Миссия, видение и ценности: почему важно уделить время на их разработку

Разрабатывая миссию, видение и ценности компании, вы закладываете стратегические ориентиры на многие годы вперед. Интересно, сколько же времени в среднем занимает выполнение данной задачи? Предположу, что большинство компаний тратят не более 5-7 дней для их разработки. Я убежден, что в идеале это должно занимать около полугода. Почему? Давайте взглянем на этот вопрос под иным углом.

Вы разрабатываете эти артефакты на какой срок? Предположу, что на весьма длительный. Разумеется, нужно будет обновлять и дорабатывать модель периодически, но ядро должно оставаться неизменным, иначе оно не оправдывает своей цели – служить долгосрочным ориентиром развития.

Многие проекты по трансформации культуры компании включают разработку видения, миссии, ценностей и компетенций. Я очень осторожно отношусь к ним сегодня и чаще всего просто отговариваю менеджмент от запуска масштабных инициатив на всю компанию. Вместо этого советую для начала тихо и глубоко разобраться с вопросом на уровне собственников и топ-команды. И только после этого двигаться дальше.

3 стратегических артефакта

1. Миссия: цель существования помимо зарабатывания денег

Она содержит в себе описание той роли, которую компания желает играть в обществе, и ту ценность, которую она желает создавать. Обычно для формулирования миссии, мы отвечаем себе на следующие вопросы:

Что мы делаем?
Для кого и где мы это делаем?
Как мы делаем то, что мы делаем, и какая в этом ценность?

Для чего нам нужна миссия, и что мы от нее ожидаем:

Миссия задает рамки целевых клиентов, рынков, продуктов/услуг и таким образом являет собой четкую договоренность о том, кто клиент, а кто нет, что целевой рынок, а что нет, что ключевой продукт, а что второстепенный.
Миссия является главным ориентиром для разработки уникального торгового предложения (УТП) – что ценного в том, что мы делаем для наших клиентов? Как вы понимаете, если правильно разработана миссию, у вас не будет массы споров о принятии тактических и оперативных решений.

2. Видение: какой мы хотим видеть компанию

Это определение наилучшего желаемого будущего: какой мы хотим видеть компанию в будущем в горизонте 20-30 лет. Это ориентир, описание той перспективы, которая направляет рост и развитие компании.

Ключевой вопрос: какими мы желаем стать?

Для чего нам нужно видение, и что мы от него ожидаем: видение является основным ориентиром в долгосрочном и среднесрочном стратегическом планировании. Как минимум каждый год, детально планируя стратегические проекты, мы задаем себе вопрос «А каким инициативам отдавать предпочтение с тем, чтобы быстрее реализовать наше видение? Какие цели ставить?» В идеале при пересмотре большого цикла стратегии (3-5 лет), мы также очень существенно ведомы видением. Идеальный образ видения – это компас.

3. Ценности: что для вас важно всегда

Это принципы и ориентиры, которые позволяют принимать решения и находить смысл в той или иной деятельности.

Ключевой вопрос: чем мы руководствуемся в своих действиях?

Для чего нам нужны ценности, и что мы от них ожидаем? Значимость ценностей проще всего проиллюстрировать примером принципа: «поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонение». Данный принцип может быть производной от ценности «Сотрудничество».

Отсюда ясно, что ценности и принципы являются ориентирами к конкретным методам ведения бизнеса, принятым в нашей компании. Таким образом, с помощью ценностей мы влияем на методы достижения целей и создаем общее понятийное поле под флагом «мы считаем что действовать так более эффективно».

С какими трудностями сталкиваются компании

Речь пойдет об ответственных компаниях, готовых потратить время и усилия для того, чтобы сделать «все правильно», а не просто создать лозунги для корпоративного сайта.

1. Детализация миссии и видения

Миссия и видение могут разрабатываться как с привлечением среднего менеджмента и специалистов, так и без них. В первом случае процесс разработки усложняется, но повышается его качество. Что немаловажно, участвовавшие в разработке менеджеры и специалисты, естественным образом становятся сторонниками изменений, с готовностью поясняют коллегам смыслы, стоящие за миссией и видением, и делятся историей их создания.

