Разрабатывая миссию, видение и ценности компании, вы закладываете стратегические ориентиры на многие годы вперед. Интересно, сколько же времени в среднем занимает выполнение данной задачи? Предположу, что большинство компаний тратят не более 5-7 дней для их разработки. Я убежден, что в идеале это должно занимать около полугода. Почему? Давайте взглянем на этот вопрос под иным углом.
Вы разрабатываете эти артефакты на какой срок? Предположу, что на весьма длительный. Разумеется, нужно будет обновлять и дорабатывать модель периодически, но ядро должно оставаться неизменным, иначе оно не оправдывает своей цели – служить долгосрочным ориентиром развития.
Многие проекты по трансформации культуры компании включают разработку видения, миссии, ценностей и компетенций. Я очень осторожно отношусь к ним сегодня и чаще всего просто отговариваю менеджмент от запуска масштабных инициатив на всю компанию. Вместо этого советую для начала тихо и глубоко разобраться с вопросом на уровне собственников и топ-команды. И только после этого двигаться дальше.
3 стратегических артефакта
1. Миссия: цель существования помимо зарабатывания денег
Она содержит в себе описание той роли, которую компания желает играть в обществе, и ту ценность, которую она желает создавать. Обычно для формулирования миссии, мы отвечаем себе на следующие вопросы:
- Что мы делаем?
- Для кого и где мы это делаем?
- Как мы делаем то, что мы делаем, и какая в этом ценность?
Для чего нам нужна миссия, и что мы от нее ожидаем:
- Миссия задает рамки целевых клиентов, рынков, продуктов/услуг и таким образом являет собой четкую договоренность о том, кто клиент, а кто нет, что целевой рынок, а что нет, что ключевой продукт, а что второстепенный.
- Миссия является главным ориентиром для разработки уникального торгового предложения (УТП) – что ценного в том, что мы делаем для наших клиентов? Как вы понимаете, если правильно разработана миссию, у вас не будет массы споров о принятии тактических и оперативных решений.
2. Видение: какой мы хотим видеть компанию
Это определение наилучшего желаемого будущего: какой мы хотим видеть компанию в будущем в горизонте 20-30 лет. Это ориентир, описание той перспективы, которая направляет рост и развитие компании.
Ключевой вопрос: какими мы желаем стать?
Для чего нам нужно видение, и что мы от него ожидаем: видение является основным ориентиром в долгосрочном и среднесрочном стратегическом планировании. Как минимум каждый год, детально планируя стратегические проекты, мы задаем себе вопрос «А каким инициативам отдавать предпочтение с тем, чтобы быстрее реализовать наше видение? Какие цели ставить?» В идеале при пересмотре большого цикла стратегии (3-5 лет), мы также очень существенно ведомы видением. Идеальный образ видения – это компас.
3. Ценности: что для вас важно всегда
Это принципы и ориентиры, которые позволяют принимать решения и находить смысл в той или иной деятельности.
Ключевой вопрос: чем мы руководствуемся в своих действиях?
Для чего нам нужны ценности, и что мы от них ожидаем? Значимость ценностей проще всего проиллюстрировать примером принципа: «поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонение». Данный принцип может быть производной от ценности «Сотрудничество».
Отсюда ясно, что ценности и принципы являются ориентирами к конкретным методам ведения бизнеса, принятым в нашей компании. Таким образом, с помощью ценностей мы влияем на методы достижения целей и создаем общее понятийное поле под флагом «мы считаем что действовать так более эффективно».
С какими трудностями сталкиваются компании
Речь пойдет об ответственных компаниях, готовых потратить время и усилия для того, чтобы сделать «все правильно», а не просто создать лозунги для корпоративного сайта.
1. Детализация миссии и видения
Миссия и видение могут разрабатываться как с привлечением среднего менеджмента и специалистов, так и без них. В первом случае процесс разработки усложняется, но повышается его качество. Что немаловажно, участвовавшие в разработке менеджеры и специалисты, естественным образом становятся сторонниками изменений, с готовностью поясняют коллегам смыслы, стоящие за миссией и видением, и делятся историей их создания.
Многие скептики, увидев новоиспеченные видение и миссию, только вышедшие из-под пера руководителей, реагируют одним из следующих способов:
- Ну, это нам ничего не проясняет…
- Ну, а как это помогает мне понять, что мне делать, чтобы приближать это видение?
