Часто слышу от руководителей: «Я хочу быть жестче, но коллектив меня знает добрым и понимающим», «Не хочу загнать людей, поэтому тяну все на себе», «Я получаю зарплату выше остальных, из-за этого мне неудобно делегировать», «Не хочу подвести своих людей».
Руководителям так хочется быть «хорошим человеком», что они теряют основную суть управления. Они на своем месте для достижения лучшего результата со своей командой, а не для всеобщего одобрения. Получая свои «пятерки по поведению», такие управленцы выбиваются из сил. Они уберегают коллектив от чрезмерной, как им кажется, нагрузки или поощряют расслабленность подчиненных.
Есть и другая сторона медали. Люди действительно не справляются по ряду причин: не хватает их количества, качества или нагрузки больше, чем задач, даже при КПД каждого равном единице.
Что делать, когда всех хочется пожалеть и закрыть собой узкие места? Подумайте – как долго вы выдержите в сверхрежиме? Кто следующий займет ваше место, когда сил не останется, а значит и результата не будет? Такие вопросы несколько снижают желание «закрыть грудью» амбразуры.
Наглядный пример – история руководителя, который жалеет подчиненных и не делегирует им задачи. Майя руководит подразделением по контролю качества в крупном агрохолдинге. Нагрузка и ответственность такая, что многие не выдерживают. Она не знает, как быть, если и на подчиненных уже работы с избытком. А если Майя еще что-то делегирует, они не успевают сделать свою текучку. Героиня это видит, жалеет сотрудников и не поручает никому задач. Делает все сама. В итоге: уставший коллектив, уставшая Майя на грани профессионального выгорания.
Синдром «сменщика»
На самом ли деле источником отказа от делегирования является жалость или есть другие причины? Кто чаще всего подвержен синдрому «сменщика», когда руководитель не делегирует подчиненным задачи, а делает все сам:
- Хороший друг. Вырос в коллективе или с момента прихода извне не выстроил границы с подчиненными. Такой руководитель всеми силами старается доказать, что он «свой». Дружеские неформальные отношения заканчиваются там, где вами начинают манипулировать или пытаются вернуть обратно ваши же задачи. Поэтому, так важны границы.
- Хороший специалист. Был самым лучшим специалистом и стал руководителем. Он точно знает, как сделать задачу идеально, а все остальные не дотягивают. Не может поручать из-за страха, что остальные не справятся, или потому что хочет делать только привычные операции.
- Хороший заместитель. Если сотрудники действительно перегружены из-за неукомплектованности штата или нагрузки, которая превышает суммарные возможности коллектива, то их непосредственный руководитель должен закрыть этот вопрос. Но в этом случае ему необходимо вступить в сложную коммуникацию с топ-менеджментом организации. Куда проще взвалить на себя еще дополнительную нагрузку, чем стать неудобным подчиненным, который требует увеличения штата. Также такая категория управленцев не сопротивляется, когда на их отдел добавляется нагрузка свыше, даже если физически невыполнима.
- Хорошая мать. Некоторые руководители страдают синдромом «усыновления» своего коллектива. Они входят в положение каждого сотрудника, опекают и заботятся обо всех их нуждах. Забота распространяется даже туда, где совсем не нужна. «Хорошая мать» погружена в каждую задачу и всегда найдет ответ на любой вопрос вместо того, чтобы дать сотрудникам самим возможность предложить варианты. Все подчиненные рассматриваются руководителем как стайка беспомощных котят, неспособных на адекватные действия. Такие руководители хотят благодарности и признательности, но редко это получают, ведь сотрудники быстро принимают подобное поведение, как должное.
Как перестать всех жалеть: алгоритм действий
1. Оценить качество коллектива и количество нагрузки на каждого
- Протипировать сотрудников и понять, каких навыков или мотивации им не хватает, чтобы работать эффективнее.
- Оценить стадию зрелости каждого. Понять, кого можно развить, а с кем придется расстаться как с балластом. Если человек не тянет или не хочет тянуть ваш темп, почему вы должны делать его работу?
- Заняться вопросами нематериальной мотивации. Эффективность заряженных и мотивированных сотрудников всегда выше.
2. Провести ревизию регламентов и бизнес-процессов
Убрать тормозящие, устаревшие или избыточные. Упростить согласование там, где это возможно.
3. Составить фотографию рабочего дня
Оценить нагрузку и ее распределение на каждого члена группы. Возможно, кто-то уже перегружен обязанностями, а на другого члена команды не перекидывают функции просто потому, что он пока не умеет. Лучше один раз научить, чем потом за всех переделывать – и за перегруженного, и за того, кто «не знает». Оценить, что можно ускорить за счет грамотного планирования, дополнительного обучения, передачи задач подрядчикам или автоматизации процессов.
4. Заняться математикой
Если времени на выполнение задач, когда весь коллектив работает с максимальной эффективностью, явно недостаточно, значит, просто не хватает людей. Не может пять человек работать за десятерых, тем более долго. Лучшие уйдут, а за худших вы будет работать сами.
5. Расширять штат или сокращать задачи
Если в четвертом пункте математика не сошлась, нужно расширять штат или сокращать нагрузку. Первый вариант предпочтительнее, так будет больше полномочий, наработанного опыта и перспектив роста. Обоснуйте найм новых сотрудников перед HR-отделом и руководителем. Помните, при обосновании новой штатной единицы «торг уместен». Просите чуть больше, и, вероятно, получите сколько необходимо.
Подумайте над действующей организационной структурой. В моей практике были случаи, когда проблема перегрузки решалась слиянием служб. Например, отдел аналитики и маркетинга объединялись, а часть обязанностей маркетолога легко передавалась аналитикам, имеющим высокую экспертность, или выделением новой службы, которая забирала часть дублирующихся функций от других отделов.
6. Избавиться от «хорошестей»
Для реализации всех планов по оптимизации нагрузки нужно проявить решительность и напор, возможно, с кем-то расстаться. Многим подчиненным не понравится, что вы больше не жалеете их и не заменяете собой всех. Вы можете встретить сопротивление. Главное – не сдаться и не вернуться на привычные рельсы удобного «сменщика».
Читайте также:
Детский сад, ясельная группа...
Есть известный, научно доказанный факт:
"5. Расширять штат или сокращать задачи
Если в четвертом пункте математика не сошлась, нужно расширять штат или сокращать нагрузку."
Иногда это труднореализуемо из-за конфликта интересов.
Например, в крупной компании распределена работа: головной офис выполняет основной объем работы, потому что он имеет стратегическое значение (например, расположен в городе или стране, где компания собирает большую часть прибыли и выручки). А локальные офисы выполняют определенный небольшой объём работы.
При этом локальные офисы имеют значение для компании: например, помогают устанавливать контакты с местными клиентами, снижают логистические затраты; либо это требование регулятора или инвестора, чтобы в этой стране или в этом городе был открыт офис... Но локальные офисы имеют меньшее значение для компании, чем головной офис (например, потому что продажи со всех территорий расположения локальных офисов меньше, чем территории расположения головного офиса).
Поэтому в данном примере управленческая команда компании не заинтересована активно развивать локальные офисы: там открывается ограниченное число ставок для выполнения ограниченного объема работ.
В то же время управленческая команда отдельно взятого локального офиса, наоборот, заинтересована в том, чтобы этот локальный офис интенсивно развивался: чтобы его доля в общем объеме работ внутри компании росла - в этом случае повышается стратегическая важность этого локального офиса для компании и, в случае сокращения, именно этот локальный офис не закроют, и его управленческая команда не потеряет работу с высокой зарплатой. Кроме того, больше проектов - больше финансирования и больше достижений в резюме управленческой команде.
Движимая такими соображениями, управленческая команда локального офиса выбивает у управленческой команды компании увеличение объема работ. Управленческая команда компании говорит: "Мы вам новых ставок не откроем в вашем локальном офисе. Вы справитесь?" Управленческая команда локального офиса говорит: "Да, конечно".
В результате такого диалога локальный офис получает дополнительный объем работы и финансирование на его выполнение, но не получает разрешения нанять дополнительный персонал.
Спустя время персонал локального офиса начинает изнывать от объема работы. Управленческая команда локального офиса обращается к управленческой команде компании: "А не откроете ли нам дополнительные ставки?" На что получает ответ: "Нет. Если объем работы большой, и люди перегружены - давайте мы вам будем на ваш локальный офис распределять меньший объем работы".
А уменьшение числа проектов, которые локальный офис получает от головного офиса, означает уменьшение финансирования, уменьшение возможностей для создания "звёздного" резюме для управленческой команды локального офиса, а также снижение ценности этого локального офиса для компании, что повышает риски для управленческой команды.
Еслм руководитель испытывает желание нравиться подчиненным, у меня к нему вопрос - на своем ли месте этот человек?
То же самое и про "жалеть"
В детском саду тоже бывают недетские проблемы.
Полагаю, что в рамках статьи трудно описать все инструменты, которые могут использоваться при делегировании. В вашем примере подойдет привлечение специалистов на аутсорсинге. Еще хотел бы дополнить про загруженность сотрудников- надо внимательно посмотреть, каким способом сотрудники решают задачи- пользуются ли они самыми современными инстрементами, или застряли где-то в прошлом, а также важно оценить энергичность сотрудников, ведь один и тот же объем задач можно растягивать на недели и месяца, а можно приложить усилия и завершить в 2 раза быстрее.
Мария, для ответа на этот вопрос надо попробовать поуправлять хотя бы средним коллективом
В любом случае далеко не в каждом коллективе радостно встречают новости об изменении состава работы. Даже конструктивные. С каких пор линейный персонал начал радостно все новое воспринимать? Они почти всегда поначалу посопротивляются, а потом только принимают, по-другому - только они если сами выступили с предложением.
А что, реально бывает такак причина неделегирования - жалось к подчиненным?? При своём более, чем 20-летнем управленческом опыте не слышал о таком ни разу.
Обычно причины 2: а) банальная трусость руководителя (ну как я ему скажу, а вдруг он меня пошлёт?), б) руководителю легче и гораздо быстрее сделать самому, чем поручать кому-то, с тоской смотреть, как подчиненный медленно возится, а потом выявлять и переделывать ошибки. Обе - от управленческой некомпетентности.
Руководитель, в обоих случаях, понимает, что он делает неправильно, и придумывает эту смешную причину: «Мне просто их жалко, а себя нет - вот и пашу, аки трактор Белорусь в посевную». На самом деле - нет.
Интересно это автор с себя писала?