Внутренние коммуникации есть во всех более или менее крупных компаниях. Как только число сотрудников компании превышает некую магическую цифру (обычно 150-200 человек), кадровые службы приходят к собственнику с планом и бюджетом внутренних коммуникаций. Эдакий атрибут взрослости компании, наряду с собственным юридическим отделом или IT-департаментом.
Однако фронт работ юристов или IT-специалистов относительно понятен. А вот чем занимаются сотрудники отдела внутренних коммуникаций (помимо организации новогоднего корпоратива, конечно), это вопрос, требующий прояснения.
Компания MCG (Moscow Consulting Group) провела опрос среди 20 руководителей служб внутренних коммуникаций крупных российских и международных компаний. В процессе опроса мы стремились понять:
- Каковы цели и задачи службы внутренних коммуникаций. Варьируются ли они в зависимости от отрасли компании? Зависят ли они от величины компании или от социальных и демографических особенностей их сотрудников?
- Каковы инструменты, используемые службами внутренних коммуникаций? Чем отличаются эти инструменты в разных компаниях? Какие из этих инструментов наиболее популярны, наиболее эффективны? И как измеряется эффективность мероприятий и инициатив?
- Какие компании можно назвать эталонами, демонстрирующими наилучшие достижения в сфере внутренних коммуникаций и почему? И какие преимущества дает использование лучших методик в сфере внутренних коммуникаций компаниям, их применяющим?
Подходы и проблемы: сходство и отличия
По результатам наших исследований мы обратили внимание на то, что даже само понятие «внутренние коммуникации» воспринимается в разных компаниях по-разному. Внутренние коммуникации – это что-то из области soft-skills. И нигде, ни в российских, ни в зарубежных компаниях, единого понимания этого термина нет. Для одних – это мероприятия по удержанию и мотивированию персонала, для других – набор инструментов для информирования сотрудников. Самые передовые руководители указывали, что задача внутренних коммуникаций заключается в формировании единого мнения сотрудников о компании, о ее целях и ценностях.
Мы не выявили никакой связи между уровнем развития внутренних коммуникаций и сферой деятельности компании, ее размером, формой собственности или другими атрибутами. Все компании пользуются примерно одинаковым набором инструментов – от внутрикорпоративных порталов до конкурсов на звание лучшего сотрудника. Здесь скорее разница в эффективности использования таких инструментов. В какой мере интранет удобен и полезен для сотрудников? В какой мере корпоративные мероприятия (встречи и обращения руководства, конкурсы и соревнования) являются содержательными и привлекательными для участников?
Наши консультанты привыкли измерять любую инициативу компании и оценивать ее с точки зрения экономической эффективности и влияния на конечный результат. Поэтому нас удивило отсутствие в сфере внутренних коммуникаций конкретных и общепринятых KPI, напрямую связанных со стратегическими целями организации в целом, а также почти полное непонимание со стороны руководителей служб внутренних коммуникаций того, что такие связи в принципе могут и должны выстраиваться и согласоваться.
Большинство специалистов внутренних коммуникаций указывали на одни и те же проблемы: на недостаточное внимание со стороны руководства, недостаточность знаний и ограниченность возможностей по обмену опытом с коллегами.
Что даст внедрение KPI
На наш взгляд, повысить статус служб внутренних коммуникаций можно будет, если найти способ определения их экономической эффективности. Конечно, это непростой путь. Но здесь будет уместным провести аналогию с эволюцией оценки качества обслуживания клиентов.
Когда-то большинство руководителей сходились на том, что да, конечно, обслуживать клиентов надо качественно и вежливо. Но что значит «качественное и вежливое обслуживание»? Как измерить и оценить степень вежливости одного сотрудника по сравнению с прочими? И как это влияет на конечный результат? Что должен делать сотрудник, если клиент требует больше внимания и вежливости, чем предусмотрено стандартами? Может, будет лучше, если сотрудник просто сосредоточится на выполнении своих прямых обязанностей, тогда он успеет обслужить больше клиентов и, как результат, принесет больше денег компании?
