Наверное, каждый собственник рано или поздно задумывается о том, чтобы отойти от оперативного управления своим бизнесом. Когда я открывал первую автокофейню во Владивостоке в 2011 году, я и представить не мог, что такой момент наступит и для меня. Но компания росла, сейчас это сеть, в которую входят 79 автокофеен в 30 городах России. Несмотря на успехи, я осознал, что должен передать управление компанией менеджменту. Это произошло во время учебы на программе ЕМВА в Стокгольмской школе экономики.
Как понять, что пришло время искать преемника
Меня и раньше посещали мысли о том, что пришло время что-то менять. Работа компании стала более стабильной и предсказуемой, было очевидно, что на этом этапе нужны новые компетенции – административные, системные и т.д. А учеба помогла мне понять, что мои сильные стороны в другом. Нас как раз учили тому, как выстроить систему, как отладить процесс повторяющегося успеха. Моей компании в данный момент это необходимо. Но я знаю, что никогда не стану хорошим администратором, я совсем не про это. И если я продолжу действовать как раньше, скорее всего, я просто наврежу компании.
Я для себя видел два пути:
- Отойти от операционного управления и заниматься тем, что мне по-настоящему интересно (продуктом, маркетингом…).
- Отойти от операционного управления и заниматься чем-то абсолютно другим.
В любом случае, надо было найти на свое место человека, который во многом является моей противоположностью. Который сможет дать команде отлаженные бизнес-процессы и подходящую инфраструктуру. Наверное, я слишком поздно понял, что время пришло. Многие предприниматели попадают в своего рода ловушку и слишком долго не могут отпустить собственноручно созданный бизнес в свободное плавание. Но наступает момент, когда отпустить необходимо.
Тем, кто хочет разобраться, наступил ли такой момент для него, я рекомендую книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций». Даже если вы поймете, что уходить прямо сейчас не обязательно, возможно, вам уже пора сбалансировать себя управленцами иного склада. Или можно отойти от дел частично, отпустить какие-то моменты и посмотреть, как пойдет. Вполне возможно, что пойдет лучше, чем с вами.
Как не стать чайка-менеджером
Важно осознавать, что отпустить – это сложно. Я каждый день живу с ощущением, что без моего участия все пойдет не так. Но надо сдерживаться и не превращаться в чайка-менеджера, считающего, что никто больше в компании не способен принимать решения. Такие чайка-менеджеры залетают раз в неделю в офис и начинают раздавать указания. В результате уходят довольные, им кажется, что они всех взбодрили и навели порядок. На самом деле это демотивирует команду. Люди чувствуют себя так, будто на них нагадила случайно залетевшая чайка.
Я передал оперативное управление в руки исполнительного директора летом 2023 года, но оставил за собой некоторые проекты, которыми я занимаюсь уже несколько лет. Я решил, что если начну в них погружать своего преемника, на это потребуется несколько месяцев, и проекты затянутся, проще их довести самому. В то же время это помогает мне снизить напряжение – я остаюсь в компании в другой роли, и наблюдаю за происходящими изменениями, не вмешиваясь.
Как выбрать преемника
Так получилось, что во время учебы на ЕМВА в моей группе было 30% предпринимателей. Большинство из них, как и я, приняли решение отойти от операционного управления. Конечно, мы это обсуждали и делились соображениями о выборе преемника. Тут есть два пути: найти кандидата внутри компании или рассматривать внешних кандидатов. Оба варианта имеют свои плюсы и минусы, и надо отталкиваться от ситуации в конкретной организации.
Если новый менеджер приходит со стороны, это помогает избежать внутренних конфликтов. Часто такому руководителю подчиняются с большей готовностью, чем вчерашнему коллеге. У человека извне нет соблазна свести счеты с теми, с кем ранее возникали какие-то трения. Но новому руководителю потребуется в лучшем случае полгода, чтобы полноценно влиться в работу, ведь он многого не знает о компании.
В случае с внутренним кандидатом экономится время, он знаком с устройством компании и процессами. Проверенный временем сотрудник более предсказуем, понятно, чего от него ждать, известны его сильные и слабые стороны. В то же время бывает, что некоторые не проходят испытание властью, меняются не в лучшую сторону.
Мы приняли решение в пользу внутреннего кандидата, который уже восемь лет работает в компании. Он создал направление фабрики-кухни с нуля. Мы с ним прошли кризисный период, когда я назначил его исполнительным директором, но предоставил не все полномочия, неудачно разделил обязанности между нами. Из-за этого у меня было ощущение, что он ничего не делает, а у него было ощущение, что ему не дали полномочия и ресурсы. Мы чуть было не расстались, но вовремя сделали шаг назад и разобрались в ситуации. Я понимаю, что с ним мне спокойно не будет, но если все получится, то он сможет полностью взять на себя управление бизнесом и его развитие.
Мы договорились, что через некоторое время он сможет сначала приобрести небольшую долю компании, а затем, если все будет получаться, увеличить ее до довольно существенных показателей. Так у нас будет больше доверия, потому что мы будем в одной лодке. Это решение далось нелегко, но есть определенная система сдержек и противовесов, которая помогает достичь баланса.
Как безболезненно сменить власть в компании
На ЕМВА нам рассказывали о пользе распределения, горизонтальных структурах и прочем. Звучит круто и, наверное, работает в других культурах и крупных организациях, но я решил, что для моей компании будет лучше, если преемником будет один человек, а не группа лиц. Один президент, который будет нести всю полноту ответственности.
Считаю, что для обеспечения безболезненного отхода собственника от управления в первую очередь нужно четко разделить менеджмент и собственность. Что я имею в виду? Раньше у меня было две роли: собственник и менеджер. Я уничтожаю роль менеджера и остаюсь только в роли собственника. Помимо меня у компании есть другие акционеры, и вместе мы совет собственников, который не должен принимать никакие решения кроме стратегических.
При этом менеджмент должен четко понимать свои границы обязанностей и полномочий. В нашем случае мы подписали устав – понятийный документ буквально на две страницы, в котором четко сформулировано, что каждая из сторон может и не может делать. По некоторым пунктам мы довольно долго спорили, но в результате пришли к согласию. Такой документ всех дисциплинирует – это проверено практикой.
Еще раз подчеркну: важно, чтобы совет собственников мыслил стратегически, длинным горизонтом. Например, я отучал партнеров не дергать весь состав менеджмента для получения объяснений, если они увидели не самые лучшие результаты в отчете. Так бывает: неудачный месяц, низкие показатели, низкая прибыль. Мы должны мыслить горизонтами не месяца, а года.
Есть 15 основных метрик по компании, на которые я смотрю каждый месяц, есть годовой план и годовой бюджет. Если что-то идет не по плану, я могу обратиться к исполнительному директору за пояснениями. Но я не могу, например, вмешаться и потребовать отчета, если уволен сотрудник, который мне лично нравился.
Совет собственников собирается обычно раз в месяц, а мы с исполнительным директором общаемся каждые две недели – в рамках обмена информацией. Если я вижу какие-то моменты, которые меня беспокоят, честно об этом говорю. Он высказывает свою точку зрения. И даже если мы расстаемся, не достигнув согласия, это нормально, потому что судить я буду только по конечным результатам. И я напоминаю себе, что решил отойти от оперативного управления именно потому, что мои подходы уже не приводили к желаемым результатам.
Я вижу себя в роли председателя совета собственников, отвечающего за то, чтобы правильно доносить информацию о состоянии дел в компании до остальных акционеров, и на основе этой информации коллегиально принимать стратегические решения. То есть, я условный «аудитор», который наблюдает за метриками и бьет тревогу, если возникают проблемы. Также за советом закреплен финансовый блок, так сделали практически все собственники в моей группе.
Идеальные отношения между собственником и наемным менеджером
В моем представлении идеальная картина дальнейшего выглядит так: совет собственников подносит патроны для менеджмента, помогает ему, обеспечивает ресурсами, создает комфортные условия для выполнения плана и следит за результатами. Если план не выполняется, в полномочиях совета уволить текущий менеджмент и нанять новый. Но ни в коем случае совет не должен сам становиться менеджментом.
Деньги – не единственное, что мотивирует предпринимателя. Мне было важно собрать команду единомышленников, разделяющих мои ценности. Создать культуру, в которой люди чувствовали себя свободными, чтобы говорить о своих идеях, спорить с кем угодно, создавать то, что им самим нравится, и кайфовать от этого, рисковать и развиваться. И если ценности компании окажутся под угрозой, независимо от причин, для меня это веское основание, чтобы вмешаться.
Я понимаю, что менеджменту важнее быстро показать результат, не задумываясь о цене. Но в итоге, если что-то не получится, менеджмент просто получит опыт и уйдет, а я останусь. Поэтому пусть рост и финансовые результаты будут не такими классными, как я хочу, но пусть компания будет устойчивой и живет долго – это гораздо важнее, чем заработать здесь и сейчас.
У нашей компании классный HR-бренд: мы известны на рынке во многом благодаря своей культуре. Я не могу позволить это разрушить – это слишком большой риск для бизнеса в долгосрочной перспективе. Да и чисто эмоционально мне будет тяжело смотреть на это. Поэтому мы с исполнительным директором отдельно проговорили, что у меня есть право вето в отношении некоторых решений.
У нас в компании сформулированы миссия и ценности, но кроме этого я хочу составить руководство для новых сотрудников. Мы провели внутреннее исследование корпоративной культуры и получили интересные результаты, которые я хочу зафиксировать в кодексе, сохранить текущие ориентиры. И надеюсь, я никогда не увижу нечто такое, что будет идти с ними вразрез.
Также читайте:
Хорошая статья, прекрасный пример успеха ! Только про регламенты не сказано. А их желательно ввести до передачи дел исполнительному директору.
Полезная статья. Рада, что собственники стали чаще задумываться о другой роли — владельца.
Но добавлю акцент с операционкой — не отойти ОТ операционки, а перейти В кресло стратега-владельца (если выбираете путь остаться с компанией).
Этот нюанс, из моей практики, самый важный. Потому что если не понятно куда бегут ОТ операционки, то переход затягивается надолго.
"...Так бывает: неудачный месяц, низкие показатели, низкая прибыль. Мы должны мыслить горизонтами не месяца, а года...".
Всегда возникает воппрос, сколько времени есть у менеджера для достижения цели. Некоторые проекты занимают больше года. Например, перестройка отдела продаж, в одной из компаний, у меня заняла 3 года (хотя на старте планировал не более года, исходя из имеющегося опыта). А это прямое влияние на выручку и прочие финпоказатели. Другой момент, могут быть не только неудачные месяцы, а годы, когда нет возможности зарабатывать, в связи с текущей структурой отрасли или регионального рынка.
Как решаете такие вопросы, сроки решения которых превышают 1 год?
Ничего не написали про ошибки, какое право на ошибку имеет менеджер, а если имеет, то какие правила, в связи этим существуют в рамках идеальных отношений.
Автору - уважение и восхищение за смелость сменить одну роль на другую. Спасибо за практическое описание шагов и ваших договоренностей. Жалею, что не было перед глазами похожих примеров, когда в своей компании передавала полномочия исполнительному директору, много шишек было набито. Желаю пережить этап "качелей", когда будут моменты с острым желанием показать менеджменту, как надо делать, проявить микроменеджмент. И надеюсь, внутриличностно вы тоже полностью определились, для чего большего происходил переход, и это дает ресурсы идти дальше.