В эпоху быстрых технологических прорывов и глобальных культурных изменений роль проектного менеджера (ПМ) становится все более многогранной и сложной. По данным «Исследования проектного управления в России 2022», почти 50% опрошенных российских компаний уже более пяти лет использовали практику проектного управления в своем бизнесе.
Разрушая стереотипы, отметим, что проектный менеджер — это не тот, кто лишь перемещает карточки в Jira. На самом деле это стратег, коммуникатор, инноватор и лидер, который умеет находить пути к успеху в условиях неопределенности и постоянного изменения.
Современные реалии выдвигают перед проектными менеджерами такие задачи, как адаптация к новым технологиям и методологиям, работа в мультикультурной среде и постоянная готовность к изменениям. Например, пандемия COVID-19 особенно подчеркнула важность умения работать в условиях дистанционной коммуникации и цифровизации процессов.
Современному проектному менеджеру критически важны не только технические навыки, но и развитый эмоциональный интеллект для эффективного решения конфликтов, мотивации команды и вдохновения коллег. Рассмотрим семь ключевых навыков, которые становятся необходимыми для успешного управления проектами в реалиях нового времени.
1. Синтез профессиональных качеств: стратегия, тактика, исполнение
Идеальный ПМ создает триединство профессионализма, сочетая в себе следующие роли:
- Как стратег: определяет долгосрочные цели и направления проекта, основываясь на общей картине бизнес-ландшафта и прогнозируя будущие тренды и изменения.
- Как тактик: разрабатывает конкретные планы действий, адаптируясь к изменяющимся условиям и эффективно управляя ресурсами.
- Как исполнитель: реализует эти планы, уделяя внимание деталям и оперативно реагируя на возникающие проблемы и изменения.
Сосредоточение только на одной или двух ролях может привести к проблемам в управлении проектом, а именно:
- Фокус только на стратегии – менеджер может потерять связь с реальными процессами исполнения проекта. Это чревато созданием планов, которые трудно или невозможно реализовать из-за неучтенных оперативных ограничений или ресурсных проблем.
- Фокус только на тактике — менеджер может быть очень эффективен в краткосрочном управлении ресурсами и принятии оперативных решений. Однако, без стратегического видения проект будет терять из виду долгосрочные цели и возможности для инноваций.
- Фокус только на исполнении — менеджер станет «работником на все руки», способным эффективно решать возникающие проблемы, но не способным влиять на общее направление или улучшение бизнеса. Проекты будут завершаться в срок, но без стратегического и тактического планирования они могут не достигать своего полного потенциала.
Чтобы эффективно переключаться между стратегическим, тактическим и исполнительским уровнями, ПМ должен смотреть на проект под разными углами — как видеть общую картину в целом, так и уделять внимание конкретным деталям. Это требует высокой степени самоорганизации, умения анализировать сложные данные и быстро принимать решения в условиях неопределенности.
Для развития этих навыков важно постоянно самосовершенствоваться в каждой из областей:
- Обучение и самообразование — регулярное изучение новых стратегий управления проектами, курсов по лидерству и тактическому планированию поможет специалисту оставаться на одной волне с инновациями в индустрии.
- Практика и опыт — реальная практика управления проектами в разных условиях и в различных ролях помогает углубить понимание каждой области.
- Менторство и коучинг — работа с более опытными коллегами и наставниками позволит получить ценные уроки и советы, которые способствуют развитию компетенций во всех трех направлениях.
- Обратная связь и рефлексия — регулярный анализ своих проектов, сбор обратной связи от команды и заказчиков, а также самоанализ помогут определить области для улучшения и роста в рамках каждой из ролей.
2. Упорство: погружение в детали
Для проджект-менеджера упорство означает не только устойчивость перед лицом трудностей, но и настойчивость в достижении глубокого понимания всех аспектов проекта. Это включает в себя как активное общение с участниками команды, так и постоянное исследование технических, бизнес- и рыночных аспектов, связанных с проектом. Упорство означает готовность изучать новые технологии, методологии и тренды индустрии, что позволяет ПМ быть на шаг впереди в планировании и адаптации проекта к изменяющимся условиям.
Приведу пример. Однажды я решил, что для эффективного управления проектами необходимо детально разбираться в процессах, которыми управляешь. Именно поэтому я начал изучать разработку программного обеспечения. Хотя я и не стал профессиональным программистом, но приобрел достаточно знаний, чтобы общаться с разработчиками на одном языке, переводить бизнес-требования на технический язык и наоборот. Меня стало труднее ввести в заблуждение относительно оценки сроков, сложности задач, ограничений и применимости технологий.
Это требовало значительного упорства, но в итоге я получил ценное преимущество и уникальный навык, которым обладают немногие проджект-менеджеры. Это помогло мне получить несколько предложений о работе, назначения на ведущие проекты в компаниях и укрепить свою репутацию.
Упорство включает в себя и способность удерживать фокус на долгосрочных целях проекта, несмотря на краткосрочные «подножки» и отвлекающие факторы. Это требует от ПМ способности к стратегическому мышлению, умения выстраивать приоритеты и эффективно управлять временем: как своим, так и команды.
Помимо этого, упорство означает умение сохранять энтузиазм и мотивировать команду, даже когда проект сталкивается с трудностями или задержками. Это способствует созданию сильной и сфокусированной рабочей атмосферы, где каждый сотрудник чувствует свою значимость и вклад в общий успех.
3. Ответственность и исполнительность: ключ к достижению целей
Ответственность в роли проджект-менеджера означает способность принимать взвешенные решения, предвидеть последствия и качественно управлять всеми аспектами проекта. Это включает в себя оценку рисков, координацию действий команды, управление ожиданиями клиентов и стейкхолдеров, а также этичное поведение, особенно при возникновении трудностей.
Исполнительность, с другой стороны, включает в себя постоянный поиск способов улучшения работы процессов и умения доводить задачи до конца. При этом менеджер должен обеспечить их выполнение в соответствии с установленными стандартами качества и в рамках ограниченных ресурсов и сроков. Это требует способности организовывать и оптимизировать рабочие процессы, эффективно распределять задачи и ресурсы, а также умения мотивировать и поддерживать команду в течение всего жизненного цикла проекта.
Важно помнить, что ответственность — это делать правильные вещи, а исполнительность — делать их правильно. Например, если команда внедряет новый процесс или инструмент, исполнительный шаг включает в себя последующий анализ влияния этих изменений на эффективность. Стоит выяснить, насколько удобны эти изменения для команды, и при необходимости провести тонкую настройку процесса или инструмента на основе полученных данных.
Отсутствие ответственности и исполнительности имеет свои последствия. Особенно ярко это проявляется в неспособности управлять ожиданиями. Для успешного взаимодействия двух сторон (менеджера и команды; менеджера и заказчика; команды и стейкхолдера) в проекте крайне важно избегать неопределенности и иметь план для ее минимизации.
Я часто сталкивался с ситуацией, когда другая сторона не управляла ожиданиями меня и моей команды. В результате переговоры не приводили к конструктивным договоренностям, и мы не понимали, что происходит со второй стороны. Это негативно влияло на наши планы и результаты работы. В таких случаях ответственные менеджеры берут на себя инициативу и начинают управлять взаимодействием с другой стороной, даже если это не входит в их прямые обязанности.
В совокупности, ответственность и исполнительность создают фундамент для успешного управления проектами. Он позволяет достигать поставленных целей с учетом всех факторов и обстоятельств, с которыми сталкивается проект. Эти качества также способствуют созданию доверия и уважения как внутри команды, так и среди клиентов и стейкхолдеров, что укрепляет профессиональную репутацию ПМ.
4. Коммуникация: умение сглаживать углы
По данным упомянутого выше исследования проектного управления в России, 20% руководителей проектов считают налаживание коммуникаций самой сложной частью работы. Это неудивительно — эффективная коммуникация простирается далеко за рамки простой передачи информации; она включает в себя умение активно слушать, точно интерпретировать невербальные сигналы и эмпатично реагировать на потребности и проблемы команды и клиентов.
Сильный менеджер должен уметь адаптировать свой стиль общения в зависимости от собеседника, будь то технический специалист, клиент или член команды с нетехнической экспертизой. Это требует гибкости, чувства такта и умения находить подход к различным типам личностей.
