Предприниматели и управленцы не раз задаются вопросами:
- «А не раздулся ли у нас штат?»
- «Почему мы не справляемся с задачами в срок, хотя людей вроде достаточно?»
- «Где ресурс на развитие, если все загружены текущим?»
Ответ лежит в одной плоскости — компания не знает свою реальную потребность в трудовых ресурсах. Решение — внедрение системы нормирования труда.
Зачем нормировать труд в 2025 году
Нормирование труда — это не бюрократия из советского прошлого, а современный управленческий инструмент. По данным исследования Deloitte (2023), компании, внедрившие методики нормирования и управления рабочей нагрузкой, увеличили производительность труда на 18% в течение первого года и сократили издержки на ФОТ в среднем на 11%.
В условиях нестабильной экономики и давления на эффективность бизнес не может позволить себе опираться только на интуицию. Без нормирования компании часто нанимают «на вырост», «на всякий случай» или просто потому, что «все перегружены». А потом удивляются — людей много, а результата мало.
Что нормируется?
Трудовые действия, которые выполняют работники, движения и операции. Измерение происходит с помощью временной шкалы: в секундах, часах или минутах, в зависимости от того, что именно подходит в организации. После измерений и анализа результатов можно рассчитать оптимальное время на выполнение той или иной рабочей операции. Не имеет значения, производство это, офисные сотрудники или любые другие категории персонала.
Зная норму времени на операцию, в дальнейшем можно запланировать обратно пропорциональную величину – норму выработки, то есть план того, сколько и каких операций можно или нужно сделать за рабочее время, и, как следствие, установить нужное количество людей для их выполнения.
С чего начать нормирование: анализ рабочих процессов
Перед тем как считать норму, важно разобраться: какие именно задачи выполняют сотрудники, сколько времени они занимают и какую ценность создают.
В 2022 году российская компания из сектора e-commerce провела аудит операционного отдела (45 человек). В ходе анализа выяснилось, что 30% времени сотрудники тратят на дублирующие задачи: проверку уже проверенного, переписку «для подстраховки», ручной ввод данных в несколько систем. После реорганизации процессов и автоматизации рутин количество сотрудников удалось сократить до 33 человек без потери SLA.
Как подойти к сбору данных? Вот некоторые способы:
- Хронометраж — фиксация времени выполнения типовых операций.
- Process mining — цифровой анализ рабочих потоков в системах (ERP, CRM).
- Интервью + самоанализ — сбор информации с помощью анкет, тайм-логов, описания кейсов.
- Наблюдение — особенно полезно в операционных или производственных средах.
Какой метод нормирования выбрать
Выбор подхода зависит от зрелости процессов, типа деятельности и доступных данных. Можно использовать следующие методы нормирования.
1. Технологическое нормирование (точные нормы времени на операцию)
Наиболее удобно применять в производстве, логистике, call-центрах, ритейле.
Пример: в call-центре один оператор обрабатывает в среднем 100 звонков в день по 4 минуты. При планируемой нагрузке в 7 тыс. звонков в день потребуется не менее 70 операторов. Если в штате 90 — есть повод оптимизировать.
2. Функциональное нормирование (объем задач на единицу времени)
Больше подходит для офисных функций: юристов, бухгалтеров, маркетологов, IT-специалистов.
Пример: финансовый контролер обрабатывает 8 бюджетов в месяц. В компании 24 отдела — оптимально иметь трех контролеров. Если их шесть — возникает вопрос об избыточности или неэффективности процессов.
3. Экспертно-аналитический метод
Актуален для сложных, проектных и креативных ролей, где сложно заранее определить норматив. Используется комбинация:
- Ретроспектива (анализ прошлой загрузки).
- План-факт по задачам.
- Экспертная оценка руководителей.
Пример: В консалтинговой компании проектная команда справлялась с 4 кейсами в месяц. После внедрения матрицы загрузки стало ясно: 30% времени уходит на согласования и оформление, которые можно централизовать. Перераспределение ролей позволило повысить выработку на 40% без увеличения штата.
Какие типичные ошибки совершают при нормировании
- Ориентация на «идеального работника». Норма должна отражать реальную, а не теоретическую производительность. Иначе вы получите постоянные переработки и выгорание.
- Нормирование «от человека». Некорректно строить норму по текущей загрузке отдельных сотрудников. Один справляется, другой — нет. Нужно считать от задач и бизнес-результатов.
- Игнорирование неучтенных задач. Микрозадачи («подсказать коллеге», «настроить Zoom», «обновить пароль») занимают до 15% рабочего времени. Их нужно учитывать при нормировании.
Как выглядит структура рабочего времени
Все рабочее время делится на две части: время работы и время перерывов.
Время работы всегда включает подготовительную и заключительную работу:
- время на подготовку работника к выполнению заданий и операций;
- время, связанное с завершением работы;
- время на организацию рабочего места: это может быть наведение порядка после завершения работы, обслуживание (наладка, чистка) оборудования и др.
Ко времени работы также относится: сама основная работа сотрудника и непроизводственная работа – лишние перемещения, ненужные производственные операции, изготовление бракованной продукции и др.