Многие скептики, увидев новоиспеченные видение и миссию, только вышедшие из-под пера руководителей, реагируют одним из следующих способов:

Ну, это нам ничего не проясняет…
Ну, а как это помогает мне понять, что мне делать, чтобы приближать это видение?
Вот нам раньше непонятно было, почему мы не продаем наши приборы в Индонезии/не открываем производство в Перу/не закупаем компоненты в Бирме, и сейчас остается неясным...

Иными словами, те, кто особенно нуждался в неких смысловых ориентирах, их не получают. В связи с этим я обычно рекомендую начать с длинных видения и миссии и сперва собрать «вечно актуальные вопросы», на которые было сложно дать ответ, чтобы ответить на них в рамках видения и миссии. Чаще всего это вопросы выбора.

После того как данные вопросы обозначены, топ-команда в полном составе садится на них отвечать. «Длинные» видение и миссия могут занимать по полстраницы, а то и больше. Этого не стоит бояться, а вот того, что ваши сотрудники прочтут, махнут рукой, и скажут что-то вроде, «ну-ну, все как всегда, больше все той же воды…» – стоит.

Выложив на бумагу все нужные смыслы, которые долго «не закрывались» на управленческом уровне, менеджмент понимает, что задача перед ними стоит непростая, но очень важная. Обычно во время обсуждения длинных видения и миссии возникают оживленные споры о последствиях выбора тех, или иных ориентиров. В зависимости от комплексности бизнеса компании и контекста, в котором она существует, разработка видения и миссии занимает от 1 до 3-х дней.

По завершении, смыслы конденсируется с целью сократить видение и миссию до одного предложения каждое. Это очень непростая задача. Часто удачным решением является привлечь средний менеджмент и специалистов к разработке именно на завершающих этапах. При таком подходе коллеги имеют возможность покритиковать черновую модель и дополнить ее удачными идеями. Но основная ценность подобного подхода именно в том, чтобы удостовериться, что менеджмент действительно ответил на самые «больные и острые» вопросы в миссии и видении.

Теперь-то уже можно вывесить видение и миссию на сайт и поделиться со всеми прекрасной новостью? Нет, потому что их нужно «обкатать» самим и проверить, насколько они выполняют свою функцию. В идеале на протяжении полугода ключевые руководители при принятии всех значимых решений возвращаются к миссии и видению и проверяют, насколько они являются «путеводными» и предоставляют нужные ориентиры.

Пример: мы замечаем, что все больше клиентов запрашивают продукт, который мы не производим, но теоретически могли бы производить. Затраты на разработку продукта и процессов по его изготовлению велики, однако клиенты, приходящие с данными запросами, целевые. Так что ситуация выглядит как интересная возможность. Однако, взглянув на видение и миссию, мы понимаем, что договорились обслуживать только определенные потребности клиентов, а прочие обслуживать не готовы, поскольку это размывает наши компетенции и мы теряем конкурентоспособность.

Если все происходит так, как описано в примере, мы понимаем, что да, наша миссия и видение действительно являются верхнеуровневыми ориентирами развития и помогают быстрее принимать сложные стратегические решения. Если этого не происходит, то очевидно, миссия и видение прописаны недостаточно детально и требуют доработки. Выбранные в качестве пробного периода полгода являются достаточным сроком, чтобы и опробировать и доработать видение и миссию до необходимого понятийного содержания.

2. Детализация ценностей

Теперь рассмотрим ценности. Ценности — это то, что нам важно всегда; то, что руководит нашими действиями и устремлениями. Ценности часто формулируются совместно с принципами компании для того, чтобы предоставить как можно большее количество смысловых ориентиров для принятия решений.

Важно обозначить, что ценности можно обозреть только в поведении. Мы можем бесконечно философствовать о том, что для нас важно, а потом действовать вразрез со сказанным, верно? Да, такое бывает, наверняка согласитесь вы. Если данное утверждение верно, значит нам необходимо детализировать ценности в примерах до уровня поведения, то есть конкретных действий.

Нам нужен уровень описания, который четко обозначит, какой подход к делу одобряем и используем, а какой нет. Желательно также описать примеры целевого поведения в контексте компании, чтобы всем стало предельно понятно о чем речь. Ценности, описанные на верхнем уровне, не являются ни ориентиром к действию, ни критерием оценки. Чаще всего они являются предметом для бесконечных и бесполезных споров.

3. Обкатка артефактов на себе и подчиненных

После того как вы описали и детализировали ценности, как и в случае с видением и миссией, вешаем их на стену в конференц-зале. А дальше проверяем, насколько поведение ключевых руководителей и ваше соответствует тому, что написано на стене. В подавляющем большинстве случаев оказывается, что не все поведение соответствует. Я считаю огромным успехом ситуацию, в которой сами топ-менеджеры осознают некоторый личный разрыв между словом и делом.

Если данный разрыв за вас осознают подчиненные, значит вы нарисовали фикцию. До того как показать модель сотрудникам, вы должны удостовериться, что вы сами полностью ей соответствуете. Иначе существующий разрыв между тем, что вы ожидаете от других и делаете сами, обесценит модель в глазах подчиненных.

Пилотирование готовых артефактов на самих себя дает сделать модель живой, настоящей и реалистичной. Если вы написали в ней кучу того, что не делаете сами, у вас есть два варианта действий:

Задуматься, почему вы не действуете так, как считаете нужным. Не менять описание, но изменить свое поведение так, чтобы соответствовать описанию.
Осознать, что вы не готовы действовать так, и исключить данное поведение/действие/критерий оценки из модели.

Пожив около полугода в режиме оценки собственных действий сквозь призму видения, миссии и ценностей, руководители получают колоссальный опыт и понимание того, как сопоставлять желаемое и действительное, как оценивать действия и мотивы подчиненных, а еще важнее – свои собственные. Вы дорабатываете модель и делаете ее настоящей. Теперь появляется уверенность, что вы не требуете большего, чем то, на что готовы сами, от своих подчиненных.

Завершающая фаза: перепроверка

После того как все артефакты обкатаны на себе, собираем небольшую команду из менеджеров среднего звена и специалистов, обладающих авторитетом среди коллег, чтобы доработать модель и запустить ее в работу. Данная команда перепроверяет все элементы модели.

Здесь мы отвечаем на вопросы:

Целостна ли модель с точки зрения пользователей?
Понятна ли модель? все ли всем ясно?
Все ли мы учли?

После нескольких недель, проведенных за оценкой и доработкой модели, команда понимает и принимает модель настолько, что естественным образом становится агентом изменений: каждый сотрудник команды будет готов продвигать модель среди коллег и помогать в ней разобраться с точки зрения использования. После этого все готово к презентации модели для всех сотрудников и ее официальному запуску.

Заключение

Ну вот и подошла к концу моя зарисовка о том, как же стоит разрабатывать и внедрять видение, миссию, ценности. В сухом остатке:

Разрабатывайте с непосредственным участием топ-команды, привлекайте небольшое количество менеджеров и сотрудников для того, чтобы получить обратную связь и доработать все с ее учетом.
Всегда проверяйте модели на себе. Период выдержки модели, когда она действительно готова, обычно около полугода.
После проверки соберите команду по внедрению и в последний раз перепроверьте модель, параллельно обучая сотрудников команды внедрения ее использованию.
Показывайте модель всем сотрудникам и объявляйте ее готовой.

Надеюсь, что после прочтения вы иначе относитесь к озвученному в начале статьи периоду в полгода. Если с самого начала разработки системы управления принимать ее всерьез, то вы выйдете на совершенно иной уровень качества результата ваших усилий. Напоследок приведу одну из своих любимых цитат из «Дао де цзин»: «Совершенномудрый относится к любой задаче как к трудной, поэтому он никогда не испытывает трудностей». Предлагаю следовать тысячелетней мудрости!

Читайте также: