Я управляю компанией уже 7 лет. Небольшой семейный бизнес, начавшийся с реставрации вилл и управления арендой на Бали, превратился в крупную девелоперскую компанию полного цикла.
Но сейчас, когда мы строим крупные комплексы домов и апартаментов общей площадью более 20 тыс. квадратных метров, стало очевидно, что необходимо отслеживать множество деталей, понимать атомарные процессы – позиции необходимых товаров, объем и оперативность их поставок, технологические циклы готовности – и все это задача не для одного человека. И порой несколько точных решений помогают сэкономить бюджет стройки и увеличить срок службы группы технических узлов.
Но как следить за отчетностью и показателями, если я постоянно нахожусь в разъездах в разных частях света – то на выставке в Москве, то в Дубае на переговорах – а стройка идет на Бали? Предпринимателю нужно всегда держать руку на пульсе: что происходит с продажами, с маркетингом, как идут дела с возведением объектов?
Нужна была система — и я ее создал. Так и появилась идея удаленного мониторинга, который позволяет контролировать ключевые аспекты бизнеса, даже находясь за тысячи километров. Мы наняли операционного директора для координации работы всех департаментов. Его задача — формировать отчетность и следить за основными показателями: от продаж до качества строительства.
Операционный директор, как «дирижер» всех наших департаментов, собирает для нас весь спектр данных. При этом мы получаем как обычные KPI наших отделов, так и косвенные показатели: неочевидные, но заметно влияющие на общий фон работы компании. Расскажу обо всех по порядку.
Очевидные показатели трех отделов
В нашей компании три отдела: продажи, маркетинг и строительный департамент. У каждого из них свои основные показатели.
Для отдела продаж это:
- количество поступивших лидов,
- число совершенных сделок,
- число проведенных переговоров, то есть потенциальных сделок, которые еще не конвертированы в продажи.
- цикл сделки – время от момента первого касания до продажи. Чем эффективнее построена работа, тем меньше цикл сделки. Соглашусь, сфера недвижимости весьма специфична, многое влияет на цепочки событий, но анализировать когорты необходимо.
В маркетинговом отделе отслеживаем:
- эффективность каналов продвижения. Уделяя большое внимание прямой рекламе, мы не забываем про узнаваемость бренда и в отчетах смотрим не только прямые цифры затрат/продаж, но также и статистику активности подписчиков, за счет чего наглядно видим, какие гипотезы работают, и из недели в неделю повышаем эффективность кампаний, привлекая более «теплых» клиентов.
- Помимо присутствия в digital-каналах, мы не забываем про офлайн-коммуникации, данные результатов которых мы так же оцифровываем и выносим в отчет, чтобы любое наше действие было наглядно эффективно в продвижении бренда и продажи продукта.
- Финансовые показатели: безусловно, любая рекламная активность должна быть экономически целесообразной, и эти данные являются одними из ключевых показателей в еженедельном и месячном отчете отдела маркетинга.
На основе этих данных мы проводим анализ эффективности маркетинговых усилий.
Для строительного департамента основные показатели: качество и сроки сдачи объектов в проектах. Для отслеживания этапов строительства, контроля сроков и затрат мы применяем Building Information Modeling (BIM) – систему управления проектами, а с помощью цифровых двойников в Miro можем гибко реагировать на изменения и прогнозировать возможные проблемы.
Вот пример созданного программой build report – фотоотчета процессов строительства по каждому юниту в проекте:
Наглядный доступ к фотоотчетам позволяет мне видеть узлы и мелкие детали, находясь на совещании в любой точке мира. Я всегда знаю, над чем работает строительный департамент в данный момент, какие объекты строятся, а какие уже завершены.
Каким образом собираются данные
Для отслеживания всех показателей мы используем простые формы Excel, которые заполняют руководители отделов. Конечно, иногда мы делаем выгрузки из систем типа Битрикс или 1С, но в основном это ручное заполнение таблиц, разработанных специально для каждого отдела.
Еженедельный отчет отдела маркетинга
Еженедельный отчет строительного департамента
За сбор данных отвечают руководители, а их деятельность курирует операционный директор. Он собирает данные по установленным шаблонам, сводит их в общую таблицу и затем высылает мне.
Неочевидные показатели бизнеса
Кроме обычных KPI, я мониторю информацию по четырем другим, косвенным показателям.
- Сплоченность коллектива. Я делаю ежемесячный срез через HR-партнеров и удостоверяюсь, что никто в компании не находится в поисках работы. Если мы видим, что кто-то из сотрудников рассматривает вакансии – это повод задуматься: все ли сейчас хорошо в компании, комфортно ли сотрудникам работать у нас. Здесь также помогает метрика eNPS, наглядно демонстрирующая лояльность коллектива.
- Выявление основных болей и пожеланий сотрудников, особенно тех, чей труд скрыт от глаз руководства и не оценивается с помощью обычных KPI (аналитиков, ресерчеров). Как правило, это неформальная беседа с глазу на глаз с каждым членом команды. Во время таких встреч я веду заметки, а затем, анализируя их, вижу, как меняются настроения сотрудников, отмечаю прогресс в их развитии и так далее.
- Оценка профпригодности. Этот показатель также связан со сферой HR. Я не занимаюсь кадрами напрямую, однако время от времени мониторю результаты тестов на профпригодность, проверяю, насколько тот или иной сотрудник подходит под базовые настройки должности. При этом учитываются цели, поставленные на определенный промежуток времени (квартал) – они помогают увидеть динамику соответствия.
- Индекс потребительской лояльности/удовлетворенности (NPS/CSI). Нам важно знать, чего хочет клиент и как можно эффективнее с ним взаимодействовать, чтобы он не ушел от нас, найдя на рынке другие предложения.
4 зоны, которые всегда под контролем
Когда я нахожусь в отпуске или отъезде, я не могу контролировать все поступающие отчеты. Мой топ самых актуальных данных в этом случае:
- объем продаж/поступлений выручки;
- объем затрат на материалы в периоде;
- суммы предполагаемых расходов на оплату работ подрядчикам по периоду;
- настроение руководителей по звеньям: маркетинг, продажи, строительство.
И конечно же, я опираюсь на мнение нашего операционного директора: именно он выступает «дирижером» этого оркестра и точнее связывает части, процессы и события в общую картину.
Благодаря этому я спокоен за свой бизнес. Я всегда могу посмотреть, как идут дела, на каком этапе находятся проекты и удостовериться, что моя компания работает как часы.
Читайте также:
Михаил, согласна с вами полностью по поводу контроля затрат при выборе поставщиков. При работе с удалёнными командами важно ещё, чтобы весь массив данных копился в компании, а не накапливался в отдельно взятом человеке.
По вашему мнению, с чего начать такой контроль затрат обеспечивать? Через обучение людей, подключение консалтеров и аудиторов или внедрение и перенос работы в специализированное ПО?
Начинать надо с простых действий по созданию модифицированной системы принятия решений. Она, кстати, универсальна и будет полезна при решении любой нестандартной задачи даже в маркетинге.
1. Прежде всего необходимо выделить специалиста или группу обособленную территориально. Если задачи возникают эпизодически, то специалист или группа специалистов должны быть внешними чтобы бремя оплаты простоя не ложилось на нанимателя. Если компания большая, то можно создать офис с персоналом не пересекающимся неделовыми контактами с другими подразделениями. Это важно для поддержания условий для максимально независимого мнения по задаче.
2. Внешний или условно независимый Агент должен иметь прямую связь вознаграждения с качеством работы с Поставщиками-подрядчиками. Лучше, если это будет просчитываемая экономия. Например, процент от сэкономленных средств, но и фиксированная оплата за успешно решаемую задачу с любым положительным эффектом тоже хороший стимул. Даже отрицательный результат может быть полезным. Например, конкурсный отбор установил, что Поставщик-подрядчик остался прежний как самый выгодный. Значит работа ранее не прошла впустую.
3. Агент не должен иметь право решать. Он только поставщик информации по задаче. Иначе его можно назвать - Поставщик решений. Очень важное ограничение позволяющее не менять сложившуюся практику принятия решений и избежать многих рисков. Появилась нестандартная задача, подключили Поставщика решений.
4. ПР будет гораздо эффективней в поиске информации и решений любой организационной структуры требующей участия узких высокопрофессиональных исполнителей. Любое предприятие нацелено на основной производственный процесс поддерживаемый собственными профессионалами, но они не могут, например, быть компетентными в вопросах модернизации оборудования или повышения энергоэффективности, или ремонта и строительства. ПР (его персонал, если это группа или компания) сам должен быть высокопрофессиональным или подключать специалистов или экспертные организации выполняя роль хаба для исполнителей.
5.ПР (Агент) должен подключаться к задаче на самой ранней стадии. Любая производственная нестандартная задача, особенно по закупкам, делится на три основных этапа:
-исследование свойств предмета закупки (итог - подготовка ТЭО);
-подготовка и проведение процеддуры отбора Поставщика-подрядчика (начало - составление предельно конкретного однозначно понимаемого ТЗ, окочание - формирование списка претендентов с расстановкой по приоритетам);
-контроль за неизменностью условий закупки до её реализации (начало - договор учитывающий условия выбранного Исполнителя, окончание - аудит эффективности).
Конечно есть много нюансов с которыми я готов поделиться максимально, но их перечисление не заменит обучения. Например, чтобы понять почему Система принятия решений будет устойчива и не потребует особых усилий, почему Субъект принятия решений получит возможность принимать взвешенные решения по вопросам не его компетенций значительно легче, нужно начинать с кибернетики, психологии трудовых коллективов, организационного поведения, социологии. Конечно, не в значительном объёме, а чтобы, наприемер, понять почему система становится саморазвивающейся и саморегулируемой.
Но можно не понимать, а просто следовать инструкциям по неизменному алгоритму. Кстати, в большинстве случаев так и происходит.
Да, Галина, пара слов по Вашей теме возможно будут полезны.
Как я уже сказал, многие не могут себе позволить пройти обучение просто из-за недостатка времени, а вот если по неизменным алгоритмам построить программу выполнения работ с введением фиксированых форм итогов, формализации операций в зависимости от того кто использует. Например, если ПР, то для исследования свойств предмета закупки необходимо создание определённого чеклиста в зависимости от характера закупки, будь то строительные работы или закупка оборудования, или иное. В этом чек-листе внутренний заказчик на предприятии может внести необходимые данные (например, сформулированную задачу с техническими характеристиками, количеством, качеством и т.д.).
Далее, могут быть формы запросов на уточнения, формы запроса коммерческих предложений, формы запроса данных от претендентов, формы тендерных документов, формы запроса разрешительных документов с Исполнителя для начала работ, формы вызова на инспекции при выполнении работ (например RFI) и т.д.
На каждом предприятии свои документы формализации, но процесс одинаков. Достаточно подключать настраиваемую формализацию. Основная проблема на разных предприятиях - невыстроенные процессы принятия решений. Если ПО требуется прописать кто руководитель проекта, другие участники, то будет сложно отказаться от функционала и пустить процесс как-то не так.