Кроме того, важным аспектом коммуникации является способность превращать потенциально конфликтные ситуации в возможности для сотрудничества и совместного решения проблем. Это требует от ПМ навыков ведения переговоров и способностей сглаживать острые углы, сохраняя при этом четкость и последовательность коммуникации.
Приведу пример из своего опыта. В одном из проектов клиент выразил недовольство производительностью команды разработки. Он жаловался, что лишь небольшая часть задач, взятых в работу, попадает в ближайший релиз. При разборе ситуации мы выяснили, что команда разработки работает с эффективностью близкой к 100%, а проблемной зоной оказалось тестирование, выполняемое другой командой. В итоге я, моя команда и компания занялись улучшением процесса тестирования, перестройкой рабочих процессов и расширением команды QA.
Эффективная коммуникация не ограничивается устным общением. Письменные навыки также критически важны, особенно при работе с документацией проекта, создании отчетов и ведении переписки с клиентами и командой. Ясность, краткость и точность в письме способствуют эффективному обмену информацией и снижают риск недопонимания.
5. Смелость: искусство говорить «нет»
Смелость в контексте проектного менеджера означает не только способность выступать против нереалистичных ожиданий или требований, но и готовность защищать интересы проекта и команды, даже если это может привести к конфликтам с заинтересованными сторонами. Проектному менеджеру важно оставаться принципиальным в вопросах качества, сроков, а также устанавливать здоровые границы, чтобы поддерживать баланс между ожиданиями клиентов и реальными возможностями команды.
В моей практике был случай, когда один из членов команды заказчика регулярно общался с инженерами из нашей команды в крайне токсичной и неконструктивной манере. Они ничего не могли возразить, но мотивацию это подрывало. Чтобы защитить своих сотрудников и устранить проблему, я провел неприятный разговор с этим человеком и его руководителем. Проблема была решена.
Смелость означает активный поиск обратной связи, открытость к критике и готовность к изменениям. Это требует уверенности в себе и умения конструктивно воспринимать как положительные, так и отрицательные отзывы.
Например, одним из эффективных методов грамотной организации обратной связи в команде является проведение встреч 1:1. Менеджеру стоит заранее планировать встречи и акцентировать внимание на конкретных темах — благодаря этому человек придет подготовленный, а разговор будет более содержательным. В завершении каждой сессии для внесения ясности важно обговорить конкретные договоренности и сроки. Такой подход позволяет улучшать проекты и собственные профессиональные качества, способствуя тем самым общему успеху и достижению высоких результатов.
6. Обучение: непрерывное развитие
В современном мире, где технологии и бизнес-процессы развиваются с беспрецедентной скоростью, непрерывное обучение и развитие для проджект-менеджера является не просто желательным, а необходимым условием для успеха. Это включает в себя не только знание последних трендов в управлении проектами и изучение новых инструментов и методологий, но также и развитие мягких навыков, таких как лидерство, коммуникация и эмоциональный интеллект.
При этом важно помнить: готовность к самокритике и самосовершенствованию — это не только признание своих слабых сторон, но и активное стремление к их улучшению. Менеджер должен быть способен оценивать свою работу объективно и использовать обратную связь от команды и клиентов не как «камень в свой огород», а как ценный источник информации для личного и профессионального роста. В критике гораздо больше смысла, чем в похвале, и если она конструктивна и исходит от авторитетных профессионалов, то ее можно использовать как руководство к действию.
Однажды я работал с начинающим менеджером, который, несмотря на структурное мышление, плохо формулировал конкретные планы из-за недостатка опыта или робости. В результате все встречи заканчивались очень общими и плохо реализуемыми предложениями. После нескольких сессий обратной связи он начал точно фиксировать договоренности, и теперь после каждой встречи у него был четкий план действий, включающий конкретные задачи, ответственных лиц, ожидаемые результаты и дедлайны.
Кроме того, непрерывное обучение также включает в себя умение делиться знаниями и опытом с командой. Это может выражаться в форме менторства, проведения обучающих сессий и рабочих семинаров. Такой подход не только повышает компетенции команды в целом, но и способствует созданию культуры обучения и совместного роста внутри организации.
Важность передачи знаний сотрудникам также затрагивается в глобальном исследовании «3 global trends that are shaping the labour market» от Good Habitz — согласно ему, для 57% респондентов возможность обучения в компании оказалась ключевым фактором в решении остаться в ней.
