Какой наемный руководитель приведет компанию к расцвету

Почему некоторые компании добиваются успеха, а другие разоряются? Что вообще такое бизнес? Группа людей, почему-то готовая тратить свои силы и энергию ради обогащения его владельцев? Налаженные связи, клиенты и поставщики? Что побуждает людей выполнять работу, которая им не нравится или которую они не очень любят?

Конечно, деньги – скажете вы. Может тогда деньги и определяют успех? В таком случае, зачем говорить об удаче, стечении обстоятельств, личности основателя, если все проблемы может решить математический расчет и наличие определенной суммы на счете владельца? Все вроде легко. Есть рынок, есть продукт, который рынку интересен, и есть конкуренты. Можно просто нанять нужное количество хороших специалистов, детально просчитать стратегию, инвестиции, поведение клиентов и конкурентов. «Залить все проблемы деньгами», как говорил один мой знакомый владелец компании. И тогда успех гарантирован? Но нет, если бы все было так просто, весь бизнес давно бы принадлежал небольшой кучке самых богатых людей.

Обещание счастья – сильнее денег

Деньги, стратегия и опыт, конечно, важный и необходимый элемент успеха. Но бизнес – это люди. А люди сами по себе достаточно сложны. Первоклассный профессионал может выкладываться на 110% в каком-то низкобюджетном стартапе, и не реализовать даже половины своего потенциала, работая в большой и стабильной мегакорпорации с формализованными и отлаженными правилами и процедурами.

Людьми движет не только желание заработать. Если им приходится работать только ради денег, они точно не смогут соревноваться с теми, кто работает за идею. В основе любого бизнеса есть идея. И люди собираются вокруг нее. Идея влияет на людей. Но и люди тоже трансформируют первоначальную версию, дорабатывают, принимают множество поправок к ней. В результате каждая компания представляет собой уникальный микромир со своими законами и традициями, со своими героями и примерами для подражания.

Руководители, которые приоритетом ставят общечеловеческие ценности, а не обогащение владельцев и свое личное, приходя в компанию, способны менять к лучшему и саму идею и ее восприятие старыми сотрудниками, оказывают влияние на их жизнь и на их идеалы. Обновленная идея дает людям обещание. Это обещание, что их работа и их жизнь изменится, станет лучше и интереснее, что достигнув целей компании, они смогут реализовать и свои личные цели, что они станут счастливыми. Это очень мощный стимул, более сильный, чем деньги. Люди, поверив обещанию счастья, готовы на любые подвиги. Они готовы терпеть жар пустыни и арктический холод, трудности и лишения одиночных плаваний через океан. И, конечно, в сравнении с этим, низкие зарплаты, отсутствие хороших инструментов и оборудования, недовольные клиенты и придирки коллег кажутся детскими забавами.

Пока люди верят обещанию счастья, они не замечают ежедневных трудностей. Но, как и у всякого мощного стимула, у обещания счастья есть не менее сильный обратный эффект. Владельцы компании, пользуясь обещанием счастья, в краткосрочной перспективе способны получить сверхвысокую прибыль или вывести компанию на новый уровень развития. Но в долгосрочной перспективе, если обещания не выполняются или исчезает причина, вызвавшая веру людей в перемены, использование этого стимула ведет бизнес к катастрофе.

Трансформация идеи – причина развития компаний

Одни люди способны трансформировать идею бизнеса от банального «заработать бабла» до «делать жизнь других людей лучше», «заботиться об экологии ради будущих поколений», «изобрести и реализовать идеи, способные помочь всему человечеству». Они привлекают в компанию людей с похожими ценностями. Их цели становятся все выше и глобальней, и чтобы их достичь, бизнес растет и развивается, набирая все больше сторонников.

Целью других является только забота о себе, и они не заморачиваются с моральными аспектами способов достижения этих целей. Эти люди также собирают вокруг себя команду с похожим мировоззрением. Любая высокая цель основателя компании трансформируется и деградирует под влиянием множества поправок или просто личности нового руководителя и его последователей. Развития бизнеса не происходит.

Людям проще поверить в простые и понятные с древних времен инстинкты взять себе кусок побольше, хитростью устранить опасного конкурента или приписать себе чужие заслуги, чем в искреннее желание помочь и пренебрежение личным доходом и комфортом ради общей цели. Поэтому деградация корпоративной культуры обычно идет намного быстрее, чем ее развитие.

«Пионеры» vs Хищники». За кем будущее в России?

С детства нам объясняли, что такое хорошо и что такое плохо, наши родители. Мы все – отражение той среды, в которой воспитывались и проводили большую часть времени. На детей в большей степени влияет пример поведения их родителей и друзей, чем слова. Так устроен наш мозг и с этим ничего не поделать. Поэтому, когда нам говорили, что «нужно быть хорошим», при этом называя всех богатых людей проходимцами и ворами без моральных принципов, каждый из нас, как правило, задумывался: а зачем вообще нужны эти моральные принципы, если без них можно быть богаче и успешнее?

Когда мы слышим, что кто-то из наших конкурентов пожертвовал большую сумму на благотворительность, или решил на 100% оплачивать больничные сотрудников, или начал выдавать им беспроцентные кредиты на обучение детей, или медицинские страховки – что мы думаем? Что они сошли с ума и скоро у нас будет на одного конкурента меньше? Или испытываем тревогу от того, что у нас ничего этого нет и нам непонятно их странное поведение?

Если каждая компания – это микромир со своими правилами и героями, то у которого из этих миров больше шансов победить в случае прямого столкновения? У беспринципных, недоверчивых и не принимающих ограничений «хищников» из девяностых, которые держат свой персонал в страхе и готовы на все ради победы, или у «пионеров», проповедующих демократичный подход, профессиональное развитие и мотивацию, основанную на вовлеченности в достижение общих целей?

Очевидно, что правильный ответ: победят те, кого выберут клиенты. Мы не будем рассматривать варианты различных «подстав» и недобросовестной конкуренции, к которой наверняка прибегнут «хищники». Интерес представляют не отдельные случаи, а общий тренд. Успех компании невозможен без формирования круга постоянных клиентов, с которыми устанавливаются по-настоящему партнерские отношения. А поскольку люди хотят общаться с теми, кто похож на них самих, то ответ простой: победа «хищников» или «пионеров» зависит от того, на каком рынке и в какой стране они работают.

«Пионеры» будут глупо выглядеть со своими ценностями и идеалами в бедных странах Африки. Их не поймут, не поверят и в итоге просто обманут. А «хищники» могут столкнуться с проблемами где-нибудь в Европе. И поскольку Россия все же движется по пути сотрудничества с европейскими странами, логично предположить, что в долгосрочной перспективе «пионерами» у нас быть выгоднее. Пример такой компании как «Яндекс» это подтверждает. Впрочем, есть и другие российские «пионеры», успех которых основан на новой модели управления и отношения с сотрудниками. Это так называемые «бирюзовые компании».

Почему трудно найти людей, способных трансформировать идею?

К сожалению, в большинстве малых российских компаний руководителей принимают на работу, основываясь на результатах предыдущих достижений и степени соответствия личным шаблонам человека, принимающего решение. Обычно – собственника. Будет ли компания «пионером» или «хищником» в итоге, решает именно он. Но делает это часто несознательно. Его шаблоны могут устаревать просто потому, что на разных этапах развития компании нужны разные люди.

Когда собственник по природе предприниматель, он с большой вероятностью предпочтет такого же руководителя – агрессивного, иногда беспринципного, но приносящего компании новых клиентов, генерирующего новые идеи и проекты, которые скоро становятся для него скучными, потому отдаются исполнителям и редко реализуются. И пусть потом эти клиенты уходят из-за невыполнения обещаний, пускай юристы и сервис отбиваются от недовольных, растет текучка и падает маржинальность бизнеса, а постоянные проблемы с бухгалтерией воспринимаются как должное. Зато есть продажи новым клиентам, человек делает свою работу.

Возможно, правильнее в текущей ситуации было бы взять на работу администратора, который разложит все проекты по полочкам, определит ответственных и будет контролировать их выполнение. Или интегратора, который сгладит острые углы, наладит взаимодействие разных подразделений и сотрудников (прежде готовых перегрызть друг другу горло), определит общие цели, найдет компромиссы и своим примером будет день за днем менять работу в компании, постепенно производя отбор и продвигая тех, кто служит общему делу, а не личным интересам. А может больше подойдет производитель, чьи незаметные, но ежедневные усилия и монотонная работа принесут компании больше прибыли, чем проекты предпринимателя?

Умный собственник понимает, когда его личные шаблоны перестают работать, и не требует от руководителей копировать свое поведение. Но чаще можно встретить «синдром чайки». Владелец бизнеса, передав новому руководителю полномочия по управлению компанией или ее частью, периодически вмешивается в тонкий механизм внутренних процессов, показывает, «как надо работать» подчиненным, которые перестают понимать, нужно ли им теперь слушать нового руководителя или ожидать указаний от владельца. Такое поведение часто приводит к демотивации и увольнению нового руководителя. И в таких случаях остается только надеяться, что со временем собственник поймет, что самый гениальный человек не может быть гением во всех областях и доверит управление специалистам, которых сам же выбрал.

Я не призываю собственников слепо доверять новым руководителям. Но нужно определить на начальном этапе, каким образом будет дана оценка и корректировка действий руководителя, какие отчеты он будет предоставлять. Излишнее недоверие способно снизить его мотивацию и эффективность работы. Тут важно находить разумный баланс и разговаривать с сотрудником напрямую, не собирая сплетни и слухи, на основании которых можно сделать выводы, не имеющие никакого отношения к реальности.

Умный человек поймет и признает, что контроль за его работой необходим, особенно в течение первого года. Ведь помимо профессиональных достижений, реализованных проектов и стиля управления есть еще индивидуальные особенности каждого человека, выявить которые можно только в процессе работы. Каждый новый руководитель помимо новых возможностей приносит с собой риски для бизнеса. А частая смена руководителей приводит к демотивации и потере контроля над рядовыми сотрудниками.

Риски при приеме руководителей: достижений и тестов недостаточно

Например, хороший администратор, с его вниманием к деталям и дотошностью, иногда весьма ценится предпринимателями, знакомыми с теориями Адизеса, в силу отсутствия этих качеств у себя (хотя администраторы – самый распространенный тип руководителей). Но в роли топ-менеджера он может оказаться беспринципным карьеристом, всегда готовым утопить в навозе своих подчиненных и коллег-руководителей просто ради одобрения владельца компании, даже если это вредит бизнесу. Особенно часто такое поведение можно наблюдать у руководителей, которым приходится отвечать за важное направление в работе компании, но которые при этом не имеют достаточно компетенций. Если человека принимают на работу личным секретарем владельца бизнеса, а потом он становится руководителем коммерческого блока, финансов или других подразделений, высока вероятность, что в них начнется «отрицательная селекция». Все компетентные сотрудники, болеющие за общий результат, и способные указать новому руководителю на ошибки, будут дискредитированы и уволены во избежание конкуренции.

Передав управление компанией такому человеку, собственник через несколько лет может обнаружить вместо сотрудников кучку терпеливых и запуганных исполнителей, сократившиеся объемы выручки (с обоснованными объяснениями насчет неблагоприятных условий на рынке), а также небольшую, но активно развивающуюся компанию конкурента, куда загадочным образом перебрались самые интересные заказчики.

Интегратор, готовый идти на компромиссы в рабочих вопросах, может оказаться слишком принципиальным к нарушению компанией своих обещаний. Если он покинет ее, то может полностью перечеркнуть и разрушить свои же достижения, разочаровав новых сотрудников, которые приходили к нему, в компанию, готовую считаться с их интересами, а оказались во власти более подкованных в подковерных играх администраторов-надсмотрщиков.

Половина новичков уйдет, а остальные начнут игнорировать интересы компании ради своих целей. «Старая гвардия», поверившая было в наступление «лучших времен», окончательно разочаруется в компании. Производительность людей, при отмене «обещания счастья», снижается катастрофически быстро. На фоне повышения загрузки из-за увольнения коллег, такая перемена сразу скажется и на клиентах, которые заметят снижение качества и скорости работы, а также падение интереса к ним у занятых своими проблемами сотрудников.

Клиенты быстро привыкают к хорошему отношению и не простят компании негативных перемен, «проголосовав ногами». Снижение прибыли приведет к сокращению расходов и увольнению сотрудников, новому витку подковерных игр и поиску виноватых. Негативный круг замкнется и собственникам снова придется включать «ручное управление», чтобы спасти бизнес. Снова встать за штурвал компании для тех, кто уже собирался наслаждаться успехом за штурвалами своих яхт или самолетов – не самое приятное событие.

Предприниматель и производитель могут также оказаться нелояльными компании и, недолго думая, открыть конкурирующую фирму, уведя многих клиентов, к которым собственники были недостаточно внимательны. И хотя производители в большинстве своем достаточно терпеливы, разного рода эксперименты в управлении, к которым часто прибегают уверовавшие в свою гениальность, но уставшие от текучки собственники, могут надоесть и им.

Вместо эпилога

Если вы не просто хотите наблюдать за жизненным циклом своей организации от рождения до смерти, но целенаправленно собираетесь привести ее к расцвету и удерживать в этой фазе долгое время, сначала спросите себя: способна ли ваша нынешняя команда это сделать? Хватает ли у них для этого знаний, мотивации, ресурсов? Возможно, им достаточно провести обучение и совместно поставить новые цели. А возможно, вам нужны новые сотрудники.

Если вы планируете расширить штат или провести замены в команде, прежде чем принять на ключевую должность нового руководителя, надо понять, в какую сторону сместится позиция компании с его приходом: к расцвету или стагнации. Для этого определите – в какой фазе жизненного цикла ваша компания находится сейчас, и какой тип руководителя вам нужен. Этот вопрос не менее важен, чем профессиональные достижения кандидатов. Не руководствуйтесь только личными предпочтениями, если не уверены, что компании нужен именно ваш клон.

Какие ценности новый руководитель принесет с собой в компанию и насколько компания готова эти ценности принять? Это третий критерий, наравне с его профессиональными достижениями и стилем руководства. Честно определитесь, кто вы и ваша компания сейчас, и кем хотите быть завтра: «хищником» или «пионером». Это важное решение, определяющее судьбу компании на годы вперед и его нельзя менять каждый день.

Если вы всю жизнь были «хищником» и подбирали такую же команду, если вешаете видеокамеры везде кроме туалета, читаете письма сотрудников, отслеживаете их телефоны, собираете компромат, поощряете доносы и при этом не готовы сами меняться, то есть ли смысл брать руководителя, который придерживается совершенно противоположных методов работы? Вам придется или дать ему карт-бланш на изменения, фактически разрешив трансформировать идею бизнеса и компанию под его стиль работы, или однажды последует конфликт, сопровождаемый разочарованием половины сотрудников от отмены «обещания счастья».

В конце концов «хищником» быть вовсе не так плохо, для них еще вполне достаточно места в бескрайних лесах российского рынка. И пока достаточно послушных исполнителей, готовых при необходимости подтвердить гениальность даже самых глупых ваших решений, а потом привычно взять на себя вину за их провал. Но если вы действительно хотите развиваться с большей частью цивилизованного мира, хотите, чтобы ваш бизнес имел шанс на рост, нужно научиться подбирать и удерживать правильных людей, которые нужны бизнесу, а не тех, которые нравятся лично вам. А потом научиться доверять и поддерживать их в работе.

• Критически оцените свою команду руководителей. Насколько они способны выполнять задачи по развитию компании? Есть ли у них необходимые ресурсы и компетенции? Какой у них стиль руководства? Какая мотивация (кроме денег) в компании?
• Определите, на какой стадии жизненного цикла компания находится в данный момент, и какой тип руководителей нужен, чтобы привести ее к расцвету (возможно, его как раз и нет среди вашей команды).
• Примите решение – кем ваша компания должна быть: «хищником» или «пионером», исходя из рынка, на котором работаете, или хотели бы работать, ценностей ваших клиентов, партнеров и личных предпочтений.
• Проведите (при необходимости) изменения в команде или возьмите новых людей, которые смогут с вашей помощью достигнуть поставленных целей. Руководствуйтесь не личными шаблонами, а тремя главными критериями: профессионализм (опыт и достижения), стиль руководства и личные ценности.