В сфере управления проектами даже опытные специалисты сталкиваются с рядом распространенных ошибок, которые могут привести к провалу. Рассмотрю типичные промахи, которые допускают менеджеры проектов, и предложу стратегии, как их не допустить.
1. Недооценка значения планирования
Многие менеджеры склонны недооценивать важность тщательного планирования. Недостаточно глубокий анализ ведет к поверхностным выводам, в результате чего клиенту изначально называют нереалистичные сроки и стоимость. По мере выполнения работ обнаруживаются многочисленные скрытые проблемы, и команда не успевает уложиться в заявленные рамки. Следствием этого становятся увеличение сроков и затрат на проект, а также потенциальные конфликты.
Как исправить ситуацию
Уделите должное внимание планированию, во всех деталях. Это означает не просто составление плана задач, но и всесторонний анализ всех аспектов проекта, включая:
- Ресурсы.
- Временные рамки.
- Потенциальные риски.
- Пути минимизации рисков.
Реалистичное планирование должно учитывать как оптимистические, так и пессимистические сценарии, обеспечивая готовность к различным условиям. Важно также включать в план регулярные пересмотры и корректировки, чтобы адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, и обновлять его в соответствии с текущей ситуацией. Такой подход не только поможет управлять ожиданиями всех заинтересованных сторон, но и значительно увеличит шансы на успешное выполнение проекта в установленные сроки и бюджет.
2. Недостаточное или неэффективное общение с участниками
Отсутствие четкой и качественной коммуникации часто приводит к недопониманию, конфликтам и ошибкам в проекте. В итоге, члены команды не будут полностью понимать свои роли и обязанности, а стейкхолдеры – ожидания от проекта. Неэффективное общение отнимает рабочее время, что сказывается на общих показателях бизнеса.
Неэффективное общение также означает отсутствие управления ожиданиями. Я часто наблюдал ситуацию, когда на старте проекта у заказчика создаются ожидания относительно качества, сроков, стоимости и реализации проекта в существующих на тот момент условиях. Однако с течением времени появляются новые детали и меняется контекст, что может повлиять на сроки и другие аспекты проекта. Если менеджер не сообщает об этих изменениях заказчику, они начинают жить в разных парадигмах. Когда команда представляет результаты, отличающиеся от ожидаемых клиентом, возникает конфликт.
Как исправить ситуацию
Регулярно общайтесь с командой и стейкхолдерами в комфортном и прозрачном формате. Создайте эффективные каналы коммуникации и убедитесь, что все ключевые информационные сообщения достигают всех заинтересованных сторон. Важно обеспечить двустороннюю коммуникацию, предоставляя возможности для обратной связи и обсуждения. Регулярные встречи и отчеты помогут поддерживать всех в курсе текущего состояния проекта и любых возникающих проблем. Кроме того, уделяйте внимание не только содержанию, но и тону общения, чтобы убедиться, что ваше сообщение воспринимается правильно. Эффективное общение способствует созданию атмосферы открытости, доверия и сотрудничества, что является ключевым для успешной реализации проекта.
3. Игнорирование мелких деталей
Игнорирование кажущихся незначительными задач может привести к серьезным проблемам в долгосрочной перспективе. Со временем пренебрежение малозаметными аспектами проекта приводит к серьезным задержкам, увеличению затрат или ухудшению качества.
Наглядный пример, когда незначительные, на первый взгляд, детали привели к серьезным последствиям, связан с компанией Boeing и их моделью самолета 737 Max. Проектировщики не уделили должного внимания системе управления полетом MCAS, которая была разработана для автоматической корректировки угла атаки. Эта система, считавшаяся второстепенной, оказалась критически важной. Она работала на основе данных только одного датчика угла атаки, что стало причиной двух катастрофических крушений, после которых весь флот 737 Max был временно приземлен. Эти события подчеркнули значимость внимания к каждой, даже малозначительной, детали в проекте.
Как исправить ситуацию
Безусловно, важно уметь видеть общую картину, но также не стоит закрывать глаза на мелочи, которые могут иметь далеко идущие последствия. Чтобы сократить риск возникновения ошибок, уделяйте внимание деталям:
- Точно соблюдайте технические спецификации.
- Тщательно проверяйте документацию.
- Уделяйте внимание срокам мелких задач.
- Внимательно следуйте коммуникационным процедурам.
Постоянный мониторинг качества работы команды, внимательное рассмотрение обратной связи от клиентов и коллег, а также регулярный пересмотр и корректировка планов проекта являются важными аспектами при учете деталей. Это помогает предотвратить многие проблемы на ранней стадии, обеспечивая плавное и успешное выполнение целей проекта.
4. Неумение адаптироваться к изменениям
Жесткая привязка к первоначальному плану, несмотря на изменяющиеся обстоятельства, может привести к неэффективности и потере ресурсов. Отказ от гибкости в управлении проектом и неспособность учитывать новые данные и условия существенно ухудшает результаты проекта.
Гибкий подход в управлении проектами позволяет не только быстро адаптироваться к изменениям, но и способствует улучшению конечных результатов проекта, удовлетворяя потребности клиентов благодаря лучшему определению их потребностей.
Как исправить ситуацию
Будьте открытыми к изменениям. Эффективный project-менеджер способен быстро реагировать на перемены в «настроении» рынка и адаптировать планы соответственно. Это включает в себя готовность пересматривать и корректировать проектные цели, стратегии и тактики в ответ на новые вызовы и возможности. Например, если появляются новые технологии или изменяются потребности рынка, важно быть готовым интегрировать эти изменения в проект. Поддержание гибкости и адаптивности в управлении проектами не только предотвращает потери ресурсов, но и способствует внедрению инноваций и улучшению проектных результатов.
5. Недооценка важности лидерских качеств
Менеджеры, которые не уделяют должного внимания развитию лидерских навыков, могут столкнуться с проблемами в управлении командой, включая снижение уровня мотивации сотрудников, низкую производительность и плохую динамику группы.
Можно вспомнить случай со Скоттом Томпсоном, бывшим генеральным директором Yahoo. Его короткий период руководства компанией был омрачен скандалом, связанным с недостоверной информацией в его резюме о наличии научной степени по компьютерным наукам, которой на самом деле не было. Этот инцидент подорвал доверие к его лидерским качествам и способности вести компанию, что в конечном итоге привело к его отставке. После обнаружения ошибок в резюме, Томпсон извинился перед сотрудниками, но не предоставил убедительных объяснений, что еще больше усилило внутренние проблемы в компании. Недостаток лидерских качеств в такой ситуации не только усугубил ситуацию, но и способствовал дальнейшему падению мотивации и производительности команды.
Как исправить ситуацию
Развивайте лидерские качества – это позволяет выстроить доверительные отношения среди коллег и улучшает коммуникацию в команде. Крепкое лидерство включает в себя не только способность вдохновлять команду и устанавливать ясные цели, но и умение слушать и откликаться на потребности каждого участника проекта. Эффективный лидер способен поддерживать высокий уровень вовлеченности всех членов команды, признавая их усилия и вклад. Это также означает обучение и развитие каждого, обеспечение четкой обратной связи и создание атмосферы, где все чувствуют себя ценными и важными. Лидерство – это об умении принимать решения в сложных ситуациях, управлять конфликтами, сохранять спокойствие и сосредоточенность даже в стрессовых обстоятельствах. Развивая такие качества, менеджеры могут значительно повысить эффективность своих команд и успешность проектов.
Выводы о ключевых навыках успешного project-менеджера
Главное – это умение учиться на своих и чужих ошибках. Профессиональный рост и эффективность в управлении проектами в значительной степени зависят от способности анализировать и исправлять ошибки, а также от готовности постоянно развивать свои знания и навыки. Успешное управление проектами требует гибкости, открытости к новым идеям и постоянного стремления к совершенствованию. Не забывайте, что каждый проект предоставляет уникальные уроки и возможности для роста, и ваша задача – максимально использовать их для развития профессионального мастерства.
Также читайте:
На кого ориентирована статья?
Для профессионального проджект-менеджера список ошибок очевиден и сильно не полон.
Для начинающего список просто не полон и "ошибки" не структурированы (планирование неизмеримо важнее "эффективного общения" и стоит выше в иерархии).
Примеры подобраны неудачно (пример с Томпсоном вообще никак не связан с лидерскими качествами).
В целом статья полезна, но есть, куда расти)))
Вряд ли профессиональные (или просто опытные) менеджеры проекта этого не знают. Начинающим этот список не поможет.
Возможно, автор подскажет, на какую аудиторию он рассчитывал.
Тема уж очень хороша! Правда стоь же и необъятна. Жаль, что Дмитрий никогда не отвечает на комментарии.
Согласен с коллегами. У автора в профиле замечательно описана его успешная деятельность,было бы очень интересно почитать о его личном опыте - с ошибками, с прорывами. Успешные проекты довольно редки, опыт "битого" всегда полезен. Проваленные сроки, запутанные отношения с заказчиком, проблемы с командой, форс-мажор. Давайте тогда сами джелиться.
Но автор назвал ключевыми только эти ошибки (в Title страницы обозначены, как риски):
1. Недооценка значения планирования. Странно об этом писать. Или это и не проект, или это не руководитель проекта.
2. Недостаточное или неэффективное общение с участниками. Это важно,да. Но вряд ли это нужно выделять во вторую ключевую ошибку. Молчаливый рук проекта нонсенс.
3. Игнорирование мелких деталей. Я это не понял, пример с Боингом не убеждает- считать систему управления полётом "мелкой" у меня не получается..
4. Неумение адаптироваться к изменениям. Что-то довольно неясное.
5. Недооценка важности лидерских качеств. Кто должен оценивать лидерские качества и у кого? Вряд ли это входит в работу рук проекта. Его дело - управление ресурсами. Он не нанимает работников, не загружает их несоответствующими задачами.
Были ли у меня неудачи в проектах (проекты ИТ). Конечно! Довольно горький опыт был по внедрению в банке СЭДа. Всё складывалось удачно - снизил цену закупки, быстро подготовили персонал, учёл все ключевые процессы, сроки - просто писк! И столкнулся с полным отсутствием у правления банка желания чуть напрячся. Все процессы согласования электронных документов тормозились у них. Я недооценил этот риск. Слишком увлекся работой с заказчиком и персоналом банка, а надо было давить на правление.
Автор не отвечает на комментарии - это не наша проблема. Мы же не знаем, кто этот текст писал.
Риски - не ошибки. Риск-менеджмент - часть работы менеджера проекта или риск-менеджера.
Но вряд ли можно считать ошибками "неумение", "игнорирование" или "недооценку". Возможно, ошибка была допущена уровнем выше - человека с такими качествами еще рано назначать на проект. Если номинальный менеджер проекта не знает, зачем нужен план проекта, за подготовку которого он отвечает, это диагноз с немедленными выводами.
Очень интересная статья с точки зрения творчества. Сначала подумал, что автор из этих... IT-ишников. Но пример из Boeing заставил сомневаться. Крутые примеры. Но давайте не будем делать скидки на возраст или менять качество подачи материала на высоту полёта мысли.
Цитата: "Многие менеджеры склонны недооценивать важность тщательного планирования."
Так в этом и заключается суть их работы. Это не ошибка, а профнепригодность. Конечно, если наниматель плохо представляет суть работы по реализации проекта и смотрит только на красиво составленное резюме, то высока вероятность получить на должность случайного человека.
Не будем развивать тему почему случайные люди попадают на ключевые места по контролю инвестиций, но такая проблема есть.
Цитата: "... не стоит закрывать глаза на мелочи, которые могут иметь далеко идущие последствия."
Программы автоматического управления самолётом - мелочи? Тогда проблема не в недооценке мелочей, а в руководителе проекта. По сути то же самое, что и слабое представление о планировании, где задачи разбиваются на подзадачи и каждая поручается конкретному лицу, виновнику удачи или неудачи.
Цитата: "Его короткий период руководства компанией был омрачен скандалом, ..."
Вот этот пример ни разу не о лидерских качествах, а о политической борьбе внутри трудового коллектива, где кто-то использовал недостатки резюме как оружие против руководителя проекта. Получается, что если бы этот менеджер был с характером, то всё было бы ок? А почему изъян резюме повлиял на смещение с должности, а не реальные дела? Мне кажется, в данном случае в системе принятия решений напрочь отсутствует опора на достоверную информацию по проекту. Используется информация косьвенно связанная с темой проекта. Ну что, что нет узкоспециальных компетенций. Очень многие успешные бизнесмены вообще не имеют образования или имеют, но не те компетенции.
Мне кажется в статье автор опирается на внешние проявления неудовлетворительной реализации проектов приводя не вполне удачные примеры никак не связанные с причинами. Любой проект зависит, прежде всего, от качества информации используемой для принятия решений. А качество зависит от глубины проработки темы. А глубина проработки зависит от качества системы принятия решений позволяющей разбивать задачи на подзадачи поручаемые конкретным менеджерам обладающим необходимыми и достаточными знаниями и опытом для их решения. Задача руководителя проекта заключается в организации системной работы по получению и использованию информации при реализации проекта.
Лидерство, о котором так много говорят, это просто способность руководителя принимать решения и брать на себя инициативу. И всё. Я бы вообще запретил выделять лидерство как самостоятельное качество руководителя, так как оно ничего не значит без знаний и опыта. Нужно делать акцент на профессионализме, а человек с лидескими качествами найдётся.
Это точно!
Ну хорошо бы сочетать и то, и другое, но в целом я согласен с вами!
Лет 10 назад мы здесь дискутировали с одним нашим коллегой (он не показывается здесь). Он утверждал следующее:
Мне всё равно, каким проектом руководить - строить мост, или айтишную систему. Подход везде одинаков".
На мой взгляд, в этой фразе как раз подмена профессионализма лидерством. Причём мнимым лидерством.
Возможно. Но печально.
Для меня это пример отсутствия профессионализма. Нельзя руководить (!) проектом в совершенно новой для себя области. Или придётся привлекать несколько слоёв специалистов, понимающих, о чём этот конкретный проект, и способных принимать правильные решения. А строительные проекты имеют слишком мало общего с проектами в IT.
Лидерство, если всерьёз об этом говорить, предполагает личную ответственность за результат. И к такому готов далеко не каждый.
В целом полезно, узнал на что обратить внимание