Часто нам приходится слышать от руководителей крупных компаний такие высказывания: «Наша компания – большое неповоротливое животное», «Чтобы это согласовать, нужно потратить два месяца», «В нашей компании у вице-президента полномочий меньше, чем у продавца в магазине у индивидуального предпринимателя». Рост любой компании сопровождается опережающим ростом числа согласований, регламентов и инструкций. С одной стороны, собственники хотят обезопасить себя от злоупотреблений и халатности со стороны сотрудников, с другой – своими же руками лишают компанию гибкости и делают ее медленной и неэффективной. Есть ли здесь «золотая середина»? Что может повысить скорость принятия решений?
1. Автономные команды
На мой взгляд, первое, что можно сделать – это изменить подход к управлению проектами. Для всех новых проектов следует создавать небольшие автономные команды, состоящие из семи-девяти человек. Такая команда может включать сотрудников разных подразделений, временно объединенных для решения общей задачи. На первом этапе команда осуществляет предварительную проработку идеи, готовит финансовую модель и презентацию для защиты проекта. Далее проект выносится на рассмотрение собственникам или руководителям компании. В случае одобрения проекта, утверждается его бюджет и график реализации. После утверждения команда получает возможность самостоятельно принимать решения в рамках утвержденных сроков и бюджета с ежеквартальным отчетом перед менеджментом. Такой подход освобождает руководителя проекта от многочисленных согласований, позволяет сконцентрироваться только на задачах стоящих в рамках проекта и в несколько раз увеличивает скорость его реализации. При отсутствии бюрократических процедур атмосфера внутри команды будет способствовать возникновению креативных идей и поиску альтернативных вариантов решения возникающих задач. После окончания проекта его результаты выносятся на рассмотрение менеджмента и группа расформировывается. С этого момента для проекта начинают действовать общие правила, принятые в компании.
2. Межфункциональные проекты
Второй способ ускорения принятия решений – это реализация межфункциональных проектов. В больших компаниях управленческие сигналы в основном движутся сверху вниз по иерархической структуре. Каждое подразделение имеет свои цели и задачи, которые могут противоречить целям и задачам смежных подразделений. Очень часто это приводит к конфликтам и минимальному горизонтальному взаимодействию. Поиск, анализ и преобразование таких конфликтов в межфункциональные проекты позволит начать выстраивать горизонтальное взаимодействие между сотрудниками разных структурных подразделений. Чтобы выявить такие конфликты, можно провести внутри компании опрос. Затем для решения каждой выявленной проблемы следует создать небольшую рабочую группу из двух-трех человек, представляющих разные подразделения.
Обязанность руководителя в данном случае – принять на себя роли арбитра при возникновении сложных вопросов, которые группа не может решить самостоятельно. Очень важно решать все возникающие проблемы, фиксировать результаты и размещать решения на общедоступных ресурсах. Одним из таких ресурсов может быть корпоративный портал. Такая открытость повысит активность сотрудников, так как они будут уверены, что их вопросы и проблемы не остаются без внимания. Если проводить опросы с периодичностью, например, один раз в квартал, то за год можно решить десятки накопившихся проблем. Также в рамках реализации таких проектов сотрудники разных подразделений получают навык горизонтального взаимодействия. Вероятность того, что в следующий раз, при возникновении проблемы, они смогут решить ее самостоятельно существенно увеличивается.
3. Перекрестная оценка уровня сервиса
Другой инструмент повышения скорости взаимодействия между подразделениями – это перекрестные оценки уровня сервиса. Оценивать можно по разным параметрам. На мой взгляд, следует начать с простой шкалы от 1 до 10 и двух показателей: соответствие услуг срокам и качеству. Результаты оценки позволят составить рейтинг подразделений по качеству услуг и выявить места возникновения проблем и задержек. Для подразделений с худшими показателями следует разработать соглашения об уровне сервиса. В этом соглашении необходимо указать перечень услуг, которые оказывает подразделение. По каждой услуге должен быть установлен нормативный срок выполнения. Наличие соглашения об уровне сервиса позволит объективно оценивать подразделение по количеству выполненных заявок, по срокам их выполнения, по количеству возобновленных заявок.
4. Лимит на согласование решений
Определение для каждого уровня управления компании лимита, в рамках которого можно принимать решения без согласования вышестоящего руководителя, также может существенно увеличить скорость их принятия. Если для принятия решения необходимы более двух-трех уровней согласования, скорость его принятия будет исчисляться в днях или даже неделях. В случае установления лимитов большинство решений будет приниматься либо на уровне возникновения, либо на следующем уровне. Время, необходимое для принятия нематериальных решений, сократится до нескольких часов. Это снимет нагрузку с высших руководителей. Они смогут освободившееся время, которое тратили на согласование вопросов стоимостью несколько тысяч рублей, направить на решение стратегических задач.
5. Сокращение уровней управления
Еще один эффективный инструмент. В более плоской структуре скорость обмена информацией в разы выше. Кроме того, качество передаваемой информации значительно улучшается. Опыт детской игры «Испорченный телефон» показывает, что на третьем-четвертом участнике от первоначального сообщения остается не более 10-20% информации. Большая часть информации либо пропадает, либо искажается. Сокращение уровней управления следует проводить до тех пор, пока в управленческой структуре не останется руководителей основной функцией которых является «переслать».
Реализация этих мероприятий позволит снизить бюрократическую нагрузку без существенного ослабления контроля. Конечно, часть этих мероприятий требуют наличия доверия к руководителям и предоставления им большей автономности, но если этого не сделать, то построение гибкой и эффективной структуры просто невозможно. Или все-таки контроль превалирует над скоростью, и лучше работать медленнее, но с тотальным контролем?
От скорости принятия решений многое зависит в компании
Смутило название. Скажем есть такие тренинги - скорочтение. И на самом деле речь - про умение читать с разной скоростью. Простой текст - быстро, сложный - медленно.
Возвращаясь к скорости принятия решений - может лучше принять верное решение, чем быстрое? Например, применение АРИЗ - это крайне длинная утомительная процедура, не каждый ее пройдет.
Известна практика японских компаний и западных - в западных быстро принимают решения, потом никак не могут их реализовать, в японских утомительно согласовывают - но затем быстро претворяют в жизнь - сопротивление минимально (все согласовали).
"Ответственность за последствия решений" помогает выстроить систему принятий решений в компании.
А я вообще не понимаю, зачем бороться за скорость принимаемых решений? По мне, так качество решений, это главное. Вон смотрю прямую линию с Президентом - решения принимаются быстро. А что толку, если они с управленческой точки зрения сплошь не квалифицированные?