Менеджмент среднего звена — это как стояние на двух лодках одновременно: ты вроде бы ключевое звено, через которое проходят стратегии и решения, но в то же время ты не на капитанском мостике. Это баланс создания успеха своей команды и выполнения требований руководства.
И все это с парадоксами — вдохновляющая роль, которая может выжигать изнутри; активное участие в стратегии, но ощущение полного отсутствия контроля. Риск ошибок велик, но именно здесь проявляется настоящая управленческая смелость.
В этой статье поделюсь с вами жизненными историями средних менеджеров, которые скрываются за сухими терминами и отчетами.
1. «Живой мост» между руководством и командой
История Марины, молодой менеджерки, могла произойти в любом офисе. Руководство поставило задачу запустить новый проект за две недели. Команда только что закончила трудный квартал, работая по 12 часов в день. Марина сразу увидела угрозу: выгорание для всей команды!
Она решила просить больше ресурсов у начальства. В ответ услышала: «Сделай это возможным!». Тогда Марина собралась с командой, открыто обсудила, что это сложный вызов, и вместе они спланировали, как работают в самые критичные моменты. В результате проект был готов к запуску вовремя, а сотрудники почувствовали, что их голос слышат.
Совет: поговорите с командой до принятия решения. Объясните цель задания — когда люди чувствуют себя частью стратегии, они выкладываются на 100%. Искренность важнее идеальной «картинки». Если вы предложите реальные решения вместе с откровенной беседой — доверие к вам возрастет.
2. Риторика, в которую не веришь
Сергей — руководитель отдела R&D — рассказал, как он однажды стоял перед своей командой, воодушевленно рассказывая про «великолепные возможности нового продукта». При этом он знал, что у проекта нет финансирования, и каждый в зале потенциально терял запланированную премию.
Сергей не мог быть откровенным, так как руководство запретило делиться негативом до официального объявления. Но он искренне почувствовал, как рушится доверие сотрудников.
Как избежать таких ситуаций?
- Если политика компании вынуждает говорить поверхностно, избегайте «показного оптимизма». Люди ценят баланс между правдой и прагматизмом.
- Требуйте от вашего старшего начальства четкого обоснования. Лидерство построено не только на исполнении, но и на том, чтобы уметь задавать важные вопросы.
3. Иллюзия контроля
Когда под сокращение попала половина отдела Антона, он осознал, что обязанности менеджера среднего звена часто касаются только поверхностной части айсберга. Ему сообщили о решении «сверху», и все, что оставалось, это минимизировать последствия.
Коллеги думали, что это именно он «вычеркнул их из списка», и стены офиса заполнились молчаливой напряженностью.
Антон решил честно объяснить сотрудникам, что некоторые вещи находятся вне его контроля, но все, что можно сделать для их комфорта, будет сделано.
Совет:
- Признайте ситуации, которые вне вашего влияния. Честные ответы ценятся больше, чем попытки выглядеть всезнающим.
- Сосредоточьтесь на том, что можно изменить. В подобных кризисах важны маленькие победы внутри команды.
4. Трудная обратная связь
Однажды Марина, руководитель технического отдела, вызвала Максима, одного из своих сильнейших инженеров. Его личные проекты поражали точностью, но конфликтный стиль общения с коллегами явно сказывался на работе всей команды.
Марина не хотела терять такого эксперта, но понимала, что разговор будет болезненным. Максиму было сложно слышать критику, но благодаря конструктивному диалогу и предложению реальных шагов к улучшению он изменил свое поведение, а атмосфера в отделе улучшилась.
Совет:
- Хвалите работу, но обсуждайте поведение. Критика личных качеств заставляет сотрудников чувствовать себя неполноценными; обсуждение их навыков открывает для них новые возможности.
- Будьте предельно ясными в ожиданиях. Размытое сообщение редко ведет к реальным изменениям.
5. Синдром самозванца
Каждый раз, когда Михаил получал новое задание, он сомневался — «Почему меня вообще сделали ответственным за это?». Увидев, как другие руководители уверенно защищают свои предложения на совещаниях, он чувствовал себя неопытным.
Но позже он понял одну важную вещь — никто из его «уверенных» коллег не обладал сверхспособностями. Они тоже срывали сроки, делали ошибки и учились на ходу.
Совет:
- Напомните себе, что вашу роль заслужили ваши навыки, а не случайность.
- Старайтесь искать менторов и не бойтесь сказать «я это изучу». Это признак силы, а не слабости.
Заключение
Менеджмент среднего звена — это бесчисленные мелкие битвы и уникальные вызовы, которые формируют ваш характер. Бывают моменты сомнения, неопределенности и выгорания. Но каждый из них дает ценный урок, который позволяет расти не только вам, но и вашей команде.
А какие истории есть у вас? Поделитесь ими в комментариях — вдохновим друг друга делать этот мир более управляемым!
Читайте также:
Здесь нынче хватает всяких дискуссий, на все вкусы.
Я вот ИИ запросил:
"Слово "руководитель" в женском роде правильно пишется как руководительница. Остальные варианты, такие как "руководителка", "руководителька" и "руководитёлка", не являются стандартными формами в русском языке".
Проблема важная, истории интересные, но ... почему-то читается как синопсис российского дневного телесериала, в самом деле. И это мешает восприятию, к сожалению.
Откуда ИИ знает про выдуманное мной, 20 минут назад, слово? )))
Это я ему подсказал. Но ИИ не способен на такое творчесво ))
Не понял где тут средний менеджмент. Тут про оперативный (линейный) уровень.
Разница между линейным и средним уровнем - если у вас на балансе есть матсредства, вы решаете кто какую ЗП получит, тогда вы средний менеджер. Если ваша функция погонять команду и следить за не разбазаривание ресурсов, тогда вы линейный менеджер. Топ уровень не работает на уровне хозяйственной деятельности, он определяет на базе каких подразделений она будет развертывается, если вы можете перекинуть производство продукции из цеха в цех или с завода на завод, закрыть Или открыть предприятие, тогда вы топ менеджер.
А то у нас старшая уборщица топ- менеджер, уборщица- средний, собака на проходной линейный руководитель службы доступа.
Мне статья понравилась своим оптимизмом - просто "именины сердца"! Вот скептикам небольшой кейс (извините за выражение , некоторых просто коробит).
Представим, что мы с вами - хозяева среднего предприятия. Нанимаем начальника управления (высшая единица, со своими задачами и бюджетом). Берем лучшего по рынку за наши деньги. Допустим - не ошиблись. Первый год - новый начупр развернется "во всю ширь и глубину" - ему год надо орлом держаться! И по бизнесу новые идеи, проекты, технологии и по корпоративной культуре и т.д. Года через два - три возможны принципиально два варианта - человек продолжает "генерировать" и "двигать" полученное направление или "пойдет по кругу", т.е. начнет повторяться. Если вариант первый - подумаем о движении человека вверх, хотя бы вицика дадим (для трудовой) + бонусы получше. Но, с частотой, близкой к 80-90% реализуется второй вариант. Человек сам по себе неплох (за эти деньги), но нам, хозяевам нужна "свежая кровь", а не "хороший вчерашний день"! Ищем нового - помоложе, посвежее, с хорошим бэкграундом и т.д. И круг повторяется. Иногда - неоднократно. И ничего личного. Мне кажется вот где лежат карьерные страхи среднего менеджера (в разных формах), а не в примитивных ошибках и неумении держать нагрузку на средней дистанции!
Отличный кейс! Будем реалистами: как хозяевам предприятия нам нужно получить рост приведенной стоимости бизнеса, остальное будет вторичным. Как мы можем вызвать такси и доехать до нужной точки, оплатив работу водителя, но не при этом не принимая на себя обязательств оплачивать колледж его детям, так и с менеджментом - сотрудничество продолжается, если стороны им довольны. Даже годового (и тем более 2-3 летнего) роста бизнеса достаточно, чтобы приглядеться к управленцу. Смена работы через 3 года не должна удивлять, и самого кандидата - в первую очередь.
В отношении повторения - да, за 2-3 года многие схемы выходят в тираж. Но так ли это плохо? Если бизнес выходит на стабильные обороты - можно за "повторенцем" закрепить участок и потом бонусировать его за выслугу, а на стратразвитие поискать еще человека. Если нужно развитие от именно первого - придется понять, в чем причина рекурсии. Как правило, адекватные управленцы в курсе про гребешковую кривую роста, и они будут стараться соответствовать таким ожиданиям у собственника. А если вдруг не соответствуют - поймут и примут причину расставания.
Бизнес - просто бизнес, и лично мне не сильно нравиться искать"парадигму водопроводного крана": если ожидания совпадают с наличным эффектом - наемный менеджер получает оговоренную "на берегу" компенсацию. Если нет - "мавр сделал свое дело". А все эти страхи - они "лечатся" повышением компетенций.
Ну вот он ушел, а с ним еще пара ведущих ушли, может они пришли с ним, может они пришли раньше, но хорошо поладили, и этот ушедший на новом месте может им что-то предложить.
Рассчитывать на то, что новых своих не хуже приведет?!
Я уже не говорю о том, что парочка клиентов с ним уйдет, да и возможно подрядчики.
Очень важный момент. Но он лежит в компетенции самого собственника - делегировать его наемному менеджменту не получится. Если ведется правильная работа с коллективом, и он не превращается в "сельский клуб", вероятность "внезапного" исхода достаточно мала, особенно, если есть перспективы роста. Адекватная коммуникация помогает их определить очень четко (не нужно только в это запускать HR).
Резонно! Однако вопросы поддержания операционной устойчивости и клиентских рисков - несколько выходят за рамки обсуждаемой темы. Скажу только, что все на самотек пускать нельзя и HR здесь сугубо исполнительная структура. Клиенту, конечно. могут быть милы манеры и шарм менеджера, но уважает он качество, сроки, гарантии и т.д. Сами по себе "бегунки-зазывалы" нужны, но вторичны при длительных отношениях. Да и время их проходит.