Время перерывов – это не только обеденный перерыв, личные надобности или специальный перерыв для обогревания и отдыха в зимнее время для тех, кто работает на улице, но и:
- неустранимые перерывы: простой работника, когда он ожидает поступления материала для продолжения работы;
- устранимые перерывы потерянные по вине самого работника: опоздал, раньше ушел с работы, разговаривает с коллегами на личные темы и др.
Как определить, что у вас перебор или недобор
Признаки избыточности персонала:
- уровень загрузки менее 70% по замерам тайм-трекинга или KPI;
- регулярные «затянувшиеся» задачи;
- высокий уровень офисной «инерции»: много совещаний, согласований, бюрократии;
- растущие издержки на ФОТ при стагнации выручки.
Признаки перегрузки:
- переработки более 20% сверх нормы;
- регулярные срывы сроков и снижение качества;
- выгорание и текучесть;
- отказ от новых проектов или клиентов.
Нормирование — не про увольнение, а про управление
Многие боятся, что нормирование приведет к сокращениям. Но в действительности грамотная система норм труда чаще всего приводит не к увольнениям, а к:
- перераспределению ролей;
- автоматизации и оптимизации;
- пересмотру функций, например, администрирование — в аутсорсинг, а освободившийся человек — в проектную команду.
Пример из практики: в региональной FMCG-компании пересмотрели функцию трейд-маркетинга. В результате нормирования выяснилось, что из 9 человек только 3 создают ценность (аналитика и стратегия), остальные выполняют вспомогательные функции (пост-фактум отчеты, сбор данных вручную). Приняли решение: автоматизировать отчетность, сократить команду до 5 человек, перефокусироваться на анализ и планирование. В результате — рост продаж на 12% в следующем квартале.
Нормирование — это язык эффективности, на котором говорят зрелые организации. Он помогает принять обоснованные кадровые решения, избавиться от хаоса и интуиции в управлении ресурсами. В условиях высокой конкуренции и дефицита компетентных кадров важно не просто «иметь людей», а иметь нужных людей, в нужном количестве, в нужное время и с понятной задачей.
Читайте также:
Что считать творческим трудом в операционном бизнесе?
А вы?
А ещё есть пиковые часы, когда звонки летят волной, или когда их вовсе нет... Люди звонят не по графику, а как удобно им - в обеденный ли перерыв, после рабочего дня (если о физ.лицах, конечно), но никак не по очередности. А вот толпой одновременно, потому что удобное время приблизительно в этой деятельности одинаковое - очень даже да)
Как раз для этой проблемы решение уже достаточно давно существует - моделируются распределения Пуассона, и под них планируется загрузка персонала. Детальнее - стр. 318 в книге. Длительности звонков моделируются экспоненциальным распределением (на той же странице).
Если имеется статистика прошлых звонков (например, выгрузка из CRM) - можно проверить, насколько верно получается угадывать события.
То есть Вы предлагаете на пиковый период в 2-3 часа вызывать дополнительных работников?
Как я понимаю, сейчас используется система, когда во время ожидания робот предлагает подать заявку он-лайн или перезвонить в другое время, а также какие-то способы селектирования звонков по номеру абонента или по теме звонка, которая определяется нажатием соответствующей кнопки.
Нет. Но принять мотивированное решение о сокращении конкретного количества работников с 90 до 70 это помочь может. Задача состоит в оптимизации штата под ожидаемое количество звонков, и вместо прикидок "на глаз" логичнее попробовать стат. инструментарий.
Да, такое может быть. У себя мы решали эту задачу через перераспределение поступающих звонков через CRM на конкретных операторов в зависимости от порядкового номера поступающей заявки. Соответственно, если она формировалась ночью - утром каждый сотрудник видел у себя список заявок, какой нужно обработать. Хаоса не возникало, нагрузка ложилась на персонал равномерно. Когда было понятно, что тренд идет вверх - принимали решение о найме доп. единицы. За время обучения (10-14 дней) и доводки кандидата "до кондиции" уже формировался участок работы для передачи, после чего просто включали в CRM еще один номер телефона.
Я имел в виду живые звонки, вот я звоню и говорю, что что-то сломалось, нужно прислать ремонтника, чтобы он починил. Тут с ночи нечего не формируется.
С виду - одна из обычных задач ТМО. Но только с виду.
Большие многоканальные контакт-центры проектируются иначе. Там намного более сложные дисциплины обслуживания, поддерживаемые процессы, средства оценки производительности и качества работы операторов и многое другое.
Несколько слоёв, несколько постоянно работающих приложений, много самой разной статистики для анализа и последующей оптимизации, автоматизации и переделки. Часто требуется обеспечить работу 24/7 и разнообразные режимы хранения и поиска в интегрированных системах.
Параллельно - непрерывная работа над IVR и TTS, с чем многие из нас сталкивались на практике.
Сейчас последние версии Битрикса в сочетании с Телфином дают уже достаточно пригодные для промышленного использования решения, поэтому техническая экспертиза отходит на второй план. Больше нужно определиться с потреблением ФОТа, а под это требуется планирование персонала.
Промышленные решения были и 20 лет назад.
Но для планирования персонала и ФОТ нужно в сугубых деталях представлять себе, что именно делает контакт-центр, какими средствами эти цели будут достигаться, что будет меняться со временем и многое другое - как при строительстве завода для производства массовой продукции с быстрой заменой продуктовой линейки.