5 критических точек, которые повышают эффективность делегирования

Критическая точка №1. Эффективность делегирования

Делегирование – один из ключей повышения личной эффективности. Возможности человека небезграничны, они ограничены с одной стороны нашими способностями, с другой – временем. Добавить сил и время зачастую проще, делегируя часть своих дел другому. Но надо понимать, что делегирование – это процесс, требующий определенных затрат с вашей стороны, а также понимания, что задача будет выполнена в нужном качестве.

На мой взгляд, весь глубинный смысл делегирования заключен в нескольких строках из прекрасной книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Приведу цитату.

«Все, что мы делаем, совершается через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, то мы действуем в духе производительности, если мы делегируем другим людям, мы действуем в духе эффективности.

Многие отказываются делегировать что-либо другим, так как считают, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они с этим справятся лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.

Передача ответственности другим людям – обученным и профессионально подготовленным – позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делегирование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций».

Критическая точка №2. Ограничения делегирования

В бизнес-литературе содержатся советы, что чем больше работы мы делегируем, тем лучше. Однако делегировать можно не все. Американец Марк Кьюбан предложил следующие случаи ограничения делегирования:

• Не стоит делегировать ту работу, от которой вы испытываете наслаждение, и которая способствует отдыху и подзарядке.
• Делегированию не поддается занятие, являющееся одной из ваших ценностей в жизни.
• Не следует делегировать задачу, если нанять кого-то стоит дороже, чем сделать ее самостоятельно.

По всем пунктам логика присутствует. Задачи, доставляющие удовольствие, входящие в жизненные ценности, следует выполнять самому не столько в угоду эффективности, сколько ради ощущения наполненности и осмысленности действий. Кому придет в голову делегировать свидание или встречу со старыми друзьями?

Критическая точка №3. Что делегировать не следует

Поделюсь своим, порой печальным, опытом того, что делегировать в бизнес-среде не следует:

• Стратегически важные вопросы, ведь стратегия – это то, как вы идете к вашим целям и выбор этого пути всецело и полностью должен быть за вами.
• Контакты с важными для вашей жизни и карьеры людьми. К сожалению, шансы на карьерный рост больше у тех, кто находится «на виду», нежели у тех, кто больше работает и более полезен.
• Найм ближайшего приближения своих работников. Здесь можно бесконечно спорить о том, что любой кадровик справится с задачей подбора персонала лучше меня. Но лично для меня важно при подборе подчиненного бессознательное ощущение комфорта в коммуникации. Смогу ли я работать с этим человеком в течение долгого времени? Я не отказываюсь от участия HR-специалистов в собеседованиях, их мнения в последующем тоже ценны. Однако решения по найму я принимаю сам.
• Вопросы, касающиеся бюджетов и финансов. Возможно, я так считаю, поскольку я финансист, возможно, мне попросту доставляет это удовольствие. Помните еврейскую пословицу: «Если проблему можно решить за деньги, это не проблема – это расходы». Следует всегда помнить, что финансы – это самый ликвидный управленческий актив, в связи с этим управление ими – важнейший инструмент менеджера.

Критическая точка №4. Выбор практических инструментов делегирования

Я условно выделяю три практических инструмента:

• Делегирование близкому кругу лиц. К их числу я отношу наших подчиненных или коллег. В такой форме делегирования правила достаточно формализованы и основаны на организационном подчинении и субординации.
• Делегирование дальнему кругу лиц. Можно привести для примера найм различных помощников, оплата работы специалистов разного рода сервисных организаций. Тот же поход в ресторан – это делегирование создания определенной атмосферы и приготовления еды. В бизнес-среде это подрядчики, аутсорсеры, коллеги из других неподчиненных вам подразделений.
• Автоматизация или «делегирование технике». Суть остается той же, мы делегируем программе, роботам, офисной и бытовой технике свои дела. Разница лишь в том, что выполняет эти дела не человек, а устройство.

Из всех инструментов только делегирование близкому кругу лиц условно бесплатное, поскольку является, своего рода, результатом социального диалога сторон. Два других, как правило, стоят денег.

Критическая точка №5. Устранение обратного делегирования

Одна из проблем делегирования – обратное делегирование задачи тому, кто ее поставил. Таких примеров много. Вот мы поручили задачу, дальше оказывается, что у кого-то не получается, кто-то никогда такого не делал, кто-то не понимает, что от него нужно. Или золотые фразы: «Начальник, в этом деле только ты можешь разобраться», «Как вы сказали – я так и сделал!».

На мой взгляд, обратное делегирование возникает по двум причинам. Первая – простое нежелание исполнять поручение, вторая – боязнь или нежелание отвечать за результат. Часто такие сложные и нерешенные задачи, возвращающиеся бумерангом к руководителю, называют «обезьянками», которых «навешивают» подчиненные с незавидной регулярностью.

Какие есть способы предотвращения обратного делегирования?

• Следует четко и своевременно идентифицировать попытку «навесить обезьянку». Основным сигналом могут быть попытки придания ей срочности, особой значимости, масштаба, стремление подключить вас к ее решению, сделать ее сначала всеобщей, а потом вашей. Это и будет тем звоночком, когда вы должны сказать: «Стоп! Возможно, обезьянка!».
• Разобраться, нужно ли для решения задачи просто поднапрячься или человек действительно не справится без сторонней помощи. Если сотрудник не хочет напрягаться, то можно смело вернуть ему его обезьянку, например, через совет где-то почитать, посмотреть, с кем-то поговорить. В ситуации с помощью я обычно определяю работника, в компетенцию которого входит данный вопрос, но ни при каких обстоятельствах не снимаю ответственность за исполнение задачи с «носителя обезьяны». Если задача действительно сложная и нетривиальная, следует выяснить, в чем именно состоит затруднение, лучше указать направление решения, но никогда не включаться в процесс решения проблемы самому.

Как применять модель 5 критических точек делегирования

Когда я принимаю решение делегировать какую-то задачу, функцию, я прохожу по критическим точкам с вопросами.

Для удобства применения модели 5 критических точек делегирования я свел ее в схему.

Несмотря на кажущуюся сложность схемы, применять ее очень просто. Понятно, что схему целесообразно применять в целях самоанализа и особенных ситуациях.

Кейс «Срочная и важная задача по подготовке информации»

Вот история. В правительстве субъекта планируется совещание с участием федеральных министров по вопросам расширения сетей потребления ресурсов. Генеральный дал мне задание собрать отчет по требуемой форме. Показатели отчета различные, от средних стоимостей строительства и обслуживания сетей, до просроченной задолженности потребителей ресурсов. Срок исполнения – 1 день.

Варианта у меня два:

1. Поскольку задача очень срочная, важная и цена любой ошибки высока, сделать самому.
2. Делегировать. Но как и кому?

Беру схему, прохожу критические точки делегирования.

Критическая точка №1

Принесет ли делегирование этой задачи ожидаемый эффект?

С одной стороны, сам я примерно знаю, где и как большую часть показателей найти. Некоторые показатели сходу непонятно, где брать и как считать, предстоит подумать. Времени уйдет на все про все часа 3-4 точно. Далее свести это в необходимую форму, еще минимум 1 час. Скорее всего, будут дополнения и замечания со стороны руководителя, на исправление еще 1-2 часа. Итого затраты времени – 6-8 часов «не разгибаясь». Но еще следует учесть риски, что кого-то не окажется на месте, зависнет информационная система и прочее. То есть, могу и не успеть.

С другой стороны, я могу поручить проделать работу своему заместителю. Он знает чуть меньше по сбору показателей, но я объясню и подскажу по проблемным вопросам. Затраты времени – 1-2 часа на консультирование и 1 час на проверку – уже лучше.

Вывод: делегирование, скорее всего, будет эффективным. Точка №1 пройдена.

Критическая точка №2

Получу ли я удовольствие, подзаряжусь ли энергией?

– Вряд ли.

Является ли это частью моих жизненных ценностей?

– Сомневаюсь, это просто рабочая задача.

Дороже ли мне нанять кого-то, чем сделать самому?

– В данной ситуации при фиксированных зарплатах «найм» мне не будет стоить ничего.

Вывод: ограничения делегирования отсутствуют. Точка №2 пройдена.

Критическая точка №3

Это вопрос стратегической важности?

– Это важная задача, если она будет выполнена некачественно или не будет выполнена в срок, то это в определенной мере будет негативно для моей репутации, но кардинально ей не навредит. Но стоит взять на заметку этот риск.

Это вопрос взаимодействия с ключевой фигурой?

– По сути, да, но именно предоставление и объяснение собранных данных, а не сам сбор информации, на который уйдет большая часть времени.

Это вопрос найма или финансовый вопрос?

– Нет.

Вывод: запрет делегирования только в отношении контроля и предоставления сведений генеральному. Точка №3 пройдена (с примечаниями).

Критическая точка №4

Нужно выбрать практический инструмент.

Делегировать близкому кругу людей?

– Хороший вариант, как я обдумывал ранее, отдать своему заместителю.

Делегировать дальнему кругу людей?

– Нанимать кого-то со стороны нецелесообразно. Можно рассмотреть создание команды из нескольких специалистов разных подразделений, имеющих экспертизу в вопросах сбора показателей.

Делегировать технике?

– Как вариант, поставить задачу IT-службе автоматизировать сбор данных в требуемую форму.

В ситуации цейтнота автоматизация отпадает, поскольку постановка задачи, разработка программного кода, тестирование при условии разнообразия источников данных займет явно больше одного дня.

Передача задачи заместителю также несет риски нарушения сроков, поскольку не всей информацией он владеет, чтобы понять и разобраться, скорее всего, ему потребуется больше времени, чем мне.

В данной ситуации мой выбор остановился на межфункциональной команде.

Вывод: выбран вариант делегирования дальнему кругу людей. Точка №4 пройдена.

В команде функции координации и контроля я возложил на своего заместителя. За 20 минут команда из 3 человек (производственный отдел, ОКС, финансовый отдел) была собрана, еще минут двадцать у меня ушло на объяснение нюансов раскрытия некоторых показателей. Вся форма отчета была разбита по функциональным направлениям.

Критическая точка №5

Команда за 2 часа отработала сбор отчета, но, как было сказано выше, сбор 7 показателей был непонятен. Естественно, члены рабочей группы задавали вопросы моему заму, а он пришел ко мне с вопросом, что без меня команда не может решить, где их брать.

Это попытка обратного делегирования?

– Стоп! Возможно, обезьяна!

Может ли человек сам устранить проблему или ему нужна помощь?

– Андрей Эдуардович, а какие у вас есть предложения по расчету этих показателей? – спросил я.

– Ну, то, что касается показателей обеспеченности основных фондов, можно взять из отраслевой методики. А как предсказать вероятность погашения просроченной дебиторской задолженности и значение собственного капитала на 2 года вперед – вообще непонятно. Я подумал, может, вы с этим сталкивались, когда что-то подобное делали?

– Хорошо. А вы общались с куратором из Минэнерго?

– Нет.

– А с начальником планового отдела? Возможно, у них есть ответ на ваш вопрос?

– Я все понял…

Вывод: преодолено обратное делегирование на этапе выявления затруднения. Точка №5 пройдена.

Еще час понадобился заместителю, чтобы определиться с расчетом недостающих данных. Как оказалось, к запросу правительства прилагалась инструкция по заполнению, но ее забыли вложить в письмо.

И вот уже в 18:00, через четыре часа после получения задания высочайшей важности и срочности, я зашел с отчетом к генеральному.

– У вас впереди еще целая ночь для подготовки информации, Владимир Павлович, – пошутил генеральный.

– Мы все собрали, предоставив эту ночь вам для подготовки к совещанию.

Как итог применения модели 5 критических точек в ситуации выполнения задачи в режиме «срочно»: задача на 8 часов была решена за 4, из которых лично я потратил полтора.

Также читайте: