Как и о чем будет речь?
В последнее время тема бюджетирования и управленческого учета наиболее популярна в периодической литературе по управлению. Публикации по этой теме не иссякают, а вопрос, как ни странно, так и остается нерешенным для многих предприятий.
Модность этой темы определяется ее востребованностью и в то же время недостаточной «научной проработанностью». На мой взгляд, причины такого долгого созревания темы кроются в следующем. Во-первых, большую путаницу вносят привычки думать по правилам бухучета и связанные с этим стереотипы. Во-вторых, та информация о своем предприятии, которой располагают финансовые директора, структурирована опять же для нужд бухучета, а его правила не совсем совпадают с потребностями управления. Таким образом, при явном различии управленческого и бухгалтерского учета налицо ситуация, когда ни система сбора информации, ни аппарат ее обработки не стимулируют движение ситуации в сторону нужд управленцев.
Отчасти такая ситуация поддерживается еще и поставщиками информационных систем, которые настойчиво позиционируют свои продукты как «системы, очень похожие на ЕРП», и «интегрированные управленческие системы». Когда я работал в некоторых таких компаниях, то заметил, что при продаже систем, характерен был следующий диалог.
— А какие задачи может решать ваша система? — спрашивал покупатель.
— Любые, какие вы скажете, нужно только их грамотно изложить, — отвечал продавец-внедренец.
— Понятно, — говорил покупатель, и лицо его грустнело. А сам он, скорее всего, думал, что «они» или ничего не понимают, или не могут ему предложить то, чего он еще сам не совсем понимает.
Таким образом, к проблеме несоответствия принципов бухгалтерского и управленческого учета добавляется еще проблема отсутствия формализации ключевых задач финансового директора.
Что же действительно нужно управленцу? И что такое управленческий учет? На эти вопросы можно ответить очень просто, на уровне здравого смысла. Однако обычно такие ответы не воспринимаются, они просто отсеиваются: «Ну, это и так понятно, ничего нового, мы это и так знаем». Видимо, поэтому многие руководители не любят советы консультантов, называя их тривиальными. Причиной такого отношения является тот факт, что у здравого смысла есть две стороны. Когда мы подходим к нему с одной стороны, то действительно так и говорим: «Да это и так понятно, я это уже знаю». Но основываемся при этом только на тех знаниях, которые у нас уже есть. А когда мы узнаем что-то новое, то подходим к нему с другой стороны. Формально все может описываться теми же словами на уровне здравого смысла, но за ними уже будет стоять совершенно другое знание.
Поэтому давать определения управленческого учета или задач финансового директора — бесполезное занятие, они покажутся знакомыми. Вместо этого лучше показать, какой комплекс задач решается на предприятии, какие задачи из этого комплекса мы условимся относить к управленческому учету и как они взаимосвязаны с остальными задачами. А дальше вы уже сами решите, знаете ли вы это, или это нечто новое, дающее новый взгляд на то, что уже известно.
Какое место среди задач управления занимает управленческий учет?
Никто из нас не хочет, чтобы его лечил специалист по правому уху, но когда дело доходит до управления предприятием, то целостный подход уступает место специализациям. Чтобы не произошло перетягивания одеяла между линейными руководителями разных отделов, нам необходимо рассмотреть предприятие как систему.
Несмотря на многочисленное количество групп, влияющих на предприятие, родителями цели предприятия являются его владельцы. Они заинтересованы в одном: чтобы фирма делала деньги. Вне зависимости от того, что написано у любой фирмы в ее миссии, ее цель проста — зарабатывать деньги. Иначе она просто не сможет выполнить свою миссию.
Если смотреть с позиций рыночных отношений, то владельцам предприятия не составляет никакого труда продать свое детище и вложить вырученные деньги в какое-то более доходное предприятие. Здесь вопросы об этичности такого поведения стоят не на первом плане. Несмотря на то, что существуют профсоюзы, законы и прочие рычаги остальных групп влияния, инвесторы могут это делать. И делают. Вопрос стоит только в мобильности конвертации их капитала. В конце концов, потребители сами решают, какой вид товара является для них более предпочтительным и за что они готовы подарить больше добавленной стоимости капиталистам-инвесторам.
С точки зрения макроэкономической ситуации борьба за ресурсы обуславливает необходимость предприятий зарабатывать как можно больше денег. Это, в свою очередь, требует самых совершенных технологий как в переработке материалов, так и в управлении капиталом. Возможно ли заменить эту борьбу за ресурсы, например, борьбой за клиентов? В общем случае — нет. Технологии совершенствования обслуживания клиентов позволяют компании зарабатывать деньги в долгосрочном периоде, но не являются самоцелью. Цель компании — обеспечить максимальный прирост капитала для инвесторов. Если эта цель пропадет из фокуса, то рано или поздно компания окажется без денег, а значит, и без возможности развиваться. К тому же, при появлении более прибыльного направления бизнеса разумный инвестор захочет переориентировать свой капитал туда, а не доказывать качество обслуживания клиентов.
