Казалось бы, большинство компаний уже оценили тренд на дистанционный формат работы. На самом деле, это не так. Многие руководители до сих пор не решаются перевести бизнес на удаленку. Почему так происходит, и можно ли исправить ситуацию?
Барьеры для руководителей при переходе бизнеса на удаленку
- Нежелание или страх перемен. Любая стабильная система работает по своим правилам и законам. Чтобы ее изменить, придется переписать регламенты и заново настроить все процессы. Все это требует энергии, ресурсов, времени, поэтому руководители закономерно откладывают переход на удаленку.
- Страх, связанный с невозможностью контролировать действия команды. Руководители боятся, что сотрудники будут часто отвлекаться на домашние дела, близких людей, отдых и развлечения. В теории проблему контроля решает специальный софт, но это отпугивает сотрудников, которые не хотят, чтобы за ними следили.
- Риски того, что команда будет работать неэффективно. Они связаны и с проблемой контроля, и с тем, что у сотрудников вне офиса, как многие руководители думают, падает мотивация. В домашней атмосфере сложнее сосредоточиться на задачах, отдать приоритет работе.
- Низкое качество коммуникации на удаленке. Отсутствие живого общения, по мнению отдельных руководителей, приводит к тому, что люди перестают понимать друг друга, и хуже договариваются. Если команда практически не встречается «лицом к лицу», кажется, что взаимодействие больше похоже на общение аватаров.
- Затянутые процессы, медленное решение задач. Во время работы в офисе коллеги могут пересечься в коридоре и быстро обговорить все детали проекта. Чтобы организовать такую же встречу онлайн, нужно заранее ее согласовать, подстроить разные графики, подключиться с помощью специального приложения. Если же вести переписку, то придется писать подробные и большие сообщения, а это сложнее, чем сказать что-то словами при встрече. Эта специфика онлайн-работы часто приводит к тому, что решение задач затягивается.
Как видите, эти барьеры скорее выдуманы и искусственно созданы. Все перечисленные преграды легко преодолеваются, если грамотно наладить процессы. Дальше я расскажу о том, какие правила помогают мне и моей команде в организации удаленной работы.
Как найти баланс между эффективностью бизнеса и удаленкой
1. Стройте новую экосистему и составляйте регламенты
Для «переезда» из реального офиса в виртуальное пространство постройте для начала схемы всех процессов компании. Затем под каждый процесс подберите подходящие инструменты.
Предположим, у вас есть четкий алгоритм того, как менеджеры принимают решения. Ключевые сотрудники собираются в переговорной, выносят на доску свои предложения, а затем проводят голосование. Когда все окажутся на удаленке, придется настроить процесс заново: договориться о правилах онлайн-подключения, а также заменить обычную доску удобным приложением с совместным доступом.
По такой схеме нужно будет продумать все процессы. Каждую схему нужно превратить в набор правил. Рекомендую составить регламенты буквально на каждое действие. Размещать такие документы нужно в одном месте, чтобы любой сотрудник мог получить к ним доступ и быстро найти нужную информацию.
2. Позаботьтесь о грамотном процессе онбординга
Важно, чтобы каждый новичок получил детальные инструкции и с их помощью мог влиться в работу в ближайшее время. Например, можно собрать в одной папке всю информацию для новых специалистов отдела продаж. Сохраните там скрипты, информацию для работы с возражениями и все обучающие материалы. Дополнительно рекомендую сделать файл-инструкцию с навигацией по другим папкам – с него и начинается вся работа.
3. Подберите софт
Каждое приложение, которое вы выбираете для компании, нужно оценить с точки зрения задач удаленной работы. Главная рекомендация – выбирайте простые и привычные продукты, чтобы сотрудникам не пришлось тратить время на обучение и адаптацию. Переход на дистанционный режим – стресс сам по себе, не стоит усугублять его сложными сервисами.
4. Структурируйте процессы
Для любого проекта лучше всего работает стандартная иерархическая структура. Каждую крупную задачу нужно разбить на более мелкие, а их решение удобно отслеживать с помощью системы простых отчетов.
5. Внедрите систему ежедневных отчетов
Ежедневные отчеты помогают:
- Удерживать фокус внимания на задачах.
- Отслеживать прогресс и быстро находить ошибки.
- Мотивировать сотрудников, которые смотрят на достижения других.
А чтобы отчетность не стала причиной лишнего стресса, разработайте простые и лаконичные формы, которые можно заполнить за несколько минут.
6. Настройте каналы обратной связи
Формат удаленки предполагает, что руководителю нужно уделять еще больше внимания обратной связи от сотрудников, чем обычно. Находясь в офисе, можно считывать настроение и состояние людей даже визуально, но при общении в переписке это невозможно. Кажется, что команда в порядке, все отлично справляются с поставленными задачами, а на деле сотрудники находятся на грани выгорания.
Чтобы подобного не происходило, постоянно собирайте обратную связь от людей:
- Проводите опросы по поводу изменений, общих настроений.
- Делайте еженедельные созвоны, на которых у сотрудников будет возможность высказаться.
- Будьте в зоне досягаемости, чтобы коллеги могли написать вам напрямую и обсудить какую-либо проблему.
7. Используйте инструменты вовлечения
Мой опыт показывает, что хорошо работают следующие инструменты:
- Брейнштормы. Совместный мозговой штурм не только подготавливает почву для интересных идей, но и сплачивает команду. А еще помогает лучше узнать коллег, увидеть, как нестандартно они думают.
- Система наставничества. Передача знаний и навыков от опытных сотрудников новичкам – прекрасный способ сплотить команду, выстроить качественную коммуникацию, а также добиться того, чтобы новые люди быстро вливались в коллектив.
- Геймификация в разумных проявлениях. Дружеские соревнования между отделами, баллы, значки, таблицы лидеров – все это можно и нужно использовать, если такие решения не отвлекают команду от основных задач.
- Демонстрация миссии компании. Люди хотят быть частью чего-то большого и значимого. Если вы планируете развиваться, расти, завоевывать рынок и приносить пользу обществу, почаще обращайтесь к этой идее и вдохновляйте команду большими целями.
8. Дайте сотрудникам достаточно свободы
Типичная ошибка при переходе на удаленный формат работы: руководители тратят много сил, времени и энергии, чтобы контролировать рабочие часы команды. Моя практика показывает, что это бесполезно. Если сотрудники хорошо справляются с поставленными задачами, не срывают дедлайны и вовлечены в процессы, то не имеет никакого значения, какой рабочий график они себе выстроили. Фокусируйтесь на результате, а не на микроменеджменте.
9. Создайте условия для инициативы
Проводите регулярные созвоны с командой для обмена новыми идеями. Помните, что люди охотно делятся своими мыслями, если вы лояльны к их мнению, всегда благодарите их за инициативу.
10. Проявляйте активность и будьте частью новой экосистемы
Не все руководители понимают свою роль в настройке удаленной работы. Многим кажется, что нужно просто создать правила и следить за тем, чтобы сотрудники их выполняли. Но этого мало. Если вы озвучиваете миссию компании, ставите большие цели и рассчитываете на вовлеченность команды, то и сами должны быть частью этой экосистемы:
- Появляйтесь в чатах.
- Участвуйте в мозговых штурмах.
- Хвалите команду за достижения.
- Охотно принимайте обратную связь от участников.
- Будьте всегда на виду и своим примером показывайте приверженность общему делу.
Так вы сохраните чувство общности и объедините людей вокруг себя, что для удаленного формата работы очень важно.
Чек-лист для руководителя бизнеса при переходе на удаленку
Если все рекомендации свести к простым правилам, то они выглядят так:
- Разработайте новые регламенты, закрепите их в документах и сделайте общедоступными.
- Продумайте технические нюансы – подберите приложения, которые упростят совместную работу на удаленке.
- Позаботьтесь о дружественной атмосфере и о том, чтобы каждый участник команды имел право голоса.
- Прилагайте усилия к тому, чтобы повышать вовлеченность сотрудников, не рассчитывайте, что все наладится само собой.
- Оставайтесь на виду и будьте частью процесса, подавайте пример своей команде.
Также читайте:
Явно писал человек с низким индексом избегания неопределенности) А портрет руководителя, нарисованный в части про барьеры, представляет полную противоположность – высокий уровень) Сколько советов ему не давай, он вряд ли решится, пока ему не докажут. что все будет хорошо) Статья хорошая, но аргументов весомых нет)
Статья замечательная!
Все недостатки в организации удалённой работы (далее- УР) очень верно отмечены. Я бы добавил, что присутствует и неумение, непонимание схемы УР.
В остальном всё верно. Особенно согласен с необходимостью регламентов, с повышением прозрачности. Сейчас занимаюсь консультированием одной очень хорошей фирмы по организации УР. Руководству даже в голову не приходили некторые моменты.
1. Неорганизованнность. Дайте сотрудникам больше свободы. Очень часто - с 9 до 17 надо "присутствовать", а потом - срочная работа вечером или в выходные. Никто не считается со временем удалёнщиков. Это уже стало привычкой.
Провели совещание, но никаких следов. Вроже бы о чём-то договорилсиь, что-то решали. Но результат никак не отмечен.
2. Непрозрачность планов. Ты участвуешь в некторой цепочке действий, должен дать результат. И вдруг в конец тебе говорят, что ты сделал не совсем то, что нужно: "Мы же договаривались". Когад договаривались? Да на совещании 13-го. Но меня же там не было и мне никто ничего не сказал! Разве так не бывает?
3. В офисе - и кофе, и конфетки, и печеньки. И такси для сотруждников. Удалёнщик питается святым духом. Руководству даже в голову не приходит, что у него тоже есть рабочие вопросы, кторые никто не решает.
4. Очень важен инструмент. Есть несоклько департаментов. У них есть свои инструменты. Как с этим работать удалёнщикам никто не подумал, им всё нормально. Грубо говоря, за оргаизацию УЦР никто не ответчает, никто не обустраивает.
5. Обратная связь. Не на корпоративах раз в год. Ну хотя бы раз в неделю позвни и поговори о планах. Хотя бы о планах.
6. Но вот про ежедневне отчёты я не очень согласен. Замордуют. Сначал будет мило и просто, а потом жёстко и запутано.
Будучи фрилансером, работаю по заказам удаленно. За последний год столкнулась с несколькими организациями, где сотрудники не показывают свое лицо во время созвонов. При этом их руководители горько жалуются на то, что персонал плохо взаимодействует между собой.
Поразительно, что ни один из жалующихся руководителей не видел связи между неподключенными камерами и слабым контактом.
Вы правы! Нет элементарных адресных и телефонных книг. Нет видимой всем структуры. Непонятно кто и за что отвечает. И это считается мелочью. Нет фото даже в профиле, что уж там про видео.
Рискну предположить, что персонал плохо взаимодействует между собой вследствие высокой перегрузки. Зачем предлагать свою помощь кому-то, когда у самого сроки горят? Зачем просить кого-то, если знаешь, что его день - нерезиновый и ему тоже несладко?
Насчет открытого лица во время созвонов, для работников офиса это проблем, конечно, не составит, но кому, к примеру, нужна моя небритая образина, с которой чего только не читается и являющаяся, наверное, самой красноречивой рекламой такого образа жизни)))? Фото из лучших лет хватит, по-любому.
Для какой деятельности / компании эти советы даются?
Например, для компании, где есть производство перевод некоторых работников вообще невозможен, некоторых только день-два в неделю. Не более
Возможно, что какие-то совещания имеет смысл проводить с соблюдением всех офисных стандартов, включая дресс-код - зависит от темы и уровня.
Но для многих прочих вопросов асинхронные режимы общения намного проще и часто эффективнее. Все давно пользуются электронной почтой, где камеры не нужны и не предполагались. И средства групповой работы сегодня позволяют делать очень многое из того, что нельзя, долго или тяжело исполнить в режиме видеоконференций.
Средства и инструменты самостоятельной и групповой работы должны соответствовать решаемой задаче. Страх перемен и прочие страхи руководителей к этому прямого отношения не имеют. Важен результат.
Работаю на удаленке в составе большой команды. На мой взгляд это совершенно иной тип взаимодействия. Такой иной, что впору придумывать другую терминологическую базу, отличную от старого бизнес-словаря.
Я переживал, что на удаленке будет время посачковать и в целом люди будут работать меньше. Но все совершенно наоборот и с этим что то нужно делать. Agile буквально выжимает соки из людей. Если ты не работаешь над задачей, то начинаешь тревожиться из за ответственности перед командой. Ты не хочешь выглядеть бледно на дейликах и особенно на ревью.Теперь я тревожусь из за того, что для меня стало нормой работать в выходные.
Контактность на удаленке выше в несколько раз, чем в офисе. Ты буквально прозрачен для любого члена команды. Связь мгновенная и коммуникативность за счет тех. средств фантастическая. Нужно ведь иметь в виду, что ты работаешь дома на мониторе 55 дюймов , в абсолютно анатомическом кресле с массажером, то есть окружив себя такой инфраструктурой (включая спортивные тренажеры (кстати насчет жора можно не беспокоиться как выяснилось)), которую в офисе себе не может позволить даже владелец компании. Ты питаешься абсолютно здоровой и вкусной пищей, приготовленой либо тобой лично, либо в ближайшем ресторане.
Итак, всё вместе не оставляет тебе никаких шансов жаловаться на администрацию, что тебе опять не принесли коробочку с пончиками или кофемашина снова барахлит. Теперь ничего не барахлит, потому что некому и не на что жаловаться.
Возникает , повторюсь, только одна проблема - ты вечно перерабатываешь, ты постоянно абсолютно честно хочешь быть сверх эффективным. Очень многое зависит от скрам-мастера, МП.
Тут наверное должно пройти какое то время, что бы возник внутренний баланс. Должны проявиться ценности.
В связи с этим мое предположение на будущее таково. Удаленный работник должен иметь абсолюто легальную возможность работать в разных проектах или разных компаниях одновременно. Выполняя при этом очень узкую задачу в каждом проекте. То есть не должно быть человеков оркестров фулл-стеков (аналитиков, тестировщиков, разработчиков и т.д.).
В таком случае возрастает нагрузка на координаторов, МП, но и управляемость людьми в рамках проекта сильно возрастает, возрастает производительность. Снижается сверхмотивированрность сотрудников.
Вы понимаете какая крайность возникла - сверхмотивированность. Да когда в локальном офисе была такая проблемма? )))))
Классно!) Возникает только один вопрос, Олег: Все ли члены команды работают в таких условиях:
работаешь дома на мониторе 55 дюймов , в абсолютно анатомическом кресле с массажером, то есть окружив себя такой инфраструктурой (включая спортивные тренажеры (кстати насчет жора можно не беспокоиться как выяснилось)), которую в офисе себе не может позволить даже владелец компании. Ты питаешься абсолютно здоровой и вкусной пищей, приготовленой либо тобой лично, либо в ближайшем ресторане.
и имеют сверхмотивацию?)
Еще как имеют) как и уровень доверия руководителя своим сотрудникам и его установки и убеждения
"Сотрудникам необходимо за несколько месяцев стянуться в хабы «Яндекса», заявил на собрании Тигран Худавердян, который из-за санкций ушел с поста главы «Яндекса» в России, но остался в руководстве группы. «Наша работа подразумевает совместную деятельность. Люди должны друг друга видеть, знать, доверять», — цитирует его The Bell". (Внесен в список иноагентов).