Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Во-о-от!! :)
А следовательно? Если ее нельзя снять с себя, то как ее можно передать? :)
Нельзя же передать свою шапку другому, не сняв ее с себя, верно? :))
Без снятия с себя ответсвенности не может быть и ее передачи другому....
Можно лишь создать новую ответственность для другого, но не передать ему свою.
А вот представьте себе....И снять с себя нельзя, и передать можно. Мало того, нужно
Прочитайте то, что я написала выше. Ответственность не похожа на шапку. Передав которую, вы ее лишаетесь.
Ответственность похожа на знание, передав которое, вы не уменьшаете его у себя.
Ваш пример с шапкой только запутывает ситуацию. Эта аналогия не уместна, ложна и вредна.
Честно говоря, я ооочень удивлена. Такой на мой взгляд, простой вопрос, так запутал народ.
Делегирование полномочий это всегда делегирование трио:
1. Задачи
2. Ответственности за ее выполнение
3. Полномочий для выполнения задачи.
По - другому на бывает
У Вас есть ответственность передо мной, допустим. Вы пообещали сходить для меня в магазин и купить мне апельсинов. Я Вам, допустим, заплатил за это миллион рублей.
Вы решили делегировать поход в магазин Вашему знакомому. У него возникла перед Вами ответственность. Но не возникло никакой ответственности передо мной, верно? Я его даже не знаю и за апельсины буду спрашивать по-прежнему с Вас.
Каким образом Вы передали Вашему знакомому ответственность? Вы ему ничего не передали. Ответственность передо мной осталась у Вас.
А то, что в процессе Вы там насоздавали еще кучу новых ответственностей попутно - не имеет к первоначальной ответсвенности никакого отношения.
Так что - все-таки аналогия с шапкой.
Тогда можно начать с сути. Дело не терминах.
Зависит от ситуации, обещания не всегда формулируются вербально. Иногда это пересекается с чувством долга и репутацией. Но если мы о бизнесе, то можно говорить о зонах ответственности менеджера, его обязательствах, ожидаемых результатах и системе отчетности. Могут быть прочие и взаимные обязательства и обещания по отношению к этому менеджеру.
Конечно. Может быть и наоборот, если речь идет об человеческих отношениях.
Если мы о персональной ответственности менеджера и о том, что может быть зафиксировано в контракте - почему нет. Там может быть всё, с чем стороны согласны, если это не противоречит закону.
Я бы не сужал до ответственности перед учредителями - скажем, перед нанимателями.
Ответ очевиден - нет. Речь в данном случае идет о результатах работы организации и необходимых мерах по их достижению. Ответственность за результат никто с менеджера не снимает. Делегирование этому не противоречит.
Это не вопрос вины. Результаты на столе. Кто еще, что и почему делал в организации, в данном случае не так важно. Ответственность на том, на кого она первоначально была возложена.
Обещания передать нельзя, если вторая сторона с этим не согласна. Во многих бизнес-культурах - даже устные обещания. Жаль, что пока не в нашей.
Обязательства остаются, пока их не снимут. В данном случае это, скорее, филология. В контракте обещаний не бывает.
В общем случае и в данном контексте - да. Вы можете от них отказаться, если в момент их принятия Вами обсуждались и фиксировались какие-то важные и необходимые условия, которые не были выполнены второй стороной, или, к примеру, в ситуации форс-мажора. Такое бывает достаточно часто, тем более - в наши дни. Никого без головы я не видел.
Тут интересна вся история. Обычно топ-менеджер берет на себя обязательства при условии, что ... (далее - длинный список). А потом в этой жизни что-то меняется.
На мой взгляд, это утверждение больше относится к микробизнесу, чем к малому.
К малым предприятиям, согласно законодательству РФ, отнесены предприятия с численностью сотрудников от 16 до 100 человек. И если в компаниях с 20 сотрудниками отдельные владельцы еще могут пытаться всем управлять единолично, то после 20 сотрудников практически все начинают создавать подразделения и какую-то часть управленческих задач передавать руководителям подразделений.
Т.е. речь идёт не столько об отсутствии делегирования, сколько о качестве делегирования.
Согласна: чтобы начать действовать иначе, чем привык, владелец должен начать думать иначе, чем привык. А для этого ему нужны веские причины, понимание нового (для него) способа мышления и самодисциплина.
Пока этого нет, изменений не будет, или они не приживутся.
Да, делегировать задачи просто, это банальные поручения.
Делегировать полномочия и ответственность несколько сложнее. Мало передать, надо, чтобы ещё и приняли. Непрерывный контроль на уровне консолидированной информации необходимо иметь, ограничения и т.д.
Сергей, Вы опять сконструировали ложную аналогию.
В задаче речь шла не о знакомом, а о подчиненном. У вас нет по отношению к знакомому никаких полномочий. Ни общих, ни дисциплинарных. Вы не имеете права его наказывать. Относительно подчиненных у вас есть полномочия. Официальные. В том числе, дисциплинарные. Вы можете его поощрять и наказывать в рамках этих полномочий по результатам выполнения им поставленных вами задач. И подчиненный, вступая в организацию, принимает на себя эти правила. Он соглашается быть подчиненным в иерархии организационной власти.
В Вашем примере с апельсинами нет должностной иерархии. Вы знакомому не начальник, он вам не подчиненный. Там вообще нет силы организации. Максимум, что вы можете, это обидеться на знакомого. На таких отношениях организацию не построишь.
Поэтому вы и не можете делегировать знакомому ни полномочия, ни ответственность при покупке апельсин. Можно рассмотреть другую ситуацию, когда вы официально доверяете. Оформляя доверенность на определённые действия. Доверенность, согласно гражданскому кодексу, позволяет передать задачу, полномочия и ответственность.
Дове́ренность — письменное уполномочие, выдаваемое одним лицом другому лицу для представительства перед третьими лицами в правоотношениях. Сторонами доверенности выступают доверитель («представляемый») и доверенное лицо («представитель», «поверенный»).
"Но это, уже совсем другая история..." Покупка апельсин не требует оформления доверенности.
Сила организации, как раз и состоит в том, что вниз по иерархии можно и нужно передавать неразрывную тройку:
- задачи
- ответственность за их выполнение
- полномочия, необходимые для выполнения задачи.
Если нет неразрывного трио, нет и силы в организации.
Это множество знакомых, ничем не связанных между собой. Кроме Здрасьте!
Организация означает наличие вертикали власти. И связанных с этим, особых правоотношений между сотрудником - начальником и сотрудником - подчиненным.
В ней, конечно, существуют и горизонтальные отношения. Как внутри, так и вне ее. Например, между менеджером по продажам и клиентом.
Тут нет иерархии власти. А значит нельзя делегировать Трио. Вы не можете передать клиенту задачу, ответственность за нее и полномочия для нее.
Это иные отношения.
Так что аналогия с шапкой в рассматриваемой задаче - ложная.
Ну я отношу к малому бизнесу модель управления солнышко. Эта модель эффективна до 7-8 человек, а растянуть ее можно годами тренировки не более 23-26 человек, далее всегда коллапс и рассыпание организации до количества участников которые директор вытягивает.
Мое мнение - невозможно просто взять и передать какую то часть задач руководителям подразделений. Это сразу ломает всю остальную модель. Получается - отдал управление и тут же забрал его. Без серьезного мировоззренческого кризиса или внешнего давления поменять систему управления нельзя. И эта смена модели потребует замены всех остальных людей в организации. Короче я не вижу принципиальной возможности сделать это степ бай степом.
Как я уже писала выше, в России малым бизнесом считается несколько иное.
То, что Вы "не видите", не означает, что технологий управляемого развития организаций не существует. Подходы давно известны и о них писали многие - от Эдварда Деминга и Питера Сенге до Александра Высоцкого.
С точки зрения теории систем такие переходы невозможны. Спорить не буду, я не видел как это делается. Мне кажется решается это только отстранением предыдущего руководителя полностью из управления и заменой на того кто в модели среднего или крупного работает.