- Вот нам раньше непонятно было, почему мы не продаем наши приборы в Индонезии/не открываем производство в Перу/не закупаем компоненты в Бирме, и сейчас остается неясным...
Иными словами, те, кто особенно нуждался в неких смысловых ориентирах, их не получают. В связи с этим я обычно рекомендую начать с длинных видения и миссии и сперва собрать «вечно актуальные вопросы», на которые было сложно дать ответ, чтобы ответить на них в рамках видения и миссии. Чаще всего это вопросы выбора.
После того как данные вопросы обозначены, топ-команда в полном составе садится на них отвечать. «Длинные» видение и миссия могут занимать по полстраницы, а то и больше. Этого не стоит бояться, а вот того, что ваши сотрудники прочтут, махнут рукой, и скажут что-то вроде, «ну-ну, все как всегда, больше все той же воды…» – стоит.
Выложив на бумагу все нужные смыслы, которые долго «не закрывались» на управленческом уровне, менеджмент понимает, что задача перед ними стоит непростая, но очень важная. Обычно во время обсуждения длинных видения и миссии возникают оживленные споры о последствиях выбора тех, или иных ориентиров. В зависимости от комплексности бизнеса компании и контекста, в котором она существует, разработка видения и миссии занимает от 1 до 3-х дней.
По завершении, смыслы конденсируется с целью сократить видение и миссию до одного предложения каждое. Это очень непростая задача. Часто удачным решением является привлечь средний менеджмент и специалистов к разработке именно на завершающих этапах. При таком подходе коллеги имеют возможность покритиковать черновую модель и дополнить ее удачными идеями. Но основная ценность подобного подхода именно в том, чтобы удостовериться, что менеджмент действительно ответил на самые «больные и острые» вопросы в миссии и видении.
Теперь-то уже можно вывесить видение и миссию на сайт и поделиться со всеми прекрасной новостью? Нет, потому что их нужно «обкатать» самим и проверить, насколько они выполняют свою функцию. В идеале на протяжении полугода ключевые руководители при принятии всех значимых решений возвращаются к миссии и видению и проверяют, насколько они являются «путеводными» и предоставляют нужные ориентиры.
Пример: мы замечаем, что все больше клиентов запрашивают продукт, который мы не производим, но теоретически могли бы производить. Затраты на разработку продукта и процессов по его изготовлению велики, однако клиенты, приходящие с данными запросами, целевые. Так что ситуация выглядит как интересная возможность. Однако, взглянув на видение и миссию, мы понимаем, что договорились обслуживать только определенные потребности клиентов, а прочие обслуживать не готовы, поскольку это размывает наши компетенции и мы теряем конкурентоспособность.
Если все происходит так, как описано в примере, мы понимаем, что да, наша миссия и видение действительно являются верхнеуровневыми ориентирами развития и помогают быстрее принимать сложные стратегические решения. Если этого не происходит, то очевидно, миссия и видение прописаны недостаточно детально и требуют доработки. Выбранные в качестве пробного периода полгода являются достаточным сроком, чтобы и опробировать и доработать видение и миссию до необходимого понятийного содержания.
2. Детализация ценностей
Теперь рассмотрим ценности. Ценности — это то, что нам важно всегда; то, что руководит нашими действиями и устремлениями. Ценности часто формулируются совместно с принципами компании для того, чтобы предоставить как можно большее количество смысловых ориентиров для принятия решений.
Важно обозначить, что ценности можно обозреть только в поведении. Мы можем бесконечно философствовать о том, что для нас важно, а потом действовать вразрез со сказанным, верно? Да, такое бывает, наверняка согласитесь вы. Если данное утверждение верно, значит нам необходимо детализировать ценности в примерах до уровня поведения, то есть конкретных действий.
Нам нужен уровень описания, который четко обозначит, какой подход к делу одобряем и используем, а какой нет. Желательно также описать примеры целевого поведения в контексте компании, чтобы всем стало предельно понятно о чем речь. Ценности, описанные на верхнем уровне, не являются ни ориентиром к действию, ни критерием оценки. Чаще всего они являются предметом для бесконечных и бесполезных споров.
3. Обкатка артефактов на себе и подчиненных
После того как вы описали и детализировали ценности, как и в случае с видением и миссией, вешаем их на стену в конференц-зале. А дальше проверяем, насколько поведение ключевых руководителей и ваше соответствует тому, что написано на стене. В подавляющем большинстве случаев оказывается, что не все поведение соответствует. Я считаю огромным успехом ситуацию, в которой сами топ-менеджеры осознают некоторый личный разрыв между словом и делом.
Если данный разрыв за вас осознают подчиненные, значит вы нарисовали фикцию. До того как показать модель сотрудникам, вы должны удостовериться, что вы сами полностью ей соответствуете. Иначе существующий разрыв между тем, что вы ожидаете от других и делаете сами, обесценит модель в глазах подчиненных.
Пилотирование готовых артефактов на самих себя дает сделать модель живой, настоящей и реалистичной. Если вы написали в ней кучу того, что не делаете сами, у вас есть два варианта действий:
- Задуматься, почему вы не действуете так, как считаете нужным. Не менять описание, но изменить свое поведение так, чтобы соответствовать описанию.
- Осознать, что вы не готовы действовать так, и исключить данное поведение/действие/критерий оценки из модели.
Пожив около полугода в режиме оценки собственных действий сквозь призму видения, миссии и ценностей, руководители получают колоссальный опыт и понимание того, как сопоставлять желаемое и действительное, как оценивать действия и мотивы подчиненных, а еще важнее – свои собственные. Вы дорабатываете модель и делаете ее настоящей. Теперь появляется уверенность, что вы не требуете большего, чем то, на что готовы сами, от своих подчиненных.
Завершающая фаза: перепроверка
После того как все артефакты обкатаны на себе, собираем небольшую команду из менеджеров среднего звена и специалистов, обладающих авторитетом среди коллег, чтобы доработать модель и запустить ее в работу. Данная команда перепроверяет все элементы модели.
Здесь мы отвечаем на вопросы:
- Целостна ли модель с точки зрения пользователей?
- Понятна ли модель? все ли всем ясно?
- Все ли мы учли?
После нескольких недель, проведенных за оценкой и доработкой модели, команда понимает и принимает модель настолько, что естественным образом становится агентом изменений: каждый сотрудник команды будет готов продвигать модель среди коллег и помогать в ней разобраться с точки зрения использования. После этого все готово к презентации модели для всех сотрудников и ее официальному запуску.
Заключение
Ну вот и подошла к концу моя зарисовка о том, как же стоит разрабатывать и внедрять видение, миссию, ценности. В сухом остатке:
- Разрабатывайте с непосредственным участием топ-команды, привлекайте небольшое количество менеджеров и сотрудников для того, чтобы получить обратную связь и доработать все с ее учетом.
- Всегда проверяйте модели на себе. Период выдержки модели, когда она действительно готова, обычно около полугода.
- После проверки соберите команду по внедрению и в последний раз перепроверьте модель, параллельно обучая сотрудников команды внедрения ее использованию.
- Показывайте модель всем сотрудникам и объявляйте ее готовой.
Надеюсь, что после прочтения вы иначе относитесь к озвученному в начале статьи периоду в полгода. Если с самого начала разработки системы управления принимать ее всерьез, то вы выйдете на совершенно иной уровень качества результата ваших усилий. Напоследок приведу одну из своих любимых цитат из «Дао де цзин»: «Совершенномудрый относится к любой задаче как к трудной, поэтому он никогда не испытывает трудностей». Предлагаю следовать тысячелетней мудрости!
Читайте также:
Вы меня конечно извините, Денис, но согласиться с Вами совершенно не возможно. Вы перевернули с ног на голову цель миссии, необходимость внедрения ценностей. В потом попытались в таком положении идти. Хотя на уровне внедрения вроде как и идёте, и даже, на мой взгляд, в правильном направлении, но цель как-то незаметно поменялась. Поясню, что имею ввиду.
Цитата: "Для чего нам нужна миссия, и что мы от нее ожидаем: Миссия задает рамки целевых клиентов, рынков, продуктов/услуг..."
Ни много, ни мало Миссия, ключевой элемент стратегического маркетинга. Оказывается он с миссии начинается. А мне, наивному, казалось, что маркетинг основывается на экономике, на инновациях и прочих, не связанных с миссией вещах. Мне-то казалось, что миссия призвана стимулировать работников к производительному труду.
Цитата: "Миссия является главным ориентиром для разработки уникального торгового предложения..."
Если "корпоративные ценности" становятся основой маркетинга, то в такую "упаковку" вполне может быть завёрнуто предложение без ценности. Сейчас стало модно продавать товар, вся ценность которого заключается в условной "обёртке".
