О скрытых издержках, или Налог на неэффективность

О скрытых издержках и тайных пружинах бизнеса

Однажды компания, где я работал, принимала решение – передавать ли уборку помещений на аутсорсинг или продолжать убирать самим? Это была сеть небольших торговых точек, а чистота в розничной торговле вещь важная – грязное кафе вряд ли будет популярным.

Экономист сделал расчет. На одну чашу весов он положил коммерческое предложение клининговой компании, на другую – расчет собственных затрат, в которые он включил только две статьи – ФОТ уборщиц и закупку моющих средств. Естественно, при такой методике подсчета собственные уборщицы выглядели дешевле.

Экономист был уверен – из приведенных цифр однозначно видно, что уборка своими силами выгоднее. Поскольку я был убежден в обратном, пришлось подбирать аргументы. Компания была большой, уборщиц было много, и я не сомневался, что затраты на их труд не исчерпываются их заработными платами.

После вдумчивого анализа выяснилось, что:

• Текучка кадров среди уборщиц была очень высокой, так как заработная плата у них была крошечной. Поэтому фактически один рекрутер только и делал, что подыскивал уборщиц. А администраторы кафе постоянно проводили собеседования с кандидатами и обучали новичков.
• Расчет зарплаты уборщиц осуществлялся на основании их табеля рабочего времени. Табели вели администраторы кафе – на бумаге. В конце месяца табели поступали в ОТиЗ, где специальные люди начисляли уборщицам заработную плату, с учетом отпусков, больничных и так далее. Поскольку текучка была высокой, экономисты постоянно рассчитывали для кого-нибудь компенсации за неиспользованный отпуск.
• Моющие средства приобретал отдел закупок. Ежемесячно затраты на химию включались в бюджет, дальше с этой статьей работали экономисты. Они следили за тем, чтобы затраты не слишком росли, и им нужно было корректно разнести расходы по разным подразделениям – моющие средства закупались централизованно, но потом поступали в различные бизнес-единицы (ЦФО).
• Закупленные моющие средства поступали на центральный склад компании, откуда они потом (по заявкам администраторов) развозились по торговым точкам вместе с продукцией. Кладовщики центрального склада, понятное дело, вели учет. Отгрузка моющих средств со складов сопровождалась оформлением всех необходимых документов – ТТН, расходных накладных и т.д.

Всего вышеперечисленного, в принципе, уже было достаточно, чтобы удостовериться – в действительности затраты выше, чем казалось вначале. Но я продолжал расследование. В ходе дополнительных оперативно-розыскных мероприятий выяснилось, что:

• Менеджеры отдела закупок не считали приобретение моющих средств своей работой, скорее – обузой. Поэтому делали они это плохо, моющих средств часто не хватало.
• Они закупали бытовые моющие средства, рекламу которых мы видим по телевизору. А для профессиональной уборки используются специальные средства, которые моют лучше, а стоят дешевле (как минимум, в пересчете на метр обрабатываемых поверхностей).
• Учет расхода моющих средств на точках не велся. У администраторов не было соответствующей мотивации, поэтому чаще всего им было просто все равно. Думаю, сотрудники точек, в первую очередь, сами уборщицы, давно не покупали себе домой моющие средства.

Как вы понимаете, в реальности уборка очень дорого обходилась предприятию – за счет разного рода скрытых, но от этого отнюдь не менее чувствительных издержек.

Эта статья – не об аутсорсинге. Эта статья – о скрытых издержках, которые несет каждая компания, сама того не замечая. Эксперты отмечают, что Россия – мировой лидер по числу сотрудников, не создающих прибавочную стоимость. В российских компаниях значительно больше кладовщиков, учетчиков, секретарей, охранников, бухгалтеров и т.д., то есть людей, не участвующих в цепочке ценности, а лишь обслуживающих ее. Например, в российских автосервисах соотношение мастеров, непосредственно выполняющих ремонт, и вышеупомянутых сотрудников вдвое хуже, чем в Европе. А в строительстве дома в США часто задействовано в 50 раз (!) меньше людей, чем требуется для постройки аналогичного дома в Москве.

Незаметные миллионы

Источников скрытых издержек много, часть из них – внешние для компаний, часть – внутренние. К внешним, например, относится бухучет – в России он, наверное, самый сложный в мире, поэтому бухгалтерия по численности часто превосходит отдел сбыта. Пример – в США или Израиле власти ежегодно устанавливают лимит расхода ГСМ, который компания имеет право списать в месяц. То есть любой бухгалтер знает, что может списать в месяц X долларов на легковой служебный автомобиль и Y – на грузовой, ни больше, ни меньше. Таким образом, списание осуществляется одной проводкой, без заполнения никому не нужных путевых листов и т.п. Минутное дело.

Европейские компании часто работают без контрактов, у них даже печать на договоре не является обязательной. В России работать без договоров опасно, поэтому у нас даже средние компании держат в штате юристов.

Вороватость наших сограждан вынуждает нас тратиться на безопасность, контроль и учет. Российские компании проделывают серьезную работу по контролю движения ТМЦ, выражающуюся в создании и хранении документов. Масштабы этой работы колоссальны – в России миллионы человек так или иначе заняты в учете того, что делают остальные.

К внутренним скрытым издержкам, в частности, относятся:

• Низкое качество продукции. Оно отражается не только на сбыте или списаниях – брак повышает затраты на электроэнергию, рабочую силу и контроль качества. Если уровень брака на предприятии – 5%, то как минимум 5% электроэнергии и ФОТ рабочих тратится впустую, а еще компания несет издержки на ОТК.
• Низкий уровень организации процессов. В России очень мало предприятий, где процессы отлажены настолько четко, что сотрудники не теряют времени даром. Фотографии рабочего дня или хронометраж на производстве всегда выявляют случаи колоссальных потерь рабочего времени. Сотрудники, намеренно или вынуждено, часто простаивают в ожидании задания, сырья, звонка и т.д. И дело не в российской лени – если у сотрудника есть возможность простаивать, проблема не в нем, а в организации его труда.
• Плохая корпоративная культура. Сотрудники, как бойцы в советской армии, в отсутствие прямого приказа к действию впадают в оцепенение и стараются не попасться на глаза начальству. Неравнодушный же сотрудник всегда работает быстрее и качественнее.

На скрытых издержках компании теряют миллионы. По моим совершенно субъективным оценкам, в российской компании, которая давно не работала системно над собственными процессами, уровень скрытых издержек составляет 10–20% ФОТ. Сотрудники или делают вещи, не входящие в цепочку ценности, или бездействуют, потому что их труд скверно организован. Это «налог на неэффективность», который платят почти все российские компании. Кстати, это хорошая возможность для маленьких компаний потягаться с большим бизнесом, в них этот «налог» ниже. Вся работа делается на глазах у владельца, и он может не тратиться на контроль, а загрузка сотрудников в малых предприятиях всегда выше – сотрудники часто совмещают несколько должностей.

Проблема скрытых издержек именно в том, что они – скрытые. Порой компания тратит огромные суммы впустую, не догадываясь об этом, и, успешно сократив затраты на скрепки, теряет миллионы на незаслуженно оплаченных рабочих часах. Вот еще один пример – предприятие, торгующее и комплектующими, и готовыми изделиями, собранными из этих комплектующих. Второй бизнес-процесс выглядит так – комплектующие со склада поступают на сборочный участок, а собранные изделия затем возвращаются на склад, откуда отгружаются клиентам. Процесс передачи ТМЦ со склада на находящееся в соседнем помещении сборочное производство и обратно на склад сопровождается оформлением полного комплекта документов, как в электронном, так и в бумажном виде (накладные и т.д.). А выдаются комплектующие на основании письменной заявки с подписью. Объясняется вся эта бухгалтерия тем, что кладовщики по обе стороны «границы» (двери между складом и производством) – материально ответственные люди и требуют, чтобы все движения товара были зафиксированы. Так что документы исправно составляются, хотя порой полный цикл сборки занимает менее восьми часов, и комплектующие, ушедшие со склада утром, возвращаются туда в виде продукции еще до вечера.

Эта бездумная трата ресурсов – следствие несовпадения интересов высшего и среднего звеньев управления. Более других заинтересовано в сокращении непроизводительных затрат высокое начальство. Но оно не в состоянии погрузиться в процессы настолько глубоко, чтобы выявить скрытые издержки. А руководители среднего звена обычно больше заботятся о собственной безопасности и комфорте, чем о затратах предприятия – затраты идут не из их кармана. В приведенном выше примере и начальник склада, и даже директор по логистике горячо поддерживали систему и не хотели от нее отказываться. Им было куда спокойнее, если каждое движение на складе было «прикрыто» бумагой с подписью, и их мало волновало, сколько это стоило. К вопросу о корпоративной культуре.

Отчасти проблему можно было бы снять стимулированием экономии, но, как показывает практика, это помогает слабо. Чтобы руководители среднего звена сокращали именно ненужные затраты, не затрагивая жизненно важных, они должны обладать высокой квалификацией и «менеджерским» мышлением, мыслить интересами компании. Ведь, например, сокращая свой штат, они усложняют себе жизнь – им проще решать любые бизнес-задачи, если у их подразделения избыточный ФОТ. Кроме того, если сокращение происходит не на фоне системного анализа работы, генеральный директор не может быть уверен, что сокращения сегодня не поставят компанию на колени завтра – ради сегодняшнего бонуса руководители могут сократить совершенно не тех, кого нужно.

Руководители компаний всегда должны держать в голове факт наличия «налога на неэффективность». Это важно, например, при бизнес-планировании – фактические издержки, скорее всего, окажутся выше плановых, а качество работ – ниже планового. Это важно для принятия решений о переходе на аутсорсинг. И это, разумеется, важно при поиске резервов для оптимизации. Снижение «налога на неэффективность» может превратить убыточное предприятие в прибыльное и придать старому бизнесу новое ускорение.

Анализ скрытых издержек – процессный подход

Противоядия лучше описания бизнес-процессов, хронометража или фотографий рабочего дня для сокращения скрытых издержек еще не придумали. Это трудный метод, но, несомненно, работающий. Главное – подвергать анализу не отдельные процессы, а всю деятельность предприятия.

Суть процессного подхода в том, что на компанию нужно смотреть не как на оргструктуру или как на штатное расписание, а как на совокупность связанных между собой процессов, которые можно объединять по схожим признакам в группы и анализировать комплексно. Часто такой анализ проводится параллельно с автоматизацией предприятия.

Традиционно мы анализируем затраты предприятия на оплату труда, изучая оргструктуру и штатное расписание. Глядя на задачи и функционал каждого сотрудника, мы пытаемся оценить необходимость его работы в компании. Порой на помощь нам приходит сравнение ФОТ отдела или подразделения с его же ФОТ в предыдущие годы. Например, если объем складских операций (в килограммах или кубометрах) вырос на 10%, а штат склада – на 30%, это повод задуматься. Хотя этот метод совершенно не работает, если задачи и функционал подразделения существенно изменились.

Кроме того, в отдельных случаях этот метод совершенно не годится для выявления скрытых издержек, например, в случаях, когда все работники добросовестно выполняют свои обязанности и полностью загружены, но пользы предприятию от этого никакой – например, если они заполняют отчеты, которые никто не читает. В этом случае, кстати, и анализ процессов, произведенный лишь точечно, не поможет.

Процессный подход подразумевает:

1. Разбиение всей деятельности компании на процессы
2. Группировку процессов, схожих по виду деятельности
3. Анализ и оптимизацию процессов.

В принципе, этот принцип почти ничем не отличается от широко известного описания и анализа бизнес-процессов. Единственная относительная новизна – это группировка процессов, протекающих в разных подразделениях, по схожим признакам. Проделав такую работу, предприятие увидит, сколько денег оно тратит на процесс продажи, сколько – на процесс маркетинга, сколько – на процессы производства и логистики и т.д. Все значимые процессы в компании должны быть:

• зафиксированы и описаны
• оценены в денежном выражении (исходя из примерного рабочего времени сотрудников)
• сгруппированы по схожим функциональным признакам

При этом в процесс продажи, скажем, нужно включать работу бухгалтеров и юристов по сопровождению сделки. В процесс логистики рекомендуется включать, в том числе, и внутренние перемещения товара между складами или цехами, если для этого выделяются отдельные сотрудники и/или техника, а также и действия, связанные с учетом перемещаемых ТМЦ.

На каждом предприятии осуществляется большинство типовых процессов – закупка сырья, производство, логистика (включая складскую обработку, но ее рекомендуется рассмотреть и по отдельности), продажи, учет. Порой для целей анализа важно разбить некоторые процессы на подгруппы, если процессы качественно отличаются друг от друга. Например, если компания осуществляет и розничные, и оптовые продажи – их имеет смысл рассматривать отдельно. Если компания производит на разных участках разные типы изделий по разным технологиям – их тоже лучше рассмотреть порознь. Закупку я бы тоже порекомендовал разделить на закупку основного сырья и вспомогательных материалов – как правило, важность обоих процессов для компании неодинаковая, чего не скажешь о стоимости. Если компания – розничная сеть (а текучка в сетях всегда огромная), то в процесс «продажа» стоит включить процессы найма и обучения торгового персонала. Все действия, касающиеся учета, рекомендуется рассматривать двояко – и как часть других процессов (где учет – лишь неотъемлемая часть работы), и как самостоятельный процесс (как сумму затрат на учет в других процессах). Делать это важно потому, что в России в силу ряда причин учет – очень дорогостоящий процесс.

Процессы нужно анализировать в двух разрезах – в «горизонтальном» и в «вертикальном». «Горизонтальный» разрез – это анализ разнородных подпроцессов, входящих в какой-то большой процесс. Например, всех действий разного рода, которыми сопровождается превращение сырья на одном складе в продукцию на другом, то есть процесса «производство». Сюда могут входить такие процессы, как планирование, логистика, производство, контроль качества, упаковка, учет и так далее.

«Вертикальный» разрез – это оценка всех однородных процессов, объединенных по специализации. Например, всех видов логистики – компания может анализировать, сколько в сумме она тратит на ВЭД, перевозки, перемещения сырья и материалов между участками, складскую обработку, отгрузку и т.д. А, скажем, процесс «наем рабочих цеха» в «горизонтальном» разрезе будет одним из подпроцессов процесса «производство», и в то же время в «вертикальном» разрезе он будет частью большого процесса «наем персонала в компанию».

Результаты такого анализа всегда оказываются очень интересными. Например, производственная компания может обнаружить, что на процесс «логистика» она тратит больше, чем на процесс «производство». Процесс «учет», как правило, оказывается дороже процесса «продажа». Процесс «маркетинг» почти всегда оказывается непозволительно дешевым для нынешнего конкурентного рынка. Порой оказывается, что с точки зрения затрат на персонал, самая дорогая часть производственного процесса – внутренние перемещения полуфабрикатов или учет, и так далее.

Сами по себе полученные знания не имеют большого экономического смысла. Если вы обнаружите, что тратите 25% на процесс «производство», это не хорошо и не плохо. Важны:

1. Стоимость процессов относительно друг друга. Если «учет» стоит дороже «маркетинга» – не пора ли пересмотреть учетную политику?
2. Соответствие стоимости процессов вашим стратегическим приоритетам. Если ваша цель – инновационность, не является ли процесс «разработка и внедрение нового продукта» ущербным, по сравнению с текущей деятельностью?
3. Динамика стоимости процессов во времени. Если вспомогательные процессы дорожают, а ключевые – дешевеют (относительно вспомогательных), в вашей компании развивается бюрократия и/или снижается эффективность. Пора задуматься.

Законный вопрос – почему нельзя просто разделить ФОТ по подразделениям (например – производство, склад, отдел продаж и т.д.) и проанализировать в этом разрезе? Можно и так, но результат будет гораздо менее точным. Нам ведь важно анализировать то, что люди делают на самом деле, а ФОТ и оргструктура не всегда совпадают с реальной жизнью.

Примеры:

За планирование на бумаге отвечает ПЭО из двух человек, но на самом деле в процессе планирования задействованы значительные силы, включая продажников, производственников, закупщиков и т.д., которые подают в ПЭО первичную информацию. Процесс планирования, таким образом, обходится значительно дороже, чем казалось вначале.

За продажи отвечает отдел продаж, но если это крупные, проектные продажи индивидуальных заказов, в процесс «продажа» могут быть вовлечены технологи, логисты, производственники и т.д. Кроме того, процесс «продажа» в России всегда стоит дороже зарплат менеджеров как минимум на стоимость рабочего времени бухгалтеров, обслуживающих коммерческую деятельность.

Грузчики цеха находятся в цеху и потому подчиняются начальнику производства, хотя на самом деле выполняют процесс «логистика», перемещая грузы от участка к участку.

Главное в анализе процессов – разумный компромисс между точностью и стоимостью оценки. Обычно предприятия, на которых ранее не считалось ничего, вдруг начинают пытаться учитывать все. И если сотрудник занят в течение дня в нескольких процессах, они пытаются до минуты определить степень его участия в каждом. Особые трудности возникают, если функционал сотрудника меняется в зависимости от обстоятельств или, допустим, дня недели – в понедельник он, скорее, грузчик, а в пятницу – скорее, экспедитор. Эта трудность снимается путем разумных упрощений и допущений. Если сотрудник, скажем, регулярно участвует в трех процессах и установить достоверно его степень участия в каждом невозможно или очень сложно, достаточно допустить, что в каждом процессе он участвует на 33%, на точности конечного результата это скажется не очень сильно, особенно если зарплата у сотрудника небольшая.

По результатам анализа предприятие должно:

1. Разделить процессы на ключевые и вспомогательные
2. Проанализировать стоимость вспомогательных процессов относительно основных
3. По возможности проследить динамику стоимости процессов, сравнив данные этого года с предыдущими. Если это невозможно (нет данных) – по крайней мере, обеспечить возможность такого сравнения в будущем, сделав анализ регулярным.
4. При утверждении годовых бюджетов обязательно следить за динамикой стоимости процессов. Ключевые процессы должны «дорожать» относительно вспомогательных, в противном случае эффективность компании не растет.
5. В идеале – нормировать относительную стоимость всех процессов.
6. Учитывать показатели стоимости процессов при разработке стратегии и системы сбалансированных показателей.
7. Утверждать при годовом планировании стоимость процессов вместе с бюджетом и штатным расписанием.

«Дорогие» вспомогательные процессы – источник скрытых издержек. Сложные и запутанные вспомогательные процессы оттягивают на себя затраты, и не только финансовые. Время, потраченное руководителями на вспомогательные процессы, уже никогда не будет потрачено ими на основные, а время – невосполнимый экономический ресурс. Если же вспомогательные процессы подразумевают большое количество трудовых ресурсов, там неизбежно возникают новые руководители, замы, начальники и старшие, что, как правило, ведет к росту издержек и снижению производительности. Вспомогательные процессы – мощные пожиратели ресурсов.

Что делать с этим процессами дальше – каждое предприятие решает по-своему. Можно передавать их на аутсорсинг, можно оптимизировать. В ряде случаев проблема снимается внедрением IT-решений или средств механизации (автоматизации). Например, руководство производственного предприятия однажды решилось на покупку автоматизированного упаковочного оборудования, после того как увидело, что процесс «упаковка» обходится дороже процесса «производство». Главное – получив на руки карту процессов с оценкой их стоимости, руководство предприятия наконец понимает, куда на самом деле утекают его деньги.

Как правило, компании среднего размера будет достаточного одного опытного штатного бизнес-аналитика, чтобы за год описать ключевые процессы и оценить их стоимость. Крупным предприятиям, как правило, необходима помощь консалтинговых компаний, способных выделить нескольких специалистов для работы в компании.

Из скрытых – в явные?

Во время спора тот экономист, с упоминания которого началась эта статья, привел важный аргумент. Он сказал, что если передать уборку на аутсорсинг, то уборщиц мы действительно сократим, а вот руководителей, учетчиков, закупщиков, участвовавших в «менеджменте чистоты», и т.д. мы никуда не денем, ведь они задействованы и в других процессах. Например, директор по АХО не только убирает помещения, но и чинит сантехнику. Если мы заберем у него уборщиц, он не станет обходиться предприятию дешевле.

Аргумент законный. Такая проблема действительно возникнет, если анализировать уборку отдельно от других процессов. Похожие ситуации часто возникают и с IT-автоматизацией, если ей не предшествует комплексный анализ. Например, директор компании может утвердить бюджет на внедрение дорогого комплекса складского учета, а потом неприятно удивиться тому, что и после внедрения число сотрудников на складе не уменьшилось, более того – появились дополнительные расходы на обслуживание системы. Только глубокий анализ смежных процессов позволит действительно сэкономить на автоматизации или передаче функций на аутсорсинг.

Процессы не существуют по отдельности. У любого процесса есть что-то на входе и что-то на выходе. Чтобы избежать указанных выше проблем, при анализе каждого процесса необходимо понять:

1. На каких еще процессах отразится оптимизация (передача на аутсорсинг, автоматизация) данного процесса?
2. Что делать с ними? Как они изменятся? Какие ресурсы в результате высвободятся?
3. Куда можно применить эти ресурсы? Например, если в результате оптимизации высвободится 30% времени начальника склада, мы не можем уволить его на треть или сократить ему оклад. Но мы можем поискать процессы, страдающие от недостатка ресурсов, и направить его ресурс туда.
4. Можно ли высвободить эти ресурсы из нескольких процессов сразу и таким образом вообще от них избавиться?

В результате борьбы со скрытыми издержками ФОТ предприятия обязательно должен сокращаться. Но сокращение не всегда означает увольнение сотрудников. Если вы проводите работу по сокращению ненужных издержек в 2012 году, а в 2013 ваше предприятие планирует рост выручки на 20%, возможно, вам и не нужно никого сокращать. Вы просто не дадите вашему ФОТ (или хотя бы численности персонала) вырасти в 2013 году, таким образом, доля ФОТ в выручке снизится, а экономика вашего предприятия – улучшится.

Но если сотрудника явно можно уволить – его нужно уволить. Слоняющийся без дела сотрудник – угроза моральному духу предприятия. Кроме того, сотрудник с заработной платой 20 тыс. руб. в месяц обходится предприятию в 240 тыс. руб. в год. С учетом налогов эта сумма может составить почти в 1,5 раза больше, а затраты на учет его труда, создание и поддержание рабочего места тоже никто не отменял. Поиск и обучение сотрудника, по статистике, стоит от двух до пяти его окладов. Сотрудники – дорогой ресурс, и в ближайшем будущем он будет только дорожать.

Кризис поставил перед российскими предприятиями новые задачи, в том числе – задачи ресурсосбережения. Но если такие цели как энергосбережение или сокращение технологических потерь выглядят очевидными, то работа над скрытыми издержками ведется редко и несистемно. Между тем, в этой задаче порой скрыты куда более мощные резервы.

Фото: freeimages.com