Поводом к написанию этой статьи стало многократное (несколько десятков раз) разъяснение руководителям и собственникам очевидных ошибок, которые они допускают в информационном обмене внутри организаций и извне. Многим мои объяснения не помогут, но не в силу их сложности или сомнений в правоте сказанного, а в силу трудностей, с которыми связана ломка привычных стереотипов общения с сотрудниками. Зачастую потенциал фирмы растрачивается не на рост или прибыль организации, а на компенсацию потерь от неправильно построенного информационного обмена.
Первое, что необходимо выяснить, прежде чем отлаживать информационное взаимодействие сотрудников – «есть ли тоска?». Бывает, что собственники или руководители декларируют, что их целью является хорошо функционирующая организация и как следствие прибыль от нее, но на самом деле они ставят иные цели. Кто-то работает, чтобы регулярно подогревать собственное самолюбие за счет психического здоровья подчиненных и ресурсов инвесторов. Некоторые открыли фирму для своих родственников, чтобы они там «просто работали». Некоторым нужны яркие незабываемые эмоции, и соответственно, они их ищут в работе.
Второе, что необходимо понять: нет правильных или неправильных моделей информационного взаимодействия с сотрудниками, а есть применимые или неприменимые в той или иной ситуации. Базовая проблема не в том, что мы чего-то не знаем или неправильно общаемся, а в том, что мы используем привычные модели общения в неприменимых для этого ситуациях. Например, модель общения, характерная для микробизнеса, используется в среднем, а человек искренне не понимает, почему все получается не так, как он задумывал, и кругом «одни тупари».
Первый этап развития фирмы: микробизнес
В приведенной выше модели директор делает все вместе с «подсобниками». «Подсобникам» необходимо руководство в ходе выполняемой работы, то есть за ходом работ необходимо следить. Иначе они что-то испортят. Основная задача информационного обмена на этом этапе – установить жесточайшую субординацию и немедленное исполнение поручений. То есть, все должно быть под контролем и выполняться так, как сказано.
Второй этап развития фирмы: появление специалистов
Но, предположим, что выручка фирмы растет, растут объемы работы, с которыми сам директор уже не справляется. И начинается новый период жизни бизнеса.
Мы видим, что в модели коммуникаций появился новый участник – специалист. Соответственно, модель получила принципиально новые свойства. Если руководитель остался прежним – адекватным предыдущей модели, но неадекватным нынешней, между руководителем и специалистом возникнут проблемы. Специалист получает задание, разбирается в вопросе и начинает его выполнять. Директор начинает интересоваться ходом исполнения поручения и требует постоянно держать его в курсе, чтобы директивно управлять ситуацией. Однако специалист начинает воспринимать это как ненужные отвлечения, как прихоти и игнорирует директора. Директору кажется, что специалист обязательно сейчас ошибется. Поэтому он блокирует его самостоятельные действия, не разобравшись в ситуации, начинает ее разруливать. А потом выясняется, что специалист действовал правильно, а директор выглядит глупцом.
Чтобы не оказаться глупцом, в следующий раз директор не допустит самостоятельной работы «специалиста» изначально. Результативность специалиста и директора в итоге критично падает, ценность их взаимоотношений тоже падает. Сотрудник увольняется, обиженный директор остается. Бывает, что фирму покидают целые отделы с базой клиентов. Ситуация вокруг директора возвращается к этапу №1. Самое печальное в этом не то, что обе стороны потратили друг на друга свое время, а то, что ситуация периодически повторяется только во все более трагикомичном варианте.
Давайте учиться на ошибках окружающих нас людей. Давайте не делать глупейших ошибок. А если и делать – то не сетовать на окружающих. Запоминаем, что основной задачей коммуникации со специалистами является проявление подчеркнутого уважения к их самостоятельному труду и обозначение их ответственности за делегированные им задачи.
Третий этап развития фирмы: малый бизнес
Итак, мы перестали мешать специалистам работать самостоятельно, фирма развивается и выходит на очередную стадию роста.
Как мы видим из модели, руководитель понял, что со специалистами работать проще и выгоднее, и окружил себя ими. За счет интенсивной работы фирмы обмен информацией с внешним окружением стал очень интенсивным, и на постоянное делегирование задач времени не остается. Если руководитель работает в рамках предыдущей модели обмена информацией, тогда специалисты ждут, пока он им нарежет задачи, выделит ресурсы, спросит за исполнение предыдущих. Наступает момент, когда организация не работает, потому что директор не успевает за ней. Выручка небольшая, текучка специалистов, недовольных низкой зарплатой, высокая. Директора перегружены работой, поиском специалистов, контролем соблюдения обязательств, проблемами с моральным климатом внутри коллектива. Из года в год происходит одна и та же ситуация: пока в фирме 20-25 человек, они более-менее эффективно работают, но как только набирается 30 – лучшие специалисты уходят. А коллектив переполняется откровенным кадровым мусором, который тянет его на дно.
Основной задачей коммуникации со специалистами является доведение до их сведения правил, методик, графиков, текущего распределения функциональных обязанностей. Если случай типовой, он должен быть прописан в документах фирмы, он не должен попадать в зону контроля директора. Руководитель работает с внешним окружением и разбирает нетиповые случаи. Кстати, именно здесь обязателен анализ и формализация бизнес-процессов. И лучше доверить это консультантам: выйдет дешевле, чем делать самому, и намного быстрее.
Четвертый этап развития фирмы: средний бизнес
Выручка растет, руководитель скучает, компания переходит на следующий этап.
Как видим, у директора фирмы появляется потенциальный партнер, который начинает интенсивно работать на интересе в течение трех-шести месяцев. Работая с внешним окружением, партнер приводит в фирму новые заказы, клиентов, связи, ценную информацию. Компания начинает быстро прогрессировать. Но мы остались в прежней парадигме общения и общаемся с партнером, как со специалистом. Через какое-то время потенциальный партнер понимает, что все его титанические усилия не приводят к реализации его интересов и уходит. Уходит партнер чаще всего с другими ценными сотрудниками, базами данных, клиентами. В проигрыше обе стороны – и собственник, и партнер. Я многократно встречал собственников у которых описываемая ситуация повторялась по одному сценарию несколько раз. Каждый раз им приходилось поднимать фирму из руин, принимать какие-то хитрые решения, касающиеся безопасности, но ни в коем случае они не меняли свои представления о мире.
Основной задачей коммуникации с партнерами является выяснение интересов сторон и их увязка между собой в понятные обеим сторонам условия и соглашения. Вы должны ответить себе самому, почему тому или иному потенциальному партнеру интересно приносить деньги именно вам, а не строить свою фирму или уйти к конкуренту.
Вместо вывода хотелось бы закончить цитатой сами догадайтесь кого: «Всему свое время и место, и то, что завтра становится реакционным, сегодня может быть революционным».
Надеюсь, проработанный мною материал будет вам полезен. Если есть конструктивная критика или дополнения, буду рад услышать в комментариях.
Не без интереса решил почитать публикацию внимательно. Для меня тому несколько причин:
1. Есть модель ЖЦ организации Адизеса, которым, насколько я понял по популярности его книг, многие восторгаются. Я не из их числа.
2. Насколько я понял, пока пробежавшись по публикации, акцент автора в основном на одной функции управления - коммуникации.
3. Отличие моего мнения от модели Адизеса в том, что я полагаю (уверен на 100%, но, разумеется, могу ошибаться, кто бы показал мои ошибки) - что менеджмент - одинаково важен на всех этапах ЖЦ компании (а не в большей или в меньшей степени).
4. Но коммуникация - одна из функций управления, и исходя из логики - мое мнение можно вывести чисто теоретически заранее - что коммуникация (правильная) - нужна одинаково на всех этапах ЖЦ компании.
5. И соответственно, нужно брать самые эффективные модели коммуникации и их применять на любом этапе ЖЦ, учитывая специфику (численность и пр.), но специфика есть для любой единичной компании.
Откуда уже следует, что, не читая еще материал, я с ним уже категорически не согласен - как и с Адизисом (которого, правда, читал). Это не значит, что я, опять же, могу ошибаться и в данном конкретном случае.
К автору, в связи с вышесказанным, соответствующие вопросы - имеется ли знакомство с трудами Адизеса?, насколько предлагаемая модель отличается от его модели? и чем он автору не нравится (мне же он не нравится - в смысле его модель)?
Если же это нечто, построенное (я называю - "на коленке" ?) исключительно из личного опыта без глубокого изучения других моделей на тему, то, спрашивается, - чем такой подход по мнению автора оправдан (по моим наблюдениям - такое построение "с нуля" чаще всего заканчивается еще одной "новой моделью" из сферы "наивного менеджмента")?
Но ясно, что выводы стоит делать только после изучения предложенного.
А автору при любых обстоятельствах я благодарен - тема вполне актуальная.
Попытаемся разобраться:
1. Цитата - "Например, модель общения, характерная для микробизнеса, используется в среднем, а человек искренне не понимает, почему все получается не так, как он задумывал, и кругом «одни тупари»." - здесь нужен элементарный перевод на русский язык.
2. Похвалим автора за четкую терминологию, что используется, цитата - "Человек-подсобник. Эти люди способны выполнять конкретные задачи под непосредственным контролем".
3. Цитата -"модель общения, характерная для микробизнеса ... Основная задача информационного обмена на этом этапе – установить жесточайшую субординацию и немедленное исполнение поручений. То есть, все должно быть под контролем и выполняться так, как сказано."
Возникают вопросы (правда, на прошлые вопросы я пока не получил ответа"):
1. Нужен пример подсобника - судя по схеме = с внешней средой он не взаимодействует, типа сидит в бункере.
2. Зачем автор вообще вводит главную тему - информационный обмен (ИО)? Я не понял. Задача (по мнению автора) - "установить ..." - и далее по тексту. Это полный цикл управления, а не только ИО.
3. Знакомы ли автору широко известные модели - теория Х и Теория У? К микробизнесу они не имеют никакого отношения, а только к самим людям (к "подсобникам" - в терминологии автора. А подсобниками они стали - благодаря руководителю авторитарного стиля, а не от рождения, полагаю).
4. А если попадутся в микробизнесе - не "подсобники" - их тоже будем шпынять?
Вспоминаю случай, когда это пытался сделать один генеральный директор (наш клиент), ничего хорошего из этого не получается - человек просто уходит из компании (а если за ним целое направление - то оно после этого закрывается, а если фирма монопродуктовая (типично для многих микробизнесов) - то закрывается фирма). Кстати - термин микробизнес брать из законов РФ или у автора свое определение используемого термина?
Нужно мало-мальское обоснование предложенной модели, либо установление очень жестких ограничений на ее применения (но уж точно, не в микробизнесе, а в условиях неведомо где специально набранных "подсобников". - но в литературе уже есть это описание - модель Херси-Бланшара для "незрелого коллектива", чем она не угодила автору?)
Владимир, читаю Ваши комментарии и вспоминаю "гопников" из 90х - "А, Ты Адизеса знаешь?", "С Херси-Бланшером знаком?".
У нас с Вами кардинальное расхождение: я считаю что статьи о проблемах менеджмента должны писаться на таком языке который могут понять потребители и в том объеме который они могут усвоить, Вы Владимир, ставите иную задачу, продемонстрировать потенциал своих знаний.
Я сознательно упрощаю модели до минимально возможного.
99% проблем с которыми я сталкиваюсь в менеджменте и которые не дают организации развиваться элементарны: "- нет табеля учета отработанного времени", "нет положения об оплате труда", "нет технологического регламента на технологическом производстве", "директор не знает что людей надо контролировать", "директор не знает что на умных и талантливых не надо кричать", "собственник искренне удивляется что не заплатив зарплату получает вызов в прокуратуру", "учредители не желают разговаривать между собой" и тд.
Я живу в мире простых понятных проблем, поэтому при высокой теоретической подготовке, вливаю свои знания в тех формах которые могут быть восприняты и приняты к исполнению заинтересованными субъектами. Я "поглощаю" бизнес литературу без особой рефлексии, прочитал поставил на полку - забыл через месяц.
Считаю желание красоваться знанием модных попсовых моделей управления в бизнесе признаком недалекого ума, и абсолютно бесперспективным направлением деятельности. После чтения подобных комментариев у меня возникает цепочка вопросов: "Владимир, попытался продемонстрировать свою эрудицию, а что дальше? как он это может использовать? какие ресурсы он из этой ситуации извлекает? его консультации так же бессмысленны как его комментарии? могу ли я рекомендовать его без риска подпортить свою репутацию?". Я не могу ответить, предполагаю что Владимир тоже не может.
"Люди делятся на два типа: эффектные и эффективные".(с)
К автору, как я вижу, обращаться смысла нет – на вопросы он не отвечает, специализируется исключительно с первых строк своего коммента в переходах на личность, а чтобы читатели такой переход получше запомнили – он это делает и в конце коммента (что характерно для случаев, когда ответ по существу для оппонента затруднителен) – отмечу, это очень грамотно с точки зрения научного подхода к запоминанию информации (главное давать в начале и в конце), модель обмена которой, якобы, обсуждается в этой публикации.
Потому просто продолжу анализ.
«Второй этап развития фирмы: появление специалистов. Цитата - Но, предположим, что выручка фирмы растет, растут объемы работы, с которыми сам директор уже не справляется».
Хм, он уже первый раз не справлялся – раз нанял таинственных подсобников (их функции описаны автором в терминах применяемого стиля управления (согласно теории Х), потому, чем они занимаются конкретно – примеров нет – можно фантазировать как захочется».