Цитата: "Как минимум каждый год, детально планируя стратегические проекты, мы задаем себе вопрос «А каким инициативам отдавать предпочтение с тем, чтобы быстрее реализовать наше видение?"
Какой кошмар. Мы ориентируемся не на спрос, а на наше видение. А если наше видение столь ревностно отполированное до одной фразы, как сказано ниже по тексту, просто не соответствует реалиям, тогда что? Нет, я понимаю что скажет автор - тогда меняем миссию. Но может быстрей и лучше просто менять маркетинг, а если миссия устарела, то можно неторопясь, за полгода ещё раз её изменить. У нас же автором поставлены временные рамки. и я согласен. Миссия, это Вам не шутки. Здесь время надо. А маркетинг будет ждать? Ну, ну.
Цитата: "Значимость ценностей проще всего проиллюстрировать примером принципа: «поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонение». Данный принцип может быть производной от ценности «Сотрудничество»."
Тут мы пытаемся идти вверх головой с очень неудачного примера. Сам-то посыл верный. Миссия, принципы относятся к корпоративной этике и обращены к трудовому коллективу. Только поощрять за "требуемое поведение"? А разве работнику платят не за требуемое поведение? Поощряют, на мой взгляд, за рацуху, за идею, за многолетний труд как пример, но просто за работу...
Цитата: "...топ-команда в полном составе садится на них отвечать."
Мне сложно такое представить. Детский сад какой-то. Думаю, основополагающие документы разрабатываются кончно коллегиально топами, но процесс принятия решений проходит несколько иначе.
Дальше - больше.
Цитата: "«Длинные» видение и миссия могут занимать по полстраницы, а то и больше. Этого не стоит бояться, ..."
Это что за топы такие, которых пол страницы вводят в ступор? Может я просто мало видел топов?
И ещё больше.
Цитата: "По завершении, смыслы конденсируется с целью сократить видение и миссию до одного предложения каждое. Это очень непростая задача."
Наверно одно предложение будет для топов не напряжным. Но вспомним ключевое значение миссии и ценностей, в представлении автора, в корректировке стратегического маркетинга. Гениально. Смотришь на предложение из пяти слов и решаешь какую стратегию выбрать. Нафига какие-то там расчёты, экономические обоснования, инвестсоветы и прочее.
Дальше у меня уже крышку срывает. Кипяток.
Цитата: "Ценности часто формулируются совместно с принципами компании для того, чтобы предоставить как можно большее количество смысловых ориентиров для принятия решений."
Даже если принимаются решения стратегического характера, о ценностях вообще никто не вспоминает. Они просто должны соблюдаться не зависимо от принимаемых решений, если конечно Вы не пытаетесь надуть клиента, или совершить иные неэтичные вещи. Но даже в такой ситуации о ценностях если и вспоминают, то в последнюю очередь. Вы же, судя по примеру, о корпоративной этике?
Цитата: "А дальше проверяем, насколько поведение ключевых руководителей и ваше соответствует тому, что написано на стене. В подавляющем большинстве случаев оказывается, что не все поведение соответствует."
И вот мы уже перешли к этике напрямую без привязывания к стратегическому маркетингу и системе принятия решений. Здесь Вы правы. Так сложилось, что у руководителей и собственников есть интересы не сильно связанные с производственной логикой. А эффективная работа невозможна без хотябы видимости совпадения интересов руководства и производственной логики. Важность мисси уже в том, что она есть, что о ней подумали и что в принятии решений на неё ориентируются.
Какой четкий анализ, Михаил, браво! Как классно вы все структурировали. Со всеми пунктами согласна, особенно с первым. У меня возникали аналогичные мысли, когда внимательно перечитала статью второй раа по ходу. Хотела высказать , но потом чего-то заленилась) Да и не получилось бы у меня так четко оформить как у вас.
Хочу только добавить "заявление о миссии становится реальным только тогда, когда оно влияет на поведение и направляет действия людей» И становится правилами и сттадартами компании — «то, как мы здесь все делаем».
Согласен.
С другой стороны, "здесь и сейчас", сложно понять, что правильно и неправильно.
Миссия, видение и ценности Компании находятся в голове её Собственника, други внедрить не получиться....
Михаил, мне показалось, что статья про Миссию компании, которая при правильной формулировке уже дает ориентир всем стратегическим инициативам. Когда Миссия отвечает на вопрос "Для кого мы здесь?", она становится основой для дальейших изысканий и ответов на практические и приземленные вопросы.
Зачем вы тащите всех в маркетинг, который как раз заточен на продукты и решения, и отвечающий на вопрос "Как?" уровнем ниже, чем у Миссии, я не понимаю. Напоминает анекдот про студента и блох.
Давайте мух от котлет. Вы говорите про миссию как идеологию. Она шире чем маркетинг. Соглашусь. Идеология всегда обращена не на процессы, а на людей объединённых производственными процессами.
Теперь давайте прислушамся к смыслу Вашех же слов - "стратегические инициативы". Это что? А "основа для дальнейших изысканий"? Автор ясно дал понять, что миссия определяет:
Не я тащу всё в маркетинг. Как раз я пытаюсь разделить идеологию и маркетинг. Только маркетинг определяет рыночную нишу, продукт. Разве это не очевидно? Смешивая маркетинг с миссией, мы смешиваем круглое с солёным.
Если использовать Вашу логику уровней, с которой я в принципе согласен, то получается, миссию мы на уровень понижаем. Ну, раз она определяет рынки, продукты, и конкурентные преимущества. Меня расстраивает такое пренебрежение к понятиям, которое не позволяет ориентироваться в нюансах управления. И, коли уж подняться к заданному Вами высочайшему уровню дискуссии, стоит вспомнить не вполне приличный анекдот про ".... (нехороший глагол) до мышей".
Вдвойне расстраивает попытка придать некую функциональность корпоративной этике. Конечно, этика может являться дополнительным преимуществом продукта, особенно если это услуга. Конечно, корпоративная этика может быть элементом маркетинега. Но этика относится к моральным притнципам построения отношений внутри компании и распространяется на отношение к клиентам, пратнёрам. Любая попытка придать функциональность этике, её убивает.
Тьфу-тьфу... Померещилось.
Тема интересная, но я хотела бы уточнить некоторые аспекты касающиеся ценностей всей компанмм. Есть такое понятие Ценностно - ориентированное единство ( ЦОЕ) которое обозначает всеохватывающее состояние коллектива , состоящее из ценностой ориентации кадждого сотрудника компании и раскрывает вопрос о наличие сплоченности и активности всегх членов этого коллектива.
То есть ЦОЕ есть сумма всех ценностных ориентаций сотрудников, а ценность означает содержание социаального уровня направленности личности, которая тесно взаимодействует со значимыми для этой личности эмоционально окрашенными оценками окружающей действительности и содержащие компанент производных понятий таких как - престиж, уровень притязаний, отношение к коллективу, моральные и нравственные установки. .
Если говорить совсем просто - ценность - это эмоционально окрашенная уствновка каждой личности, которая является движущим мотивом его поведения. и если говорить о рабочем коллективе- то каждого сотрудника.
И цитата: "Значимость ценностей проще всего проиллюстрировать примером принципа: «поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонение». Данный принцип может быть производной от ценности «Сотрудничество»."
Такая оценка ценностой ориентации личности не совсем верна, она не содержит всех аспектов формирования социаального уровня ценностей кажлого сотрудника, хотя в какой -то мере очень часто выходит по своей значимости на первый план.
Мне видится, что если для успешности миссии планируется задействовать творческий потенциал максимально возможного количества сотрудников, необходимо, чтобы в миссию реально поверили. А для этого со стороны компании в миссии нужен прямой ответ на вопросы: Зачем мы это делаем? В чём необходимость для компании?
Люди должны поверить. Нельзя недооценивать персонал.
Далее необходимо понимание - в чём реальная выгода "здесь и сейчас" для конкретного сотрудника следовать ценностям. В чём выгода для разных коллективов компании, если отдельные сотрудники следуют ценностям, отдавая компании свой творческий потенциал.
Помимо этого, необходим некий параллельный линейной структуре орган, который будет следить за соблюдением ценностей, решать противоречия, собирать лучшие практики. Основная цель не наказать кого-то, а добиться результата. И поэтому, в первую очередь нужны поощрения. В такой орган должен иметь возможность напрямую обратиться любой сотрудник без негативных последствий со стороны линейного руководства.
Кроме того, такой орган получит возможность получать комплексную обратную связь о миссии и ценностях и при необходимости вносить предложения об их коррекции. И это не HR, а люди реально понимающие основные процессы компании, обладающие экспертизой по основным направлениям.
Абсолютно точная раскладка, Валентина.. Тоже браво!