«А давайте сделаем обязательные домашние задания для всех учеников!» – с энтузиазмом предложила я на общем созвоне. Команда дружно закивала. Только Марина, наш методист, напряглась: «Оксана, извините, но это может быть не лучшей идеей. У меня есть данные о том, как это влияет на мотивацию детей...».
Момент прозрения
Марина показала статистику:
- 40% детей бросают курсы именно из-за стресса от обязательных домашних заданий.
- У многих ребят плотный график в школе.
- Есть те, кто хочет изучать программирование для себя, в свободном темпе.
Вместо этого она предложила систему необязательных «челленджей» – интересных задач, которые дети могут решать по желанию. С рейтингом, призами и публичным признанием для тех, кто их выполняет.
Мое эго было задето. Я же основатель! Я же знаю лучше! Но...
Мы запустили эксперимент на двух группах:
- В группе с обязательными заданиями через месяц осталось 60% учеников.
- В группе с «челленджами» удержание составило 95%, а средний балл за контрольные работы оказался даже выше.
Три типа сотрудников по отношению к спорам
1. Бунтари без причины
Помню Сашу, преподавателя. Каждый методический совет встречал фразой: «А я вообще считаю, что детей надо учить по-другому». Предлагал отменить визуальное программирование для младших групп и сразу давать Python. Когда просили обосновать, отвечал: «Я так чувствую». Результат? Три группы расформированы, потому что дети просто перестали ходить.
2. Вечные соглашатели
Диалог с Мишей, нашим первым комьюнити-менеджером:
– Давай запустим детский хакатон в 2 часа ночи!
– Отличная идея!
– А может лучше утром в воскресенье?
– Да, так даже лучше!
Результат? Ни одной регистрации, потому что любой разумный человек понимал – это неудобное время для детского мероприятия.
3. Конструктивные критики
Вернемся к Марине. После успеха с системой «челленджей» она предложила еще несколько изменений:
- Ввести «карту прогресса» вместо обычных оценок.
- Добавить парное программирование на уроках.
- Создать систему наставничества между старшими и младшими учениками.
Каждое предложение сопровождалось данными, результатами исследований и конкретным планом внедрения.
Как выращивать ценных сотрудников: три практики для внедрения в компании
1. Создайте безопасную среду для дискуссий
Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, выражая свои мысли и идеи. Для этого у нас существует правило «красного карандаша», позволяющее каждому члену команды пометить идеи руководства как спорные, если они могут представить убедительные аргументы. Это создает атмосферу доверия и открытости, где каждый голос имеет значение.
Чем раньше сотрудники смогут высказать свои сомнения или альтернативные предложения, тем лучше для всей команды, так как это предотвращает возможные ошибки и способствует более взвешенным решениям.
2. Учите аргументировать
Аргументация — это ключевой навык, который необходимо развивать в команде. Недавний пример иллюстрирует это: один из преподавателей предложил изменить формат финальных проектов, но вместо конструктивной критики просто сказал: «Это не работает». Мы поняли, что необходимо обучать сотрудников, как правильно формулировать свои мысли.
В результате мы провели часовой мозговой штурм, где разобрали, как можно было бы представить ту же мысль более эффективно, подкрепив ее данными и предложив альтернативные решения. Такие занятия не только помогают улучшить навыки аргументации, но и укрепляют командный дух, так как все участвуют в процессе обсуждения.
3. Празднуйте успешные споры
Чтобы поощрять здоровые дискуссии, мы проводим «Битву идей» раз в месяц. Это мероприятие позволяет каждому члену команды представить свои альтернативные идеи и предложения по улучшению текущих процессов. Лучшие из них внедряются, а авторы получают публичное признание за свои усилия.
Это не только повышает мотивацию сотрудников, но и показывает, что их мнения ценятся и могут влиять на развитие компании. Празднование успешных споров создает культуру, в которой конструктивная критика воспринимается как положительное явление, способствующее общему росту и развитию команды.
Три совета руководителям
1. Начните с себя. Заведите привычку после каждого важного решения спрашивать: «Кто считает, что это можно сделать лучше?». И правда ждите ответа.
2. Создайте систему сбора обратной связи:
- Анонимные опросы после каждого нововведения.
- Регулярные встречи один-на-один.
- Открытый чат для предложений.
3. Учитесь различать критику. Фраза: «Это плохо, потому что я так считаю» сильно отличается от фразы: «Вот данные, которые показывают проблему, и вот мое предложение по ее решению».
Вместо выводов
Наши результаты работы по описанному выше подходу за последний год:
- Удержание учеников выросло на 24%.
- NPS (индекс лояльности клиентов) поднялся с 67 до 88 пунктов.
- Команда выросла с 10 до 25 человек, при этом текучка снизилась до 5%.
Каждый раз, когда кто-то из команды аргументированно спорит со мной, я вспоминаю историю с домашними заданиями. Возможно, если бы не Марина, мы бы потеряли половину учеников и до сих пор думали, что так и должно быть.
Система «челленджей» теперь используется во всех наших курсах, а Марина стала руководителем методического отдела. Потому что лучшие сотрудники – это не те, кто всегда согласен с боссом, а те, кто помогает боссу принимать правильные решения.
А у вас в команде есть «конструктивные критики»? Как вы поощряете здоровые дискуссии в компании?
Читайте также:
К сожалению, в нынешних реалиях инициатива наказуема.
Поэтому так развито соглашательство.
Удивительно это читать у Гендира. )))
Золотые слова!
К сожалению, для многих подобное соглашательство, является лишь возможностью выживания. И это касается людей на самых различных ступенях иерархии.
Я всегда вспоминаю, два случая из своей работы директором завода в одной крупной компании.
Первый случай произошел, черз 3 недели, после вступления меня в должность. Меня пригласили на совет директоров холдинга, на который были собраны руководители филиалов со всей России. Я наивно полагал, что подобные совещания, предназначены для обсуждения проблем и поиска их решения. Как оказалось, я ошибался. Подобные слеты, проводились просто для того, чтобы собственник мог повставлять "пистоны" руководителям на местах. Я же по незнанию, вступился за двух директоров, и имел смелость указать собственнику, на скорополительность его обвинений и решений. Меня конечно удивили глаза всех этих руковдителей, когда они смотрели на меня, как на суицидника.
Т.к. я был слишком хоршим антикризисным управляющим, спасающим завод, меня не уволили, но больше, за все три года моей работы там, меня НИ РАЗУ не приглашали на советы директоров )))
Второй случай, произошел, через 3 года, когда собственник посчитал расточительством (5000 руб) и удалил на черетеже пластиковую трубу, которая шла с установки водоподготовки во второй цех и дал указание, использовать для этого стальную трубу пожарного водопровода. Я, как директор завода, отвечающий за поддержание технологических процессов, отказался подписывать подобные изменения. После очень эмоциональных разборок с вице-президентами холдинга, в которых, к их явному неудовольствию, меня поддержал, департамент водоподготовки (на производстве было необходимо использование специально очищенной воды, качество которой нельзя было обеспечить после ее прогонки по пожарному трубопроводу), вице-президентом было принято неожиданное решение. Он не стал ничего докладывать собственнику и убеждать его в ошибочности его решения (видимо боялся его неадекватной реакции). Он просто отдал собственнику на подпись счет, на еще одну установку водоподготовки за 10 тыс евро. В итоге все остались довольны, я, как директор завода обеспечил соблюдение технологических норм, вице-президент избежал неприятного разговора с собственником, собственник остался довольным, исполнением его распоряжения.
Ну, а то, что он стал чуть беднее на 10 тыс. евро - так это видимо было уже не важно! )))
Работали с одной частной, но крупной нефтяной компанией.
Звонят, говорят:
- Ваше оборудование поизносилось, надо бы заменить.
- Не вопрос, высылаем счет на новое и прайс на ремонт.
- Нет, вы нам поставьте комплекты в автомобилях, у нас политика компании - все оборудование покупаем только в составе оборудованного спецтранспорта.
Поставку отгрузили в конце декабря вместо сентября.
Так счет на 10 000$ стал счетом на 100 000$. Продажники закрыли год с хорошим плюсом и обновили себе личный автопарк, наши контрагенты получили в автомобилях термоса с коньяком, ваш покорный слуга добавил к премии еще немножко и купил маленькую, но свою квартирку.)))
Очень согласен с такой постановкой вопроса. На корабле может быть один капитан, и он ставится собственником для достижения целей компании через принятые решения. Их глубина может быть вообще неочевидна рядовому составу исполнителей, а иногда - даже высшему менеджменту. Не просто в силу того, что они не могут понять решение, но по причине разного опыта, который привел генерального директора именно в его кресло. Бытовой пример: каким бы ни был прекрасным окулист, для лечения зуба позовут дантиста, а вот способы анестезии можно обсудить совместно.
Это в принципе контрпродуктивно: такие совещания обычно инициируют сотрудники как хорошее оправдание, чтобы не выполнять поставленные планы.
Если же руководитель всерьез начинает верить в применимость коллективного решения - пора его менять, т.е. он уже утратил контроль над процессом управления. Из совещательного органа такие "комитеты" становятся инструментом размытия ответственности за последствия решений, от которых руководитель все равно не уйдет (хотя может ему казаться и обратное), т.к. могут быть делегированы полномочия, но не ответственность.
Согласно Аристотелю, демократия в крайнем проявлении вырождается в охлократию, и бойкое многоголосие менеджеров на совещании - практически гарантированный способ не просто потратить ресурсы, но и принять "компромиссное решение" в самом полном его арабском понимании. В арабских странах очень не любят компромиссы, так как понимают их как решения, равнонепригодные для любой из сторон. В западной ментальности "усредненное" решение часто является приемлемым, но при этом теряет эффективность. "Заигрывания" с демократией при выработке управленческих решений очень опасны, хотя принятие во внимание мнений участников совещаний, безусловно, необходимо.
Совершенно согласен!
Видимо, где-то произошла путаница с заголовком или преамбулой статьи.
С руководством можно и нужно спорить, особенно в "своей специализации". Руководитель не может и не должен знать всё. Поэтому, "экспертиза" специалиста - обязательно. И, действительно,
но другая часть абзаца:
неверная в принципе. Принятые решения должны выполняться!
Очень, конечно, красиво и убедительно звучит. Но, например, в большинстве стареющих контор это работать увы не будет по ряду причин, например:
-Руководитель считает себя уязвленным когда, вдруг, какой-то сотрудник будет мыслить гораздо результативнее, а если он страреющий -будет скорее всего избавляться
-Все это хорошо в "демократическом" подходе к управлению процессами
-Конкуренция среди сотрудников за лучшие какбы управленческие решения, а тут все средства хороши, когда надо двинуться вверх
-Старожилам будет до лампочки все это, они все это в других ипостасях уже проходили
И тд и тп
любая критика - деструктивна....
лучший сотрудник не тот, кто критикует Руководство, а тот, кто предлогает решения....
Согласен!
я стараюсь не слушать крнитиков. Предлагай, уточняй, или уходи.
Иначе любое решение может быть раскритиковано. Много ли здесь ума надо.
Вопрос заключается только в том, готов ли руководитель, на самом деле, услышать и трезво оценить эти предложения и уточнения?