Как одну из моделей, управление предприятием можно представить как управление машиной по зарабатыванию денег. Если вы придете в магазин, который продает такие машины, какие требования к этой машине вы предъявите? Самые первые вопросы: сколько она стоит и сколько она зарабатывает денег? Если вы собираетесь управлять такой машиной, то необходимо будет рассмотреть ответы на них в процессе работы компании и понять, как управлять этим процессом, чтобы при минимальной стоимости машина давала больше денег.
Рассмотрим процесс. Покупка или образование предприятия потребует вложения денег. Это будет стоимость машины. Далее по мере работы предприятия она будет давать некий доход и требовать некоторых расходов, которые будут меняться в каждом периоде. Меняться также будет и ее стоимость. В конце концов, машина может износиться и прийти в негодность. Другими словами, управляющего будут интересовать изменения следующих показателей — скорость генерации дохода, связанный капитал, операционные расходы. Эти показатели были предложены Э. Голдратом и достаточно подробно рассматриваются в его книге «The Goal».
Различение расходов на связанный капитал и операционные расходы осуществляется по признаку возможности получить их обратно. Так, генерируемый доход — это деньги, поступающие в систему. Связанный капитал — это деньги, временно находящиеся в системе. Операционные расходы — это деньги, покидающие систему навсегда.
Роль управленца сводится к довольно рутинному слежению за тем, как его управленческие решения влияют на мгновенные значения тройки показателей Голдрата и на всю картину этих показателей в будущем, которое он может просчитать.
Таким образом, управленческий учет — это некая система показателей, которая отражает процесс движения капитала и предназначена для получения ответов на вопрос — как каждое управленческое решение в краткосрочном и долгосрочном периоде удовлетворяет интересы инвестора?
Что такое локальные оптимумы?
Когда возник управленческий учет? Раньше его не было, и вдруг он понадобился. Уже давно не секрет, что система бухгалтерского учета не позволяет отвечать на такие простые вопросы, как с прибылью ли мы закончили квартал. Причина здесь не в самом учете, а в тех принципах, которые в него заложены.
Изначально система счетов задумывалась Лукой Пачолли как система, отражающая движение стоимости. Позднее в бухучет пришла модель себестоимости, которая сегодня уже принимается как закон, хотя она адекватно описывает достаточно маленькое число типов бизнеса. На основе модели себестоимости строится множество доктрин управления, которые считаются незыблемыми.
Основным допущением, которое делает эта модель, является адекватность механизма распределения условно-постоянных расходов. Такая операция позволяет анализировать различные группы продуктов как самостоятельные и независимые от остального производства единицы учета. Хотя с увеличением ассортимента степень взаимозависимости процессов сильно возрастает, учет ведется как «независимый».
К чему это приводит? Нетрудно догадаться, что при принятии решений цифры показывают одно, а на деле «как будто что-то не сходится». Причина этого проста. В наше время сильно возросла степень взаимозависимости процессов. Во многих типах бизнеса зарабатывать деньги приходится на эффекте масштаба и срезать всяческие «жировые прослойки». А такое возможно, только учитывая все предприятие целиком. Необходимость целостного управления породила такие системы, как «точно вовремя», ЕRP и др. Интуитивно опытные менеджеры принимают решения системно, исходя из знания взаимосвязи процессов. Но на деле формальная модель этого не учитывает.
Общая системная модель работы предприятия отражает цикл генерации дохода: связывание капитала, возмещение затрат, превращение связанного капитала в доход. Если рассматривать эту модель более подробно, то станет понятно, что поток связанного капитала по различным бизнес-процессам предприятия имеет свои узкие места, которые и определяют его скорость генерации дохода. Учитывая эту системную модель, можно построить адекватную систему управленческого учета.
Используя же модель себестоимости, невозможно увидеть поток капитала целиком и принимать верные решения. Наоборот, каждое подразделение вынужденно «тянет одеяло на себя». Оно снижает затраты, оно дает дополнительные единицы продукции, но для всего предприятия в целом это не нужно. Есть узкие места, которые требуют вмешательства, но их не видно. В результате каждое подразделение достигает своих локальных оптимумов, а целое предприятие заканчивает каждый период с непредсказуемыми результатами только из-за того, что предприятие не управляется как единое целое.
Когда необходимо бюджетирование?
Другой интересной темой является бюджетирование. Мода модой, но зачем предприятию, которое вроде бы отходит от ущербного управления локальными оптимумами, опять дробить себя на условно-независимые единицы?
Если обратиться к теории ограничений, то бюджетирование оправдано в случае, если деньги для предприятия не являются его узким звеном. Другими словами, имеется достаточно денежных средств, чтобы этот ресурс не нуждался в постоянном балансировании между подразделениями. Есть достаточный «жирок», чтобы обеспечить каждому из подразделений резерв денежных средств, не беспокоиться о синергическом эффекте и сосредоточить усилия компании, например, на обслуживании клиентов. Таким образом, достигается некоторая упорядоченность (иногда бюрократическая) и подразумевается, что при принятии решений деньги — это далеко не самый важный для компании ресурс.
В этом случае подразделениям не обязательно искать глобальный оптимум для всего предприятия, а следовательно, они могут преследовать каждый свою цель. Тогда почему они не самостоятельные бизнес-единицы?
Дело в том, что стремление максимально интегрировать процессы управления и заставить при этом имеющийся связанный капитал давать наибольшую генерацию дохода встречается с противоборствующей силой. У предприятий наступает момент, когда хозяину выгоднее иметь несколько независимых предприятий, а не одно большое. Факт того, что должен существовать оптимум, очевиден. Интересно понять, что же будет критерием, определяющим перелом ситуации?
Причина, которая не позволяет укрупнять предприятия до бесконечности, — взаимозависимость процессов такого предприятия. Учитывая тот факт, что все процессы имеют свою нестабильность (а в нашей стране это наиболее значимый фактор), при достижении некоторого масштаба сбой в одном процессе тянет за собой последствия для остального предприятия. Иногда очень плачевные. Какой выход?
Выход — уменьшить степень зависимости. Либо уменьшить вариабельность (нестабильность) зависимых процессов. Уменьшить зависимость можно либо за счет разделения избыточных ресурсов, либо введением дублирующих функций.
Рассмотрим первый способ. Допустим, что три подразделения зависимы друг от друга путем интеграции службы маркетинга, финансовой и инженерной службы. Из этих трех факторов зависимости один имеет избыток. Допустим, инженерная служба даже при делении своего персонала на три подразделения сможет справляться со своими задачами. При разделении инженерной службы предприятие добивается снижения контролируемых факторов, а подразделения — меньшего времени отклика для решения инженерных проблем.
Введение раздельных бюджетов также может привести к ускорению платежей, но оно возможно только в случае избытка денежных средств. А целесообразно только в случае необходимости такого ускорения.
Второй способ — это дублирование функций. Например, для все тех же трех подразделений зависимость в закупке материалов сильно отражается на запуске процесса производства. Очевидный вывод — нужно каждому иметь свой отдел закупки. В крайнем случае, выделение в отдельные предприятия.
Если возвращаться к вопросам зависимости финансовых процессов, то здесь способ дублирования функций решается поиском независимых источников финансирования.
Есть еще и третий способ — уменьшать вариабельность зависимых процессов. В этом случае до некоторых пор отпадает необходимость снижать зависимость процессов. И можно использовать преимущества интеграции.
Может показаться, что мы отклоняемся от темы, но это сделано лишь для того, чтобы показать место этого способа в кругу остальных возможных, если подходить к управлению системно, держа в уме ее цель.
Что же за этим всем следует?
Теперь обобщим, как это знание (или его модель) может быть выражено в конкретных действиях.
Для тех предприятий, цель которых — делать деньги, система учета должна быть построена на основе принципа отслеживания изменений показателей при принятии управленческих решений. Например, рассматривается вопрос запуска нового продукта. Запуск занимает два месяца.
Изменения показателей скорости генерации дохода (СГД), связанного капитала (СК), операционных расходов (ОР) и рентабельности связанного капитала (РСК) изображены на диаграмме 1.
Эти кривые ничем не отличаются от тех, что рисуют в учебниках. Но суть их совсем в другом. Суть в том, что управленец при принятии решения планирует не только абсолютные и относительные показатели, но и развитие их во времени (см. 4 месяца). В этом одно из принципиальных различий от бухгалтерского учета, который еще называют посмертным. Второе отличие в учете интегральных показателей всего предприятия, а не аналитических для отдельного продукта.
Поскольку процесс управления — это планирование показателей на основе некоей модели видения бизнеса и последующее сравнение фактических результатов с запланированными, чтобы найти ошибки или соответствия своей модели и планировать в дальнейшем более успешно, планирование должно иметь теоретическую основу.
Такой теоретической основой для сравнения планируемых и фактических показателей, является модель потока капитала. А точнее, его кругооборот с выделением узких мест этого потока (кстати, модель потока и узких звеньев применима и для других организаций, целью которых не являются деньги). На этом же принципе должна строиться и информационная система.
В этом потоке необходимо выделить узкие звенья, определить их взаимосвязи и характеристики их вариабельности. С тем, чтобы в дальнейшем, уменьшая вариабельность всех процессов, увеличивать пропускную способность самого узкого звена и увеличивать таким образом скорость генерации дохода.
Фото: freeimages.com
Статье 16 лет а она все читается как задел какого-то будущего. Спасибо автору - сразу чувствуется эксперт ))