Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Несомненно, делегирование - важнейшая часть искусства управления. Прекрасно описано положение руководителя в условиях возрастающей зарузки. Но, на мой взгляд, автор сузил этот вопрос. Возможно, что такой путь подходит именно при вырастании ИП в организацию более высокого уровня. Да, тогда пишешь инструкции и
Но ведь обычно при первых шагах роста беруться стандартные специалисты - бухгалтер, программист... Если специалист достаточно высокого уровня, то такая инструкция, где меня учат кивать головой, будет довольно странной.
Я бы добавил в эту схему этап воспитания струдников. Специалист, которому можно делегировать часть своих полномочий, именно полномочий, а не функции, должен расти вместе с командой. Привыкать, в конце концов, к своему статусу. Я работал в одной прекрасной фирме, там отдельные сотруники имели даже свой бюджет, право принимать решения до определённого уровня.
И всегда полагал, что делегировать можно и нужно не какую-то задачу - это всего лишь поручение, а часть своих постоянных полномочий. В ИТ это сплошь и рядом. Сначала руководитель проекта берёт всё на себя. Но затем, по мере формирования команды, прояснения функций, часть решений принимается уже на более низком уровне. При этом не исключено, что руководитель проекта возьмёт на себя часть функций более высокого руководителя.
Делегирование почти всегда служит цели ускорения принятия решения, удаление лишних звеньев.
Делегировать задачи просто, обычно ни у кого с этим проблем не возникает. Возникают проблемы с передачей необходимых на исполнение задачи ресурсов. Кстати об передаче ресурсов в статье не идет речи. С адекватной оценкой ресурсов обычно базовый затык.
Вообще делегирование это настолько элементарная функция в управлении, странно что у кого то с этим вопросы возникают.
Начинается все с подробного описания типового бизнес-процесса когда бизнес процесс описан, часть его элементов группируется и образует набор функций, эти функции подкрепляются материальным и временным ресурсом. Что надо для исполнения и сколько времени на это надо с небольшим запасом, что за это платим. Это если правильно делать. Ну обычно есть некая практика, зачастую ошибочная согласно которой люди работают. Кто то перерабатывает и идет текучка, кто то придурился и мешает работать другим.
Я бы сказал, что другие причины:
1. Хочешь хорошо сделай сам
2. Боязнь потери управления
Это не стратегия. Это рутинная операционная деятельность. Вот привести нового ключевого клиента в той областе которая собирается быть ключевой - это близко к стартегии. А определить новые ключевые области - это стратеги в чистом виде
+++
Цитата: "Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции."
Похоже.
Цитата: "Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм."
Так это же первая причина другими словами разбавленными "эгоизм", "незаменимым". суть то прежняя - непонимание.
Ну да не будем придираться. Пусть причины две. И они обе относятся к личностным качествам. Если делегирование не происходит по таким субъективным причинам, тогда надо признать, что большинство руководителей ни в чём не разбираются, не понимают и не желают понимать. Иначе почему у нас самый распространённый стиль управления - административно-командный?
А может есть объективные причины и предприниматели и руководители далеко не так уж невежественны. Может им приходится реагировать на условия бизнес-среды? Лично мне кажется, что никакой аномалии в поведении здесь быть не может. Большинство предпринимателей и руквоводителей вполне разумные люди. Могут ещё и нас поучить уму-разуму.
Цитата: "С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам."
Вот совсем не так. Большинство Собственников болванами не считаются. Конечно можно встретить такого, особенно у нас, которому активы достались "даром", а у самого нет страха потерять всё. Таких непуганных идиотов практически не осталось. Даже там, где Собственник передаёт активы в доверительное управление, он, всё же испытывает недоверие к любому поставленному им руководителю просто потому, что знает, что у него есть собственные интересы отличные от интересов Собственника. Просто нет возможности контролировать актив более плотно.
Передача полномочий и обязанности, разные понятия. Передача полномочий, это передача права решать. Для того, чтобы передача состоялась по факту, необходимы всего две вещи: обеспечить лицу которому передаются полномочия необходимые ресурсы; обеспечить контроль примаемых решений через каналы поставки оперативной информации.
Очень часто можно видеть картину, когда на словах человеку поручают целый ряд вопросов, но при этом ограничивают в ресурсах. причины могут быть совершенно разные. В том числе и те, которые указаны автором, но суть одна.
Любая передача полномочий не может быть осуществлена без контроля. Это понимают все, включая тех, кто любит поговорить об управлении через доверие. передача полномочий без информационного сопровоздения приводит к полной потере управляемости во всех 100% случаев. Весьма печален опыт популярных ранее Управляющих компаний. Я не знаю ни одного положительного примера. Даже в кооперации предприятия поставщики головному предприятию контролируются через критерии качества компонентов, качества логистики, риски срыва поставок, весьма жёстко. И даже разница в последствиях тоже разная. Смежник может просто разориться и потерять всё накопленное, а ТОП-менеджер максимум потеряет работу. И то не без выходного пособия, а иногда и не без золотого парашута, а ещё чаще получает выговор или теряет премию и всё. При тех же последствиях для головного предприятия.
Правильные коммуникации. И кому нужет этот геморрой, если нужно всё разжевать, расписать, поставить задачу и т.д. Да какое же это будет делегирование, если руководителю потребуется менять подгузники и слюнявчики? Нет уж, сам батенька. Вот тебе цель. Формулируй задачи, распоряжайся выделенными ресурсами и лишнего не проси. Правильные коммуникации, это когда, как в "Назад в будущее" - Нидлс обозвал Макфлая циплёнком, тот натворил глупостей, что тут же стало известно боссу. Вот это правильные коммуникации. Работай, решай, но помни, ошибка може стоить дорого.
Как научиться делегировать. О двух правилах я уже говорил. Но главное даже не эти правила - обеспечить ресурсами и информационным сопровождением. Главное, подобрать человека, кготорому, по его личным качествам и знаниям, можно делегировать полномочия. Это больше кадровый вопрос. Есть такой человек, делегирование состояится. Нет, ничего не получится. Возможно он стоит рядом, просто его не замечают. Можно ведь вырастить руководителя поручая сложные управленческие задачи без лишних рисков.
При делегировании руководителю (особенно новоиспеченному) важно перенастроить внутреннюю готовность получать результаты не привычно, как один в поле воин (individual contributor), а через подчиненных и/или команду. Т.е. подняться на уровень выше, когда организовать работу становится важнее, чем выполнить ее.
Возможно, что в Вашей (большой?) организации руководители всех уровней понимают суть делегирования и умеют делегировать полномочия подчинённым.
Но в малом бизнесе ситуация другая. Я работаю с владельцами малого бизнеса около 20 лет, и до сих пор одной из главных моих задач остаётся "продать" владельцу идею о том, что делегирование в его бизнесе тоже возможно (примерно 100 % владельцев рассказывают о том, что их ситуация уникальна).
Следующий шаг - это смена приоритетов в организации собственной деятельности:
И только после этого - выработка владельцем новых правил взаимодействия с подчинёнными и их последовательное внедрение (примерно по тексту статьи).
Малый бизнес это отдельная законченная модель управления. В нее отдельно элемент делегирования не встраивается. То есть научить делегировать малого бизнесмена можно, но все остальное отрицает этот навык.
Изменить ментальность с малого на средний или со среднего на большой очень сложно. Это всегда сопровождается мировоззренческим кризисом, просадкой бизнес результатов и тд.
Сам генезис этой ситуации описан в этой статье.
Честно я несколко раз ставил задачу по переводу формата фирмы с ментальности малого бизнеса в формат среднего находясь в разных статусах: подчиненный, советчик, приглашенный специалист, равноправный партнер и это у меня не получалось. Один раз мне полностью отдали управление фирмой и я улучшил валовые показатели в 2 раза, а рентабельность с 3% примерно до 20% и по итогу один из собственников вернул управление в зад и через 2 месяца показатели тоже упали. С позиции малого собственника большой и средний бизнес идиоты и дебилы, у них просто много денег случайно и специалистов много случайно, они бы на их месте все оптимизировали правильно.
Малые собственники просто не могут в силу своей малости понять, что можно по жизни нести убытки - и при этом числится в процветающих и всем известных брэндах. Это как в старом советском анекдоте про "сол и фасол и про бульку и вильку" - недбзя понять, надо просто запомнить. 2х2=не 4 а стольтко сколько надо. ну и более простой вариант - у крупного собственника может быть достаточно денег для всего вообще. Так что его дальнейший бизнес - это просто что то типа научного исследования.