В конечном итоге, непрерывное обучение и развитие помогают специалисту оставаться конкурентоспособным и эффективным в быстро меняющемся профессиональном мире, обеспечивая необходимую гибкость и адаптивность для успешного управления проектами в любых условиях.
7. Технический бэкграунд: преимущество, но не требование
Конечно, технические знания могут служить значительным преимуществом в проектном управлении, особенно при взаимодействии с инженерными командами и понимании технических деталей проекта. Чтобы наработать базовый минимум технических навыков, не стоит бояться казаться глупым: задавайте максимум вопросов команде, читайте профильную литературу, гуглите непонятные термины и пробуйте самостоятельно решать технические задачи. Этот подход поможет лучше понимать работу инженеров и более эффективно управлять проектами.
Однако технические знания не являются абсолютным требованием для эффективного менеджмента. Гораздо важнее способность понимать техническую информацию в контексте бизнес-целей и принимать обоснованные решения на основе этих знаний. Важными качествами являются также гибкость мышления и способность быстро обучаться, что позволяет проектному менеджеру взаимодействовать с техническими специалистами на одном уровне и адекватно оценивать предлагаемые технические решения.
Ключевым аспектом успешного управления проектами является умение находить и привлекать компетентных специалистов для решения специфических технических задач. Когда я нанимаю на технические должности, я всегда привлекаю для собеседования специалиста с этой же ролью, но на несколько уровней выше. Это позволяет быть уверенным в том, что выбранный кандидат действительно квалифицирован.
Умение привлекать компетентных специалистов включает в себя не только выбор правильных людей для работы над проектом, но и создание условий для их эффективного взаимодействия и сотрудничества, а в них входит:
- прозрачность коммуникации в команде;
- доступность поддержки и менторинга;
- культура обмена знаниями;
- обратная связь;
- взаимное уважение
Вместо вывода
Способность мыслить и обучаться, мотивация и умение принимать решения будут играть ключевую роль в вашем успехе в любых обстоятельствах. Не бойтесь принимать на себя вызовы, такие как собеседования или сложные проектные ситуации.
Важно помнить, что каждая ошибка или неудача — лишь еще одна возможность для роста и развития. Поэтому принимайте решения смело и уверенно, используя каждый шаг в карьере как возможность для личного и профессионального совершенствования.
Читайте также:
Оно конечно так. Надо знать чем управляешь:
Но вот тут автор написал "навыки", который не относится к навыкам, а относятся к свойствами личности! А это другая область знаний.
Статья неплохая, но выскажу моё пожелание автору.
Уважаемый Дмитрий ! Когда вы пишете статью для экспертного сообщества, старайтесь не перемешивать области знаний. И меньше теоретизируйте, раскрывайте сущностные нюансы темы на практических примерах.
Спасибо.
Спасибо автору - интересный подход, в чём-то не совсем обычный..
Несколько первых вопросов по тексту:
Есть и такой стереотип? Когда он сформировался?
Далее:
Не знаю, какие именно проекты имеет в виду автор. Но первый пункт из трех (цели проекта) определяет и формулирует заказчик.
Второй и третий пункты в реальности совпадают - в этом и заключается главная часть работы менеджера проекта, помимо прочего.
За последние десятилетия никаких изменений тут не было.
Если Вы говорите о разработке или кастомизации ПО, в которой не являетесь профессионалом, как Вы на практике оценивали сложность задач, трудоёмкость и сроки их решения, включая тестирование и внесение изменений? По этому поводу написано немало.
Обычно в сложных случаях в проектной организации есть позиция технического менеджера проекта (TPM) или - в еще более сложных - иерархия, например из директора проекта и нескольких PM и TPM по подсистемам. Когда идёт большая разработка, интеграция и внедрение, одной пары рук менеджера проекта заведомо не хватит - параллельно выполяются десятки задач.
Я бы сначала упомянул:
1. Умение найти общий язык с заказчиком.
2. Умение довести проект до конца.
3. Умение завершить проект и довести до конца все формальности.
Внутренняя жизнь проекта, конечно, важна.
Но и хороший финал нужен.
Пару (тысяч) слов от ворчуна.
Цитата: "...сочетая в себе следующие роли:..."
И дальше всё что только можно. А других людей кроме ПМ больше нет? Воин-одиночка? Я конечно понимаю, что у айтишников как у торговцев шаурмой персонала не так много, но и у них случается резкое масштабирование бизнеса и необходимость смещения акцента на одной из перечисленных ролей с передачей части решающих функций от руководителя проекта сотрудникам. Если такое не предполагается, то, наверно, понятно почему у нас много классных специалистов в IT0, но нет крупных транснациональных компаний. Выросли из штанишек и ходим голыми.
Цитата: "Фокус только на стратегии – менеджер может потерять связь с реальными процессами исполнения проекта."
Стратегический менеджмент не может существовать в отрыве от реализации проекта. Он всегда строится на информации внешней и внутренней. Если допустить что это так, то тезисы с "фокусами" не имеют никакого смысла. Речь может только идти о недостаточности качества информацци от исполнителей и извне. Понятно, что если менагер весь всебе и швец, и жнец, и на дуде игрец, то потерь в информации не будет. Но качество упадёт.
Цитата: "Это требует высокой степени самоорганизации, умения анализировать сложные данные и быстро принимать решения в условиях неопределенности."
Вот это вот сложное предложение явно избыточно по смыслу и вложено как камень не по размеру в кладку. Куча вопросов: зачем быстро, почему в условиях неопределённости. Эрудицию трогать не будем. Хай с ней, пусть требует. Да, руководителю проекта такие качества не помешают, но не в контексте текста.
Цитата: "Для развития этих навыков важно постоянно самосовершенствоваться в каждой из областей:..."
Но перечень навыков относится только к управлению проектами.
Цитата: "Ответственность в роли проджект-менеджера означает способность принимать взвешенные решения, предвидеть последствия и качественно управлять всеми аспектами проекта. "
А здесь нет подмены понятий? Ответственность, это способность отвечать за свою работу, за принятые решения. Если мы вместо "Ответственности" поставим "Профессионализм", то определение будет более логично. На определениях строится здание знаний. Если определения не точны, то такой зыбкий фундамент только для соломенной апостройки Ниф-Нифа.
Исполнимтельность тоже имеет странное смысловое наполнение. Здесь скорее подойдут такие слова как рациональность, рачительность, бережливость.
Цитата: "Важно помнить, что ответственность — это делать правильные вещи, а исполнительность — делать их правильно."
От сомнительных определений к сомнительным обобщениям.
Цитата: "В таких случаях ответственные менеджеры берут на себя инициативу и начинают управлять взаимодействием с другой стороной, даже если это не входит в их прямые обязанности."
А вот это именно ответственность, на мой взгляд. Ответственность за результат.
Вот, казалось бы, что страшного в некоторой вольно трактовке понятий и определений? Читаю 4 пункт про "коммуникации" и приведённый пример. Ну никак не вижу там сглаживания углов или чего подобного. Вижу пример подходящий как иллюстрация к теории ограничения систем, когда выявляется и ликвидируется узкое место. А где описание эмоционального наезда представителя Заказчика и спокойный, взвешенный, аргументированный ответ ПМ способный убаюкать любую змеюку?
Какой это пункт? 4-й? Читать увлекательно, то клавиатура хочет отдохнуть.
Не в бровь. а в глаз поворчали)
Увы, есть. Наблюдаю такой подход уже лет 6. И чем дальше в лес, тем толще партизаны. 3 федеральные компании и везде вижу одно и то же: ПМа интересуют только сроки, причем исключительно с точки зрения успешного отчета на проектном комитете. Что поисходит на проекте, почему сроки сдвигаются или могут быть сдвинуты, как взаимозависят задачи и к чему приведет сдвиг сроков по одной из них, как можно перераспределить ресурсы - вообще не интересно. Один вопрос: задачу в жире можно закрывать? Если нет: Когда закончите? И все. Хуже того, ПМ часто не может двух слов связать по теме проекта в буквальном смысле этого слова, т е. полностью отсутствует хотя бы верхнеуровневое понимание. Есть название пректа и все. Декомпозиция даже на верхнем уровне - уже недоступна. Что хуже - и не интересна. В результате протоколы встреч без слеэ читать нельзя, т.к. ПМ собирает встречи, но практически не понимает, о чем на них говорят. Замечу, я говорю не о внутренних встречах ИТ, я говорю о встречах уровня бизнес - ПО - бизес/системный аналитик. И, повторюсь, такое вижу уже в третьей компании федерального уровня подряд и ощущаю это именно как тенденцию.
Очень жаль.
Но вряд ли это стереотип - надеюсь, что подавляющее большинство проектов выполняется в обычном формате. Возможно, в Ваших примерах кто-то другой (или другие) неформально выполняют работу управления проектом. Откуда-то же берутся в Jira упомянутые задачи (и их исполнители), те же сроки по завершению которых так всех интересуют, ожидаемые результаты и параметры исполнения бюджета. Всё это часть согласованного и утверждённого плана проекта. И у кого-то есть понимание того, что на самом деле в проекте происходит.
Проект без менеджера проекта - не проект, как больница без врачей или ресторан без шефа. Что входит в обязанности менеджера проекта - известно.
Здравствуйте коллеги ! Вопрос к экспертам.
Как вы считаете, если автор статьи за неделю не удосужился среагировать на комментарии, это что ?
- признак его монументальности ?
- признак его некомпетентности ?
- признак фальшивости автора, скрываемой админами сайта ?
Здесь, Александр, вариантов-то не много, если отбросить крайне негативные мотивы. Можно смягчить и Ваши варианты. Добрее надо быть. Но раз Вы затеяли бузу, давайте коснёмся Ваших вопросов.
1. Авторов отлитых в бронзе здесь не наблюдается. Не тот ресурс. Получившие признание в узко-широких кругах берегут свою репутацию. Представляете, Вы значит написали уйму книжек, решили поделиться некоторыми тезисами, а тут всякие Михаилы и Александры начнут пальцы загибать. Нет, это исключено. Крутые авторы печатаются в научных журналах и дают интервью серьёзным изданиям. Здесь печатают в основном статьи-погремушки для того чтобы были. Мотив вполне себе понятный. Быть автором десятков статей льстит самолюбию. Но комментарии под статьёй не всегда этому способствуют. Так зачем масло подливать? Лично я понимаю таких авторов и всецело поддерживаю. Самолюбие в человеке должно быть, если оно дружит с самооценкой.
В последнее время уровень материалов стал ещё легче, цветастее, прихотливее. Две крайние мои стать посвящённые социологическим основам мотивации участников трудовых коллективов и значение качества информации на качество принимаемых решений, не прошли модерацию. Я бы конечно забронзовел, но без статей не знаю как это сделать. Вот и ворчу по каждому удобному случаю.
2. Написание статьи уже большой труд. А участие в дискуссии ещё и большая смелость. Если человек ещё не имеет устоявшиеся системные взгляды и просто делится с нами отдельными мыслями, участие в обсуждении с аудиторией не ограниченной ничем кроме собственного понимания этики общения, можно считать безрассудством. Возможно лучше постоять и почитать, что пишут. Это благоразумие, а не некомпетентность. Суждение о некомпетентности мы можем сделать из анализа что человек делает, а не что говорит, если конечно его профессия не связана с последним. Например, Дмитрий, автор статьи, явно успешный менеджер. На мой взгляд, он делает попытку обобщить свой опыт, но не вполне связно по причине отсутствия системных знаний. Т.е., что делать он знает, а объяснить пока не может. Не вижк никакой некомпетентности.
3. А вот с третьим тезисом вообще не согласен. Какие бы ни были претензии у нас к модератору, мы просто не имеем права делать такие предположения подразумевающие подлог, обман, подтасовку и проч. Во-первых, это не совсем этично, а во-вторых, дверь всегда открыта. Когда у меня зависли статьи на пару лет без объяснения причин, была мысль послать всё к чёрту. Что мне, нечем заняться? Но потом поразмыслив, мне стало как-то всё равно. Знаете, есть такой приём снимающий общее напряжение - поднять вверх руку, а потом на выдохе резко опустить проговаривая: "А и х... с ним". Остаётся общение. Здесь очень не мало умных, тонко чувствующих, эмоциональных, искренних, участников дискуссий. Возможно общение в комментах, то единственное, что ещё удерживает на плаву этот ресурс, несмотря на очень не притязательный контент.