница от позиции специалиста до менеджера +30%. Возможность бОльшего заработка на позиции эксперта отсутствует. 

Это не б2б отдел продаж, где при перевыполнении плана % от сделки исполнитель за непосредственно техническую работу по реализации задач по сбыту зарабатывает больше , чем менеджер за управленческие обязанности. 

Роль Руководителя Эксперты занимать не хотят ввиду нежелания брать ответственность за результат работы отдела. И отсутствия предыдущего опыта работы в роли управленца. 

Ну тогда надо посмотреть, какая карьерная траектория может быть у специалиста и у руководителя отдела.

Какие есть перспективы в Вашей компании или в других компаниях для того и другого.

Да, есть еще один момент, возможно у специалиста более свободный режим работы, он может работать из дома на удаленке, а руководитель должен быть всегда на месте. Если так, то это серьезный мотив не идти в руководители.

Понятно, что специалисту поставили задачу, дали срок, и он относительно свободен до наступления этого срока, а руководитель должен быть готов реагировать на текущие изменения.

II. Какие иные варианты решения проблемы отсутствия линейного менеджера есть?

III. Или же текущая ситуация проблемой не является и стоит сохранить статус-кво без изменений? 

Является ли текущая ситуация проблемой, это решать начальнику управления, он же основное заинтересованное лицо, специалистов текущая ситуация устраивает.

А вот в качестве иного варианта может есть смысл рассмотреть такой вариант.

На должность линейного менеджера назначить кого-то из существующих специалистов, заинтересовав его следующими моментами:

- зарплата у него будет выше, об этом уже писалось выше;

- он останется специалистом, возможно с некоторым сокращением объема работы как специалиста;

- ему в помощь будет придан помощник или заместитель, который не является специалистом в этой сфере, но который возьмет на себя административно-управленческую работу, которой не хочет заниматься никто из нынешних специалистов.

Тем самым будет решена проблема компетентности руководителя с одной стороны и руководитель сохранит за собой компетенцию специалиста, что для него похоже важно.

Ведь если этот специалист - руководитель будет искать новую работу, то искать он ее будет как специалист, а не как руководитель, поэтому важно, чтобы у него стаж и опыт именно специалиста не прекращался, и у него были актуальные компетенции в этой сфере.

Ну а можно попробовать пункты II и III объединить.

Этого специалиста - руководителя можно назвать ведущим специалистом, а помощника - заместителя назвать координатором направления.

Общее руководство может сохранить за собой начальник управления, но предложенная схема может сократить его затраты времени на управление группой специалистов на 80%.

Ну и на совещания могут ходить ведущий специалист или координатор направления в зависимости от предмета рассмотрения, если содержательный вопрос, то ведущий специалист, а если для составления планов-графиков, то координатор направления.

Ну а если предмет рассмотрения четко не определен, то пусть оба приходят.

Ну а если эта схема пойдет хорошо, то следующим этапом уже можно ведущего специалиста назначить начальником, а координатора его заместителем или помощником.

Структурная схема организации.

Михаил Лурье пишет:

II. Какие иные варианты решения проблемы отсутствия линейного менеджера есть?

III. Или же текущая ситуация проблемой не является и стоит сохранить статус-кво без изменений? 

Является ли текущая ситуация проблемой, это решать начальнику управления, он же основное заинтересованное лицо, специалистов текущая ситуация устраивает.

А вот в качестве иного варианта может есть смысл рассмотреть такой вариант.

На должность линейного менеджера назначить кого-то из существующих специалистов, заинтересовав его следующими моментами:

- зарплата у него будет выше, об этом уже писалось выше;

- он останется специалистом, возможно с некоторым сокращением объема работы как специалиста;

- ему в помощь будет придан помощник или заместитель, который не является специалистом в этой сфере, но который возьмет на себя административно-управленческую работу, которой не хочет заниматься никто из нынешних специалистов.

Тем самым будет решена проблема компетентности руководителя с одной стороны и руководитель сохранит за собой компетенцию специалиста, что для него похоже важно.

Ведь если этот специалист - руководитель будет искать новую работу, то искать он ее будет как специалист, а не как руководитель, поэтому важно, чтобы у него стаж и опыт именно специалиста не прекращался, и у него были актуальные компетенции в этой сфере.

Ну а можно попробовать пункты II и III объединить.

Этого специалиста - руководителя можно назвать ведущим специалистом, а помощника - заместителя назвать координатором направления.

Общее руководство может сохранить за собой начальник управления, но предложенная схема может сократить его затраты времени на управление группой специалистов на 80%.

Ну и на совещания могут ходить ведущий специалист или координатор направления в зависимости от предмета рассмотрения, если содержательный вопрос, то ведущий специалист, а если для составления планов-графиков, то координатор направления.

Ну а если предмет рассмотрения четко не определен, то пусть оба приходят.

Ну а если эта схема пойдет хорошо, то следующим этапом уже можно ведущего специалиста назначить начальником, а координатора его заместителем или помощником.

Вы делали подобное в своей практике?

какие результаты

Алексей Старков пишет:
Вы делали подобное в своей практике? какие результаты

Один в один подобное нет, но когда я работал в НИИ там начальник отдела был специалист по теме отдела, кандидат наук, и у него был заместитель, который занимался разными организационными вопросами. Ну понятно, что были секретарь отдела, кто-то типа завхоза, экономист отдела, в общем "штаб".

Такая практика была во всех отделах, даже в некоторых лабораториях.

А в Вашем случае есть смысл пробовать, Вы не можете найти руководителя для этого подразделения и не можете уговорить никого из сотрудников взять на себя эту функцию, руководством обременен начальник управления.

Поэтому, если хотя бы часть функций удасться снять с руководителя, то это уже хорошо.

Понятно, что мое предложение носит общий характер, его надо проработать с учетом конкретной ситуации.

Я просто подошел к ситуации с позиции специалиста, очень рисковано с его точки зрения соглашаться на что-то, где нельзя откатиться назад, если ты не уверен как получиться. Именно поэтому вариант с ведущим специалистом с передачей ему части управленческих функций кажется мне приемлимым.

А что касается координатора, то может он и не нужен или достаточно взять секретаря подразделения, или уже есть в управлении сотрудник, на которого можно эти обязанности возложить, или такого сотрудника можно взять не в отдел, а в "штаб" управления.

Тут что важно, специалист не любит, чтобы его "дергали", поэтому желательна какая-то прокладка.

Повторюсь, если не получается найти начальника, то надо пробовать. Естественно, вариант с подходящим начальником был бы лучше.

Ну или еще вариант, найдите 4-го сотрудника этого отдела, который в принципе не против перейти на руководящую работу, пусть годик поработает, войдет в курс дела, ну а потом сделаете из него начальника или переложите на него управленческие функции по предложенной мной схеме.

В этом случае руководителю управления придется потерпеть еще какое-то время.

Алексей Старков пишет:
Структурная схема организации.

А почему отдел ценообразования находится под Главным инженером, а не под Коммерческим директором или Замом генерального директора по экономике?

Михаил Лурье пишет:

Алексей Старков пишет:
Структурная схема организации.

А почему отдел ценообразования находится под Главным инженером, а не под Коммерческим директором или Замом генерального директора по экономике?

Это частности к вопросу отношения не имеющие. 

Суть задачи в другом

Михаил Лурье пишет:
найдите 4-го сотрудника этого отдела, который в принципе не против перейти на руководящую работу, пусть годик поработает, войдет в курс дела, ну а потом сделаете из него начальника

Проблема в том, что в 90% строительных компаний где работал- независимо от величины- как таковых тренингов / целенаправленного менторства для желающих быть менеджером  не проводилось. 

Делали просто эксперта ставили руководителем а дальше - плыви как знаешь. 

Алексей Старков пишет:
Это частности к вопросу отношения не имеющие.

Суть задачи в другом

Ну суть задачи в том, чтобы в построенной структуре управления никто не разругался, и все могли в одной технологической цепочке плодотворно работать.

Тут важен персональный фактор.

Кстати, когда работали нанятые руководители отдела, конфликтов не было?

Алексей Старков пишет:
Делали просто эксперта ставили руководителем а дальше - плыви как знаешь.

Ну вот это и есть основная проблема, почему специалист не хочет входить в чужую для себя сферу (стать руководителем), будет ли от этого польза не очевидно, а проблемы весьма возможны.

Как специалист он будет работать успешно, в крайнем случае найдет работу в другой компании, а как руководитель, менеджер он пока никто, не понятно, что из этого получиться.

Поэтому тут надо смотреть, возьмешь руководителя, если он не сможет выстроить отношения с сотрудниками, и не он уйдет, а они, то для компании это будет плохо.