Мы часто разбираем с учениками ситуации, когда ошибается подчиненный. Что делать при разовой ошибке или системных промахах. Тщательно подбираем инструменты, как воспитать персонал, чтобы снизить количество ошибок. Все это предполагает, что руководитель редко ошибается (или никогда). Сама социальная роль управленца говорит о том, что он находится на своем месте заслужено: разбирается в вопросах лучше остальных, имеет стратегическое видение и несет ответственность за коллектив.
Но роль предполагает, а реальность располагает, поэтому от ошибок не застрахован никто, даже самый опытный руководитель. Вопрос в том, чтобы, совершив ошибку, выйти из щекотливой ситуации без потерь для авторитета. Ведь авторитетное место пусто не бывает – за вашей спиной появится всезнающий «серый кардинал», который уж точно знал, как надо было поступить. «Наш-то сдает позиции. Как можно было так ошибиться на ровном месте...». Если не снизить накал таких разговоров, то очень быстро можно потерять нить управления.
Особенно сложная ситуация возникает, когда руководитель активно «продает» свою идею, вдохновляет коллектив на подвиги, а потом оказывается, что идея не приносит прибыли и плохо сказывается на результатах дела. Еще сложнее, если идея была связана с материальной мотивацией, и ваши люди уже пересчитали и даже потратили мысленно прибавку к зарплате. Что же делать, если вы ошиблись и должны всем сказать, что «карета превратилась в тыкву»?
Ничто не бьет по мотивации подчиненных так сильно, как обещанные, но не выплаченные премиальные или повышение в должности. Человек, которому обещали бонус, но не дали, чувствует себя более обманутым, чем тот, кто вообще ничего не ждал, ведь все это время сотрудник выполнял свои обязанности в надежде на поощрение. Чувство негодования и несправедливости могут довести сотрудников до увольнения. Это большой управленческий прокол. Такие истории очень болезненны для HR-бренда компании. Разберем правильные и неправильные реакции, когда руководитель оступился.
Как управленцу не усугубить ситуацию
1. Ничего я вам не обещал
- С самого начала я говорил, что это эксперимент.
- Вы просто все неправильно поняли.
- Мало ли кто и что подписывал.
- С 1 апреля всееех...
Руководитель выкручивается изо всех сил. Отказывается от своих слов, даже имея перед глазами подписанный и распечатанный приказ. Обвиняет персонал в коллективных галлюцинациях и в том, что его все поняли неправильно.
2. Я в белом пальто, а вы плохо работали
Мотивация была прекрасная, идея гениальна, а вот исполнение никуда не годится. «Вы плохо трудились все эти месяцы. Радуйтесь, что вообще сохранили свои места. О какой премии может идти речь?», – говорится на итоговой планерке. В следующем квартале нужно постараться еще сильнее и тогда, может быть, руководитель подумает о прощении.
3. Это все бухгалтерия
«Дорогие сотрудники, я за вас всеми силами боролся, но проклятая бухгалтерия/холдинг/директор/собственник не подписывают». Вина за просчет сваливается на кого угодно, кроме инициатора проблемы. Желательно перевести ее на кого-то свежеуволенного (бухгалтера, начальника отдела кадров, юриста), который не подписал, не выполнил, допустил ошибку. Вернуть теперь ничего нельзя. Так получилось. Обстоятельства и враги сильнее нас.
4. Молчаливая спина
На любой вопрос по поводу мотивации ... никак не отвечать. От расспросов молча уходить в неизвестном направлении. Забыть эту историю навсегда. Ее не было. Руководитель всегда прав, поэтому всего произошедшего не могло случиться.
5. Покаяние и посыпание головы пеплом
Отказ от собственной зарплаты и трагический шепот при выдаче конвертов. Руководитель будет извиняться еще три месяца за свою ошибку, снизит нагрузку, переведет сотрудников на 4-дневную неделю и будет за всех все делать сам. Это точно руководитель, а не мистический персонаж? Как бы дико не звучало, но и такое бывает. Практика всегда интереснее выдумки.
Как поступить руководителю в критической ситуации
1. Подготовиться к тому, что гнев в любом случае будет
Когда задеты материальные интересы, недовольства не избежать. Люди должны высказаться. Вы должны стать модератором этой беседы, запаситесь терпением и методиками переговоров со сложными людьми. Сейчас перед вами внутренние недовольные клиенты, их нужно повернуть в свою сторону. Для начала нужно понять, кто может доставить наибольшие проблемы.
2. Подготовить все расчеты
У вас должна быть полная картина «было/стало», все данные по каждому сотруднику, все выкладки по себестоимости продукции. Должен быть детальный анализ, почему мотивация не сработала: глубинный срез всех показателей. Не забудьте показать цифры, при которых мотивация могла быть эффективной. Сведите все к обсуждению, можно ли достичь этих цифр невероятным напряжением или стоит пересмотреть систему заново (достичь результатов, приложив чуть больше усилий). Любая материальная стимуляция должна работать на благо компании, а не только ради интересов работников.
3. Обращайтесь к тем, кто мотивирован не только на деньги
Даже в такой щекотливой ситуации, когда вы для всех злейший враг, вам нужны союзники. Слушайте своих людей. Особенно ключевые слова сотрудника, потому что именно в них человек и говорит про свои ценности и мотивы. А чтобы он начал говорить, учитесь задавать проективные вопросы и просто регулярно разговаривать на разные темы. Мотивируйте сотрудника использовать именно те ключевые слова и формулировки, которые применяет он. По сути, вам сейчас нужно повторно «продать» идею новой мотивации. И тут уже права на ошибку нет.
4. Пойдите на небольшие уступки, которые скажутся на лояльности сотрудников
Кому-то нужна удаленка, кто-то просил обновить оргтехнику, кто-то мечтал об обучении. Рассмотрите все возможности улучшить условия, раз так вышло с денежной составляющей. Но не совершайте ошибку подмены ролей, когда руководитель прежде всего мотивирует сотрудников собственными мотиваторами – для них это может быть совсем неинтересно.
5. Не бойтесь признавать свою неправоту публично
Признание своих ошибок показывают силу и уверенность человека. Уважение к руководителю только прибавится. Конечно, лучше ошибаться пореже, но все мы люди и все несовершенны, ошибаться будем обязательно. Важно правильно относиться к своим ошибкам.
Также читайте:
Ну а по сути - что для вас важнее лояльность к сотрудникам, к себе самому или компании? и от этого уже зависит дальнейший шаг..
Это из жизни, или плод "цифровой модели", где всё возможно?
Это называется - кинули...
Единственная верная мысль изложена в последнем абзаце:
Да, признать ошибку может только сильный человек. И смелый. Но самое важное для самого руководителя и для его подчиненных - трезвая оценка произощшедшего и сделанные выводы.
Развести второй раз как чай в стакане? Ну-Ну...
Самый страшный грех организации и руководителя - неисполнение обязательств перед сотрудниками. И писать статью - как вывернуться из ситуации "я кинул сотрудников - как спасти свой авторитет?" - такое себе... Это недопустимая ситуация, и единственный выход в этом случае - делать себе карьерное харакири, то есть увольняться. Работать после такого управленцу будет невозможно - ни авторитета, ни уважения, и тихий саботаж от сотрудников. Единственное оправдание - дефолт компании по всем обязательствам, ну тут уже всё равно: "умерла, так умерла".
У меня сейчас перед глазами такой пример есть в одной компании - 30-летний мальчик, назначенный собственников в силу родственных связей, и решивший, что он может обещать людям и не делать. Так он сейчас даже из кабинета не выходит - такая атмосфера презрения и неуважения вокруг него. Мышкой утром пробегает, запирается, и в седьмом часу, когда все уйдут - выползает домой. А как вначале пальцы гнул...
Редкая тема у нас. В принципе всё очень правильно описано. Но речь скорее не об ошибках. Всё-таки описаны отдельные нормы поведения при каких-то неловких ситуациях. Максим Часовиков прав - ну какие ошибки? Просто кинули.
Если ты генеральный директор, то за какие такие ошибки ты должен "показывать силу и уверенность человека"? В виде некоторого приёма, игры с психологией коллектива можно. А если ты пообещал, но получился форс-мажор, то с какой целью надо, например, идти на уступки?
Бывали многократные случаи, когда руководитель не сдержался и нагрубил. На мой взгляд, надо извиняться в таких случаях. Извиняться обязательно. Прилюдно, смело, без колебаний. Но это не ошибка.
На уровне начальников среднего звена ошибки в каких-то текущих делах случаются часто. Никто из этого стратегических бед не устраивает: "Серёга, да, это я накосячил, помоги исправить, плиз".
Было бы интересно узнать, о каких ошибках руководителя идёт речь.
...
Очень забавно ещё следующее.
- Статья называется "Руководитель ошибся: как признать ошибку и не потерять авторитет". Кстати, тут нужно тире, а не двоеточие.
- в описании страницы: "5 правильных и 5 неправильных действий, как руководителю признать ошибку, если он оступился". Даже поострить хочется - оступился, это напился что-ли и приставал к дамам? Или коммерческие сведения конкурентам продал? Или, страшно сказать, гостайну?
- в заголовке статьи: "Сотрудники демотивированы – что делать руководителю?".
Думаю, что личное и субъективное мнение автора, который ни разу не сталкивался на практике с такими ситуациями.
Причем тут мотивация? Тут скорее - почему я пообещал то, что не смог выполнить. Соотвественно нужно исследовать себя и отвечать на вопрос почему я дал такие обещания и что я в себе буду менять, что бы такие обещания больше не давать. Это называется внутренний локус контроля и проактивность. А сейчас ситуация из серии - есть долг, я его немогу отдать, прошу реструктурировать, за это я должен что-то предложить в замен. Или есть другой вариант - я обманул один раз, вы работали на меня забесплатно. Я хочу что бы вы еще раз так же поработали.
Потому-что надо еë пропускать через обязанность и человеческое отношение к людям, выраженное в конкретных делах. Тогда и рецепты сами собой появятся. Как-то, собственник пригласил Супермена консультанта наладить/от строить/улучшить/ расширить/оптимизировать. Он был сам в теме, но хотел уйти от текучки. Человек полгода кидал идеи, толкал речи, приводил примеры своих проектов.... А, дела? ... Ну... Их нет. Его уволили. Что-то изменилось у нас после его ухода? Нет. Речи и прокламации -- это всë верно, для задора. Однако, нужны дела. Т. Е. Реальное воплощение своих обещаний и планов. Тогда и поверят и, некоторые косяки простят. А, людей, работников, подчинëнных обманывать не надо. Что с деньгами, что с обещаниями.