Так было еще десять лет назад. Но сегодня для компаний является само собой разумеющимся возможность оценки качества и вежливости обслуживания. Проводятся тренинги для сотрудников, расходуются средства на постоянный сбор и обработку информации по обратной связи от клиентов. Существуют неоспоримые и общепринятые KPI и мотивационные инструменты для оценки и вознаграждения качества работы сотрудников.
Что же произошло? Сначала за рубежом, а потом и в России, компании научились увязывать качество обслуживания с конечным результатом компании. Появились исследования, наглядно демонстрирующие, что каждый недовольный клиент с вероятностью N% расскажет Х другим существующим и потенциальным клиентам, которые с вероятностью Y% откажутся от обслуживания в данной компании. Зная средний чек клиента, можно математически рассчитать размер потерянной выгоды и влияние на прямой финансовый результат. Такой расчет можно усложнить и уточнить, определяя параметры в зависимости от социально-демографического сегмента клиентов, географического расположения объекта, продукта компании и других факторов.
Основные задачи службы внутренних коммуникаций – это трансляция единых ценностей и стратегических целей компании, информирование сотрудников о деятельности компании, повышение мотивации и сплоченности трудового коллектива.
Мы уверены, что лет через пять-десять службы внутренних коммуникаций также начнут применять общепринятую и обоснованную методологию, демонстрирующую связь качества своей работы с конечным результатом компании. Сначала передовые компании (компании, руководители которых заинтересованы в максимальной эффективности своих сотрудников) методом проб и ошибок будут пытаться найти связь между единой системой ценностей сотрудников и финансовым результатом компании. А затем постепенно их опыт будет распространяться среди прочих компаний.
Понятно, что быть первым сложно и, зачастую, затратно. Поэтому ниже мы попытались предложить руководителям-первопроходцам несколько направлений и идей, которые можно пытаться оцифровать уже сегодня.
- Сотрудники согласованно и верно транслируют стратегические цели компании во внешний мир имеющимся и потенциальным клиентам и сотрудникам. Этим они привлекают и удерживают в компании людей с определенными ценностями, совпадающими с миссией компании.
- В своих действиях сотрудники могут самостоятельно расставлять приоритеты, исходя из четкого понимания стратегии компании. Например, в случае возникновения нестандартной ситуации сотрудник имеет некий ориентир (ценности компании), и может принять решение, которое соответствует ему.
- Сотрудники, жизненные ценности которых совпадают со стратегическими задачами компании, будут дольше оставаться в штате и быстрее продвигаться по карьерной лестнице в компании.
- Сотрудники своевременно уведомляются о событиях в компании, а компания в свою очередь своевременно получает обратную связь. Таким образом, руководство имеет возможность лучше понимать, поддерживает ли персонал стратегию и тактику компании.
- Сотрудники знают своих руководителей, верят в их возможности и поддерживают их инициативы. Таким образом, повышается лояльность к компании и мотивация персонала.
Какие компании были обследованы
Исследование по изучению практик и инструментов внутренних коммуникаций (ВК) проводилось в период с декабря 2016 года по март 2017 года. В нем приняли участие представители одиннадцати российских компаний и девяти подразделений международных компаний, работающих в России. Отрасли: ритейл, финансы, здравоохранение, консалтинг и некоторые другие.
В процессе интервью с руководителями департаментов ВК мы выяснили, что бюджеты данных служб невелики. Если исключить затраты на новогодние корпоративы, они составляют менее трети бюджета внешних коммуникаций (PR) этих компаний. Численность специалистов ВК также невелика: в среднем один работник на 3000 сотрудников. Примеры компаний-участников,описание их размеров и отраслей приведены на рисунке 1
Какие инструменты используются
В ходе опроса большинство специалистов сообщили, что используют весь базовый набор инструментов ВК: рассылки, интранет, встречи руководства с сотрудниками. Однако только менее половины опрошенных компаний используют более сложные цифровые инструменты, учитывающие предпочтения современного городского жителя в потреблении контента (корпоративные мессенджеры, мобильные приложения и видеоролики), либо такие оригинальные подходы к внедрению элементов корпоративной культуры, как «послы ценностей». Послы ценностей – это сотрудники, на добровольной основе помогающие коллегам научиться использовать ценности компании в ежедневной работе. При этом мессенджеры и послов ценностей наряду со встречами руководства с сотрудниками наши респонденты рассматривают, как наиболее эффективные инструменты.
Частота использования инструментов ВК, а также мнение наших респондентов относительно оценки эффективности этих инструментов отражены на рисунке 2.
Три уровня внутренних коммуникаций
Несмотря на то, что в целом, набор используемых инструментов схож, уровень развития внутренних коммуникаций в компаниях довольно сильно разнится. В ходе нашего исследования мы выделили три стадии развития функции ВК. Разумеется, такое деление является в некоторой степени условным, и качество различных аспектов ВК в одной компании может сильно отличаться. Однако схожих черт у процессов внутренних коммуникаций в компаниях, попавших в одну группу, все же больше чем различий.
К первой группе мы отнесли компании, которые используют базовый набор процессов внутренних коммуникаций (1). Речь идет главным образом о таких востребованных бизнесом функциях как организация мероприятий и информирование сотрудников о ключевых событиях. При этом используется минимальный набор коммуникационных инструментов (интранет, корпоративный журнал, рассылки) и, как правило, не применяется ни продуманная стратегия, ни, тем более, объективная оценка эффективности. В основном в эту группу вошли небольшие по размеру компании, которые только недавно начали внедрять инструменты ВК, либо филиалы крупных международных компаний без интенсивной локализации бизнеса (например, небольшие филиалы международных банков с ограниченным количеством предлагаемых на российском рынке продуктов).
Подавляющее большинство компаний-респондентов по уровню развития ВК попали в группу, которую мы назвали ключевой сервис (2). Она предполагает более широкий набор инструментов ВК и более высокий уровень их использования. В таких компаниях специалисты по внутренним коммуникациям сами инициируют мероприятия для повышения вовлеченности персонала, а также активно развивают имеющиеся каналы и запускают новые. Стратегия внутренних коммуникаций в этом случае может являться частью общей коммуникационной стратегии компании, а подходы к оценке эффективности инструментов могут включать как опросы удовлетворенности сотрудников, так и базовую пользовательскую статистику по посещаемости мероприятий и заходов на страницы для цифровых каналов коммуникации. В таких компаниях руководство понимает, что успех компании и уровень мотивации сотрудников как-то взаимосвязаны, однако прямых попыток определения корреляции между финансовым результатом и эффективностью инструментов ВК не предпринимается.
В двух-трех компаниях нашей выборки внутренние коммуникации играют большую, а иногда и главенствующую роль в деле повышения вовлеченности персонала и могут называться системообразующей функцией (3). В этих компаниях ведется системная работа с брендом работодателя, а отдел внутренних коммуникаций может инициировать совместные стратегические проекты с бизнесом. При этом стратегия внутренних коммуникаций декомпозируется из стратегии компании, а для оценки эффективности используется широкий набор методов, начиная с фокус-групп и заканчивая детальной оценкой пользовательской статистики по каждому цифровому каналу на уровне популярного веб-портала.
На приведенных ниже рисунках 3, 4, 5 мы обозначили каждую из вышеописанных групп как 1, 2, 3.
Коммуникационные инструменты в действии
Различия в уровне развития внутренних коммуникаций в компаниях наглядно проявляются в особенностях использования инструментов. Так, компании из третьей группы не только используют новейшие цифровые технологии, но и находят способы усилить действенность традиционных инструментов с помощью нестандартных подходов (например, привлечение политтехнологов для подготовки выступлений CEO в региональных представительствах).
На рисунке 3 представлены особенности использования инструментов внутренних коммуникаций в компаниях, принявших участие в исследовании.
На рисунке 4 отражены различия в подходах к оценке эффективности, применяемых в компаниях, отнесенных к разным группам.
К сожалению, в нашей выборке не нашлось ни одной компании, в которой бы исследовалась связь между внутренними коммуникациями и результативностью бизнеса. А ведь именно это в значительной степени и вызывает все те сложности, с которыми сталкиваются отделы внутренних коммуникаций в своей работе.
Что мешает коммуникаторам
На рисунке 5 мы показали основные барьеры, которые ограничивают возможности служб ВК, и которые упоминаются нашими респондентами.
Статья подготовлена при участии Дмитрия Плотникова и Антона Элемосо
Фото: freeimages.com