Цитата - «И начинается новый период жизни бизнеса. Мы видим, что в модели коммуникаций появился новый участник – специалист. Соответственно, модель получила принципиально новые свойства».
Возникает ряд новых вопросов (которые, как уже ясно, ответа не получат, ничего страшного – ответы на совести автора):
Интересно написанная статья. Меня единственно смутило упоминание, но не раскрытие понятия "самостоятельность специалиста" и вменение в вину директора, его желания быть в курсе деятельности работы данного специалиста. Хотя на схемах стрелки нарисованы вроде правильно.
Почему не рассматривается вариант, когда "специалист" оказывается на деле не специалистом и вполне может за небольшой период бесконтрольного "плавания" наворотить столько, что потом и не разгребешь.
Лично я, объясняя клиентам необходимость внедрения контроля на всех этапах бизнес-процессов, привожу в пример устройство автомобиля. Мы же не удивляемся наличия в нем массы различных датчиков, которые позволяют нам узнать о появлении, каких либо проблем в машине. Мы видя, что повысилась критическая температура или упало давление масла в двигателе, останавливаемся, выявляем проблему и благодаря предупреждению датчика, как правило, избегаем крупных проблем. А без этого датчика, все бы закончилось капремонтом двигателя.
По поводу ухода целых отделов с базами данных. Из своего опыта скажу, что тут, как правило 2 причины:
1) Отсутствие контроля за деятельностью подразделения, которое позволяет сотрудникам спокойно подготовится к уходу с базой данных.
2) Начало внедрения контроля за деятельностью подразделения, которое долгое время работало практически бесконтрольно. Введение контроля, как правило снижает возможности для финансовых и дисциплинарных нарушений, что и вынуждает сотрудников лихорадочно бежать от гнева руководства, заодно прихватив базу данных.
Цитата – «Третий этап развития фирмы: малый бизнес Итак, мы перестали мешать специалистам работать самостоятельно, фирма развивается и выходит на очередную стадию роста».
Не ясно, чем автор руководствуется, вводя свой вариант, когда микробизнес становится малым бизнесом. Согласно «личной» модели? Когда в фирме больше нет «подсобников»?
Оцениваю публикацию как очень небрежную, мало раз перечитанную (если вообще перечитанную, личное мнение).
Цитата – «За счет интенсивной работы фирмы обмен информацией с внешним окружением стал очень интенсивным, и на постоянное делегирование задач времени не остается. Наступает момент, когда организация не работает, потому что директор не успевает за ней».
Стоп. Это о чем? У руководителя по мере роста численности появляются начальники отделов, вот пусть они и делегируют вниз, а он (директор) работает с начальниками отделов (делегирует им). Если директору НЕКОГДА управлять (а делегирование – одна из важнейших функций управления) – это как стоматологу – некогда лечить – уж больно много больных развелось, может ему сразу в хирурги податься и без лечения рвать зубы всем подряд?
Цитата – «Четвертый этап развития фирмы: средний бизнес
Выручка растет, руководитель скучает, компания переходит на следующий этап".
Я вот думаю, действительно мной прочитанное стоит того, чтобы такое описание обсуждать? Конечно нет (личное мнение).
Возникает лишь один вопрос – указание на очевидные ошибки в публикации - нужно ли это делать?
Мир бизнеса реален, он совершенно не соответствует описанному в публикации, где «руководитель скучает» - чего это он заскучал?
И реальный руководитель должен сразу увидеть это несоответствие текста и жизни.
Цитата - "... Надеюсь, проработанный мною материал будет вам полезен".
Проработанного материала я не увидел. А вот по поводу пользы - соглашусь.
Если действующий руководитель несоответствие описанного в статье и реалий не увидит, да надумает использовать рекомендации, как выяснилось, весьма наивного менеджмента, то это его проблемы – закон естественного отбора справедлив не только в природе. И потому польза несомненная - в природе больных животных съедают другие хищники, здоровее будет популяция.
За сим прощаюсь.
на тему жизненного цикла организации написано более 10 довольно серьезных книг. Еще до Адизеса.
По вопросу коммуникации на разных этапах хорошо написано в книге «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» Генри Минцберга.
Пять координационных механизмов в основном раскрываются способы, посредством которых организации координируют свою деятельность:
взаимное согласование,
прямой контроль,
стандартизация рабочих процессов,
стандартизация выпуска
стандартизация навыков и знаний (квалификации)
1. Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляет самими работниками .. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется простейших же организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесс. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не от меченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.
2. Развиваясь из простейшей формы (в мастерской – пять или шесть работников, в «супербайдарке» – полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека