Казалось бы, большинство компаний уже оценили тренд на дистанционный формат работы. На самом деле, это не так. Многие руководители до сих пор не решаются перевести бизнес на удаленку. Почему так происходит, и можно ли исправить ситуацию?
Барьеры для руководителей при переходе бизнеса на удаленку
- Нежелание или страх перемен. Любая стабильная система работает по своим правилам и законам. Чтобы ее изменить, придется переписать регламенты и заново настроить все процессы. Все это требует энергии, ресурсов, времени, поэтому руководители закономерно откладывают переход на удаленку.
- Страх, связанный с невозможностью контролировать действия команды. Руководители боятся, что сотрудники будут часто отвлекаться на домашние дела, близких людей, отдых и развлечения. В теории проблему контроля решает специальный софт, но это отпугивает сотрудников, которые не хотят, чтобы за ними следили.
- Риски того, что команда будет работать неэффективно. Они связаны и с проблемой контроля, и с тем, что у сотрудников вне офиса, как многие руководители думают, падает мотивация. В домашней атмосфере сложнее сосредоточиться на задачах, отдать приоритет работе.
- Низкое качество коммуникации на удаленке. Отсутствие живого общения, по мнению отдельных руководителей, приводит к тому, что люди перестают понимать друг друга, и хуже договариваются. Если команда практически не встречается «лицом к лицу», кажется, что взаимодействие больше похоже на общение аватаров.
- Затянутые процессы, медленное решение задач. Во время работы в офисе коллеги могут пересечься в коридоре и быстро обговорить все детали проекта. Чтобы организовать такую же встречу онлайн, нужно заранее ее согласовать, подстроить разные графики, подключиться с помощью специального приложения. Если же вести переписку, то придется писать подробные и большие сообщения, а это сложнее, чем сказать что-то словами при встрече. Эта специфика онлайн-работы часто приводит к тому, что решение задач затягивается.
Как видите, эти барьеры скорее выдуманы и искусственно созданы. Все перечисленные преграды легко преодолеваются, если грамотно наладить процессы. Дальше я расскажу о том, какие правила помогают мне и моей команде в организации удаленной работы.
Как найти баланс между эффективностью бизнеса и удаленкой
1. Стройте новую экосистему и составляйте регламенты
Для «переезда» из реального офиса в виртуальное пространство постройте для начала схемы всех процессов компании. Затем под каждый процесс подберите подходящие инструменты.
Предположим, у вас есть четкий алгоритм того, как менеджеры принимают решения. Ключевые сотрудники собираются в переговорной, выносят на доску свои предложения, а затем проводят голосование. Когда все окажутся на удаленке, придется настроить процесс заново: договориться о правилах онлайн-подключения, а также заменить обычную доску удобным приложением с совместным доступом.
По такой схеме нужно будет продумать все процессы. Каждую схему нужно превратить в набор правил. Рекомендую составить регламенты буквально на каждое действие. Размещать такие документы нужно в одном месте, чтобы любой сотрудник мог получить к ним доступ и быстро найти нужную информацию.
2. Позаботьтесь о грамотном процессе онбординга
Важно, чтобы каждый новичок получил детальные инструкции и с их помощью мог влиться в работу в ближайшее время. Например, можно собрать в одной папке всю информацию для новых специалистов отдела продаж. Сохраните там скрипты, информацию для работы с возражениями и все обучающие материалы. Дополнительно рекомендую сделать файл-инструкцию с навигацией по другим папкам – с него и начинается вся работа.
3. Подберите софт
Каждое приложение, которое вы выбираете для компании, нужно оценить с точки зрения задач удаленной работы. Главная рекомендация – выбирайте простые и привычные продукты, чтобы сотрудникам не пришлось тратить время на обучение и адаптацию. Переход на дистанционный режим – стресс сам по себе, не стоит усугублять его сложными сервисами.
4. Структурируйте процессы
Для любого проекта лучше всего работает стандартная иерархическая структура. Каждую крупную задачу нужно разбить на более мелкие, а их решение удобно отслеживать с помощью системы простых отчетов.
5. Внедрите систему ежедневных отчетов
Ежедневные отчеты помогают:
- Удерживать фокус внимания на задачах.
- Отслеживать прогресс и быстро находить ошибки.
- Мотивировать сотрудников, которые смотрят на достижения других.
А чтобы отчетность не стала причиной лишнего стресса, разработайте простые и лаконичные формы, которые можно заполнить за несколько минут.
6. Настройте каналы обратной связи
Формат удаленки предполагает, что руководителю нужно уделять еще больше внимания обратной связи от сотрудников, чем обычно. Находясь в офисе, можно считывать настроение и состояние людей даже визуально, но при общении в переписке это невозможно. Кажется, что команда в порядке, все отлично справляются с поставленными задачами, а на деле сотрудники находятся на грани выгорания.
Чтобы подобного не происходило, постоянно собирайте обратную связь от людей:
- Проводите опросы по поводу изменений, общих настроений.
- Делайте еженедельные созвоны, на которых у сотрудников будет возможность высказаться.
- Будьте в зоне досягаемости, чтобы коллеги могли написать вам напрямую и обсудить какую-либо проблему.
7. Используйте инструменты вовлечения
Мой опыт показывает, что хорошо работают следующие инструменты:
- Брейнштормы. Совместный мозговой штурм не только подготавливает почву для интересных идей, но и сплачивает команду. А еще помогает лучше узнать коллег, увидеть, как нестандартно они думают.
- Система наставничества. Передача знаний и навыков от опытных сотрудников новичкам – прекрасный способ сплотить команду, выстроить качественную коммуникацию, а также добиться того, чтобы новые люди быстро вливались в коллектив.
- Геймификация в разумных проявлениях. Дружеские соревнования между отделами, баллы, значки, таблицы лидеров – все это можно и нужно использовать, если такие решения не отвлекают команду от основных задач.
- Демонстрация миссии компании. Люди хотят быть частью чего-то большого и значимого. Если вы планируете развиваться, расти, завоевывать рынок и приносить пользу обществу, почаще обращайтесь к этой идее и вдохновляйте команду большими целями.
8. Дайте сотрудникам достаточно свободы
Типичная ошибка при переходе на удаленный формат работы: руководители тратят много сил, времени и энергии, чтобы контролировать рабочие часы команды. Моя практика показывает, что это бесполезно. Если сотрудники хорошо справляются с поставленными задачами, не срывают дедлайны и вовлечены в процессы, то не имеет никакого значения, какой рабочий график они себе выстроили. Фокусируйтесь на результате, а не на микроменеджменте.
9. Создайте условия для инициативы
Проводите регулярные созвоны с командой для обмена новыми идеями. Помните, что люди охотно делятся своими мыслями, если вы лояльны к их мнению, всегда благодарите их за инициативу.
10. Проявляйте активность и будьте частью новой экосистемы
Не все руководители понимают свою роль в настройке удаленной работы. Многим кажется, что нужно просто создать правила и следить за тем, чтобы сотрудники их выполняли. Но этого мало. Если вы озвучиваете миссию компании, ставите большие цели и рассчитываете на вовлеченность команды, то и сами должны быть частью этой экосистемы:
- Появляйтесь в чатах.
- Участвуйте в мозговых штурмах.
- Хвалите команду за достижения.
- Охотно принимайте обратную связь от участников.
- Будьте всегда на виду и своим примером показывайте приверженность общему делу.
Так вы сохраните чувство общности и объедините людей вокруг себя, что для удаленного формата работы очень важно.
Чек-лист для руководителя бизнеса при переходе на удаленку
Если все рекомендации свести к простым правилам, то они выглядят так:
- Разработайте новые регламенты, закрепите их в документах и сделайте общедоступными.
- Продумайте технические нюансы – подберите приложения, которые упростят совместную работу на удаленке.
- Позаботьтесь о дружественной атмосфере и о том, чтобы каждый участник команды имел право голоса.
- Прилагайте усилия к тому, чтобы повышать вовлеченность сотрудников, не рассчитывайте, что все наладится само собой.
- Оставайтесь на виду и будьте частью процесса, подавайте пример своей команде.
Также читайте:
Мы не знаем, какие именно там были страхи, и что случилось с производительностью. В "Яндекс", возможно, было "необходимо за несколько месяцев стянуться в хабы", что бы это не значило.
Но пока не все работают в "Яндекс". У них свои правила и требования. У других - другие.
Я бы обязательно обратил внимание на "лишние" хосты (п.6,7). Это ненормально. Такие задержки просто так не бывают.
АО "РАСКОМ" является поставщиком международной емкости для операторов связи, обладающим собственной оптоволоконной сетью и сооружениями связи в городах Москва, С-Петербург, Хельсинки, Стокгольм, Копенгаген, Франкфурт, Амстердам, Лондон, Париж, Мадрид, Марсель, Вена, Прага, Братислава и др. Компания предлагает услуги по предоставлению каналов связи и доступа в Интернет, а так же интегрированных решений по предоставлению каналов сверхкороткой задержки, VPN, удаленного подключения к европейским IX и облачным сервисам. IP-сеть РАСКОМ организована на базе оборудования Cisco Systems, Juniper и Extreme Networks.
О чем и речь) И пример с "Яндексом" не про страхи) невсегда в страхах дело, а про убеждения. Как раз про "других -другие." Вот и про "брейнсторминг", к примеру, все тоже не так однозначно, как показывают исследования в разных культурах.
Я буквально ничего не знаю и не писал ни слова об убеждениях менеджеров "Яндекс". Тем более, что они - менеджеры - там часто меняются.
Вы говорите о чём-то другом.
А в статье страхи стоят в самом начале списка барьеров для руководителей.
Я говорю о том, о чем и вы) "У них свои правила и требования. У других - другие". и чесать всех одной гребенкой как в статье, хотя она несомненно хорошая – дело неблагодарное)) В этом и есть экологичность коммуникации, о чем мы беседовали ранее))
А как экологичность коммуникаций связана с темой статьи об удаленной работе как возможном формате?
Удалёнка, ну или гибридный график (частичная удалёнка) - это просто ещё одно из преимущество вас как работодателя.
Есть сотрудники, например маркетологи, которые также как и IT-шники - ну совершенно не обязаны сидеть в офисе с 9 до 18, но во многих компаниях - их загоняют туда...
Хотите нанять себе хорошего маркетолога, ну точнее увеличить вероятность его найма - возьмите и сделайте удалёнку или гибрид - и вполне возможно человек, ценящий своё время выберет вашу компанию!
Да и многих можно так устраивать - не знаю, архитекторов, проектировщиков... короче, кто со стороны работодателя занимается наймом - берите на вооружение эту тему
По-моему, любая статья, независимо от темы, является средством коммуникации)
Это Вы проецируете свой опыт на компании, которые к нему отношения не имеют. Среди тех сотрудников, которых я держала в уме, перегруженных не было.
А дело не в том, чтобы видеть неземную красоту коллеги. Дело в том, что принципиально важно видеть его вовлеченность и его реакцию на разговор. Потому что без видео, когда он молчит, я не знаю причины -- он не слышал, не согласен или просто ушел куда-то?
Возможно - формально это может быть и так. Автор излагает свои мысли в текстовой форме, иногда с картинками, ориентируясь на определённую аудиторию.
Возникает вопрос: экологичны (... так и не знаю, что это значит, будьте снисходительны ... ) ли такие коммуникации, если к содержанию статьи есть претензии.
Вдруг статья вызывает возмущение, отторжение, несогласие или просто сожаление о потерянном времени?